Valdymo lygiai įmonėje. Vadybos raidos kryptys: pagrindiniai etapai, mokslinės mokyklos ir vadybos sampratos

Valdymo lygiai ir vadovų tipai

Baigė trečio kurso studentė

fakultetas Verslas ir vadyba

Patikrintas mokytojo

· VALDYMO LYGIAI.

· Valdymas kaip sąvoka

· Horizontalusis ir vertikalus darbo pasidalijimo principas

· Valdymo lygiai

· VADOVAS IR VADOVAS. BENDRI IR SKIRIAMI YPATUMAI.

· Valdymo ir vadovo funkcijos

· Lyderis ir lyderio funkcijos

· Lyderiai ir vadovai. Bendrieji ir skiriamieji bruožai.

· LYDERIŲ TIPAI. VADOVANO REIKALINGOS SAVYBĖS.

· Pagrindiniai lyderių tipai

· Šiuolaikiniam lyderiui būtinos savybės

Išvados ir išvados

· VALDYMO LYGIAI

· Valdymas kaip sąvoka

Kontrolė yra planavimo, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės procesas, būtinas siekiant suformuluoti ir pasiekti organizacijos tikslus (Meskon M. Kh.).

Peteris F. Druckeris, daugelio laikomas pirmaujančiu pasaulyje vadybos ir organizavimo teoretiku, siūlo kitokį apibrėžimą. "Valdymas - tai ypatinga veikla, kuri netvarkingą minią paverčia efektyvia, sutelkta ir produktyvia grupe“.

Valdymas (kaip procesas) – tai valdymo subjekto įtaka objektui, siekiant tam tikrų tikslų. Valdymo subjektais gali būti investuotojas, valdytojas, valstybės, įmonių ar verslo valdymo organas. Valdymo objektais gali būti subjekto atžvilgiu žemesnio valdymo lygio objektai (korporacinė įmonė, įmonės padalinys, federacijos subjektas ir kt.), žemesnio valdymo lygio vadovas subjekto atžvilgiu. subjektas, specialistas, darbuotojas, darbuotojo darbo objektai ir priemonės ir kt.

Valdymas – tai kelių tarpusavyje susijusių funkcijų įgyvendinimas: planavimo, organizavimo, darbuotojų motyvavimo ir kontrolės. Susiformuoja šių funkcijų sąveika tarpusavyje vienas procesas, arba, kitaip tariant nenutrūkstama tarpusavyje susijusių veiksmų grandinė .

Valdymas kaip toks yra ir socialinių pokyčių katalizatorius, ir reikšmingų socialinių pokyčių pavyzdys. Ir galiausiai, vadyba labiau nei bet kas kitas paaiškina reikšmingiausią mūsų amžiaus reiškinį – švietimo sprogimą. Kuo daugiau aukštesnio išsilavinimo žmonių, tuo labiau jie priklausomi nuo organizacijos. Beveik visi žmonės, turintys aukštesnį nei vidurinį išsilavinimą, visose išsivysčiusiose pasaulio šalyse JAV šis skaičius yra daugiau nei 90%, visą savo gyvenimą praleis kaip kontroliuojamų organizacijų darbuotojai ir negalės gyventi bei uždirbti. gyvenimas už organizacijos ribų“.

· Horizontalusis ir vertikalus darbo pasidalijimo principas

Didelės organizacijos turi atlikti labai didelius valdymo darbus. Tai reikalauja vadovaujamo darbo pasidalijimasį horizontalią ir vertikalią.

Horizontalus darbo pasidalijimo principas – vadovų paskyrimas į atskirų padalinių ir skyrių vadovus.

Vertikalusis darbo pasidalijimo principas – tai valdymo lygių hierarchijos sukūrimas, siekiant koordinuoti horizontaliai padalintą valdymo darbą, siekiant organizacijos tikslų.

Taip pat šiame skyriuje apžvelgsime 3 valdymo lygius, arba, kitaip tariant, tris vadovų kategorijas.

· Valdymo lygiai

· Žemesnio lygio vadovai(operatyviniai vadovai). Gausiausia kategorija. Jie stebi gamybos užduočių įgyvendinimą ir išteklių (žaliavų, įrangos, personalo) naudojimą. Jaunesnieji viršininkai yra meistras, laboratorijos vedėjas ir kt. Žemesnio lygio vadovo darbas labai įvairus, jam būdingi dažni perėjimai nuo vienos veiklos rūšies prie kitos. Žemesnio lygio vadovų atsakomybės lygis nėra labai aukštas, kartais darbas susijęs su nemaža fizinio darbo dalimi.

Tipiškas šio lygio pareigybių pavadinimas yra meistras, pamainos meistras, seržantas, skyriaus vedėjas, vyriausioji slaugytoja. Dauguma vadovų apskritai yra žemesnio lygio vadovai. Daugelis žmonių pradeda savo vadovo karjerą eidami šias pareigas.

Tyrimai parodė, kad tiesioginio vadovo darbas yra įtemptas ir kupinas veiksmo. Jai būdingos dažnos pertraukos ir perėjimai nuo vienos užduoties prie kitos. Pačios užduotys gali būti trumpos. Vienas tyrimas parodė, kad vidutinis laikas, per kurį meistras atliko vieną užduotį, buvo 48 sekundės. Trumpas ir kapitono priimtų sprendimų įgyvendinimo laikotarpis. Beveik visada jie įgyvendinami greičiau nei per 2 savaites. Nustatyta, kad apie pusę savo darbo laiko amatininkai praleidžia bendraudami. Jie daug bendrauja su savo pavaldiniais, mažai su kitais šeimininkais ir labai mažai su savo viršininkais.

· Vidurinės grandies vadovai. Jie stebi žemesnio lygio vadovų darbą ir perduoda apdorotą informaciją vadovams vadovybė. Į šį lygį įeina: katedros vedėjai, dekanas ir kt. Vidurinės grandies vadovams tenka žymiai didesnė atsakomybės dalis.

Didelėje organizacijoje gali būti tiek daug vidurinės grandies vadovų, kad gali tekti atskirti grupę. Ir jei toks padalijimas įvyksta, tada atsiranda du lygiai, iš kurių pirmasis vadinamas aukščiausio lygio vidurinės grandies vadovybė, antras - žemesnio lygio viduriniosios grandies vadovybė.

Sunku apibendrinti viduriniosios grandies vadovo charakterį, nes jis labai skiriasi įvairiose organizacijose ir netgi toje pačioje organizacijoje.

Vidurinės grandies vadovas dažnai vadovauja dideliam organizacijos padaliniui ar skyriui. Jo darbo pobūdį labiau lemia padalinio, o ne visos organizacijos darbo turinys. Pavyzdžiui, gamybos vadovo darbas pramonės įmonėje pirmiausia apima žemesnio lygio vadovų darbo koordinavimą ir vadovavimą, produktyvumo duomenų analizę ir bendravimą su inžinieriumi kuriant naujus produktus. Tos pačios įmonės išorės ryšių skyriaus vadovas didžiąją laiko dalį praleidžia ruošdamas referatus, skaitydamas, kalbėdamas ir kalbėdamas, taip pat įvairių komitetų posėdžiuose.

Tačiau apskritai viduriniosios grandies vadovai veikia kaip buferis tarp aukštesnės ir žemesnės vadovybės. Jie rengia informaciją vyresniųjų vadovų priimamiems sprendimams ir perduoda šiuos sprendimus, dažniausiai juos transformavus į technologiškai patogią formą, specifikacijų ir konkrečių užduočių forma žemesnio lygio tiesioginiams vadovams.

Vidurinės grandies vadovams patinka socialinė grupė 80-aisiais patyrė ypač didelę įvairių ekonominių ir technologinių gamybos pokyčių įtaką. Asmeniniai kompiuteriai panaikino kai kurias savo funkcijas, o pakeitė kitas, todėl vyresnieji vadovai gali gauti informaciją tiesiai iš šaltinio prie savo stalo, o ne filtruoti ją per viduriniosios grandies vadovus. Dėl įmonių susijungimų bangos ir bendro spaudimo gerinti veiklos efektyvumą kai kuriose organizacijose smarkiai sumažėjo ir vidurinės grandies vadovų skaičius.

· Vyresnieji vadovai. Pati mažiausia kategorija. Jie atsakingi už organizacijos strategijos kūrimą ir įgyvendinimą bei jai ypač svarbių sprendimų priėmimą. Vyresnieji vadovai yra: įmonės prezidentas, ministras, rektorius ir kt. Vyresniojo vadovo darbas labai atsakingas, nes darbų apimtis didelė, o veiklos tempas intensyvus. Jų darbas daugiausia susijęs su psichine veikla. Jie turi nuolat priimti valdymo sprendimus.

Paprastai egzistuoja valdymo hierarchija (piramidė) su diferencijavimu pagal vadovavimo galią, sprendimų priėmimo kompetenciją, valdžią ir pareigas.

Valdymo hierarchija yra įrankis, padedantis įgyvendinti įmonės tikslus ir garantuoti sistemos išsaugojimą. Kuo aukštesnis hierarchinis lygis, tuo didesnė atliekamų funkcijų apimtis ir sudėtingumas, atsakomybė, strateginių sprendimų dalis ir prieiga prie informacijos. Kartu didėja kvalifikaciniai reikalavimai ir asmeninė vadybos laisvė. Kuo žemesnis lygis, tuo didesnis sprendimų paprastumas, dalis veiklos tipai veikla.

Piramidės forma naudojama parodyti, kad kiekviename paskesniame valdymo lygyje yra mažiau žmonių nei ankstesniame.

· VADOVAS IR VADOVAS. BENDRI IR SKIRIAMI YPATUMAI

· Valdymas ir vadovo funkcijos

Valdymas- yra valdymo metodų sistema rinkos sąlygomis arba rinkos ekonomika, kurios apima įmonės orientaciją į rinkos paklausą ir poreikius, nuolatinį siekį kuo mažesnėmis sąnaudomis didinti gamybos efektyvumą, siekiant optimalių rezultatų.

Vadyba taip pat yra žmogaus pažinimo sritis, padedanti atlikti valdymo funkciją. Galiausiai vadyba kaip kolektyvinis vadovų terminas yra tam tikra žmonių kategorija, socialinis sluoksnis tų, kurie atlieka vadybinį darbą. Valdymo svarba ypač aiškiai buvo pripažinta praėjusio amžiaus ketvirtajame dešimtmetyje. Jau tada tapo akivaizdu, kad ši veikla virto profesija, žinių sritis – savarankiška disciplina, o socialinis sluoksnis – labai įtakinga socialine jėga. Didėjantis šios socialinės jėgos vaidmuo paskatino kalbėti apie „vadybininkų revoliuciją“, kai paaiškėjo, kad egzistuoja milžiniškos korporacijos, turinčios milžinišką ekonominį, gamybinį, mokslinį ir techninį potencialą, savo galia prilygstančią ištisoms valstybėms. Didžiausios korporacijos ir bankai sudaro didžiųjų valstybių ekonominės ir politinės jėgos šerdį. Vyriausybės priklauso nuo jų, daugelis jų yra tarpvalstybinio pobūdžio, išplečiančios savo gamybos, platinimo, paslaugų ir informacijos tinklus visame pasaulyje. Tai reiškia, kad vadovų sprendimai, kaip ir sprendimai valstybininkai, gali nulemti milijonų žmonių, valstybių ir ištisų regionų likimus. Tačiau vadovų vaidmuo neapsiriboja jų buvimu tik didžiulėse daugiapakopėse ir šakotose įmonių valdymo struktūrose. Brandžios rinkos ekonomikos sąlygomis ne mažiau svarbus ir smulkusis verslas. Vertinant pagal kiekį, tai daugiau nei 95% visų įmonių, tai arčiausiai kasdienių vartotojų poreikių ir kartu techninės pažangos bei kitų naujovių bandymų poligonas. Daugumai gyventojų tai taip pat yra darbas. Sumaniai valdyti smulkųjį verslą reiškia išgyventi, stovėti ir augti. Kaip tai padaryti – taip pat klausimas efektyvus valdymas.

Šiuolaikine prasme – vadovas- tai vadovas ar vadovas, einantis nuolatines pareigas ir turintis teisę priimti sprendimus dėl konkrečių rinkos sąlygomis veikiančios įmonės veiklos rūšių. Daroma prielaida, kad vadovo priimti sprendimai yra pagrįsti ir parengti panaudojimo pagrindu naujausius metodus valdymas.

Terminas „vadybininkas“ yra gana plačiai paplitęs ir vartojamas kalbant apie:

Organizatoriui specifiniai tipai dirbti atskiruose padaliniuose arba programos tikslinėse grupėse;

Visos įmonės ar jos padalinių (padalinių, padalinių, padalinių) vadovui;

Vadovui pavaldinių atžvilgiu;

Bet kokio valdymo lygio administratoriui, kuris darbą organizuoja pagal šiuolaikinius metodus.

Bet kuriai organizacijai yra taikomas valdymo procesas, kurį sudaro funkcijų, kurias turi atlikti kiekvienas vadovas, įgyvendinimas. Šiuo metu vadybos literatūroje vyrauja tendencija vadybą vertinti kaip funkcijų įgyvendinimą. Galime tik pasakyti, kad nėra bendro sutarimo dėl to, kas yra šios valdymo funkcijos.

VALDYMAS – tai planavimo, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės procesas, būtinas suformuluoti ir pasiekti organizacijos tikslus.

Taigi planavimas, organizavimas, motyvavimas ir kontrolė yra keturios pagrindinės vadovo funkcijos.

Pažvelkime į kiekvieną iš jų šiek tiek išsamiau.

PLANAVIMAS. Planavimo funkcija apima sprendimą, kokie turėtų būti organizacijos tikslai ir ką organizacijos nariai turėtų daryti, kad tie tikslai būtų pasiekti. Iš esmės planavimo funkcija atsako į šiuos tris pagrindinius klausimus :

Kur šiuo metu esame?

Kur norime eiti?

Kaip mes tai padarysime?

Per planavimą Vadovybė stengiasi nustatyti pastangų ir sprendimų priėmimo gaires, kurios užtikrintų tikslo vienybę visiems organizacijos nariams. Kitaip tariant, planavimas yra vienas iš būdų, kuriuo vadovybė užtikrina, kad visų organizacijos narių pastangos būtų nukreiptos bendriems jos tikslams pasiekti. Planavimas organizacijoje nėra atskiras vienkartinis įvykis dėl dviejų svarbių priežasčių. Pirma, nors kai kurios organizacijos nustoja egzistuoti pasiekusios tikslą, kuriam iš pradžių buvo sukurtos, daugelis stengiasi išlikti kuo ilgiau. Todėl jie iš naujo apibrėžia arba pakeičia savo tikslus, jei beveik visi pirminiai tikslai yra pasiekti. Antroji priežastis, kodėl planavimas turi būti vykdomas nuolat, yra nuolatinis ateities netikrumas. Dėl aplinkos pokyčių ar sprendimų klaidų įvykiai gali klostytis ne taip, kaip vadovybė tikėjosi kurdama planus. Todėl planus reikia peržiūrėti, kad jie atitiktų tikrovę.

ORGANIZAVIMAS . Organizuoti reiškia sukurti tam tikrą struktūrą. Yra daug elementų, kuriuos reikia struktūrizuoti, kad organizacija galėtų įgyvendinti savo planus ir taip pasiekti savo tikslą. Vienas iš šių elementų – darbas, specifinės organizacijos užduotys. Kadangi darbus atlieka žmonės, kitas svarbus organizacijos funkcijos aspektas yra nustatyti, kas tiksliai turėtų atlikti kiekvieną konkrečią užduotį iš daugybės tokių užduočių, kurios egzistuoja organizacijoje, įskaitant valdymo darbą. Vadovas atrenka žmones konkretus darbas, suteikiant asmenims užduotis ir įgaliojimus arba teises naudoti organizacijos išteklius. Šie delegatai prisiima atsakomybę už sėkmingą savo pareigų vykdymą. Taip elgdamiesi jie sutinka laikyti save pavaldiniais lyderiui.

MOTYVACIJA. Lyderis visada turi atsiminti, kad net ir patys geriausi planai bei tobuliausia organizacinė struktūra neduoda naudos, jei kas nors neatlieka tikrojo organizacijos darbo. O motyvavimo funkcijos uždavinys – užtikrinti, kad organizacijos nariai darbą atliktų pagal jiems pavestas pareigas ir pagal planą. Vadovai visada atliko savo darbuotojų motyvavimo funkciją, nesvarbu, ar jie patys tai suvokė, ar ne. Anksčiau motyvacija buvo paprastas dalykas, siūlantis atitinkamą piniginį atlygį mainais už pastangas. Tai buvo pagrindas mokslo vadybos mokyklos motyvavimo požiūriui.

Elgsenos mokslų tyrimai parodė grynai ekonominio požiūrio nesėkmę. Lyderiai to išmoko motyvacija, t.y. sukurti vidinę motyvaciją imtis veiksmų , yra sudėtingų poreikių, kurie nuolat kinta, rezultatas .

Dabar suprantame, kad, norėdamas efektyviai motyvuoti savo darbuotojus, vadovas turi nustatyti, kokie tie poreikiai iš tikrųjų yra, ir sudaryti sąlygas darbuotojams tuos poreikius patenkinti gerai atlikdami savo veiklą.

KONTROLĖ. Dėl nenumatytų aplinkybių organizacija gali nukrypti nuo iš pradžių numatyto kurso valdymo. Ir jei vadovybei nepavyks nustatyti ir ištaisyti šių nukrypimų nuo pirminių planų, kol organizacijai nebus padaryta rimta žala, iškils pavojus jos tikslų siekimui, o gal net pačiam jos išlikimui.

Kontrolė – tai procesas, užtikrinantis, kad organizacija iš tikrųjų pasieks savo tikslus. Egzistuoti trys valdymo kontrolės aspektai : Standartų nustatymas– tai tikslus tikslų, kuriuos reikia pasiekti per tam tikrą laikotarpį, apibrėžimas. Jis pagrįstas planais, parengtais planavimo proceso metu. Antrasis aspektas yra matuoti, kas iš tikrųjų buvo pasiekta tam tikram laikotarpiui ir to, kas buvo pasiekta, palyginimas su laukiamais rezultatais. Jei abi šios fazės atliekamos teisingai, tai organizacijos vadovybė ne tik žino, kad organizacijoje yra problema, bet ir žino tos problemos šaltinį. Šios žinios būtinos norint sėkmingai įgyvendinti trečiąjį etapą, ty etapą, kuriame, jei reikia, imamasi veiksmų rimtų nukrypimų nuo pradinio plano ištaisymas. Vienas iš galimų veiksmų yra peržiūrėti savo tikslus, kad jie būtų realesni ir labiau tinkami situacijai.

· Lyderis. Lyderio funkcijos.

Yra organizacijų, kuriose lyg ir viskas daroma teisingai, bet kažko vis tiek trūksta. Jie neturi sielos, nieko, kas leistų įkvėpti gyvybės administracinei sistemai. Jie egzistuoja be tikėjimo, be meilės ir be vilties. Jie pasmerkti tokiai pilkai egzistencijai, nebent atsirastų žmogus ar bendraminčių komanda, kurie šioje sustingusioje sistemoje atras esmę ir prasmę, o tada sugrįš viltis. Toks žmogus vadinamas lyderiu, o vaidmuo, kuriame jis veikia, vadinamas lyderiu.

Apskritai, įvairiuose šaltiniuose lyderis apibrėžiamas kaip žmogus, mąstantis globaliai, numatantis potencialias galimybes, kuriantis bendrą ateities viziją, skatinantis žmonių gebėjimų ugdymą, deleguojantis jiems valdžią, vertinantis žmonių skirtumus, ugdo komandinį požiūrį į darbą, partnerystės jausmą, sveikina pokyčius, demonstruoja technologijų išmanymą, skatina konstruktyvų iššūkius, užtikrina klientų pasitenkinimą, pasiekia sėkmės konkuruojant su konkurentais, demonstruoja asmeninius pasiekimus, aukštą kompetencijos lygį, demonstruoja norą vadovauti bendradarbiaujant , veikia pagal nurodytas vertybes, tačiau gali jas keisti, jei to reikalauja situacija.

Vadovavimo vieta organizacijoje

Nustatykime lyderio savybių taikymo organizacijoje apimtį. Trys lyderystės sampratos gali būti mūsų išeities taškas: kokybės sistemoje (QS), psichologijoje ir vadyboje.

U. Edvardas Demingas apibrėžia lyderystę „kaip darbo metodą, kuriuo siekiama padėti darbuotojams atlikti savo darbą geriausias būdas“ Iš teorijos žinoma, kad lyderystė yra neatskiriama komandų ir grupių darbo sudedamoji dalis. M. Mesconas ir bendraautoriai lyderystę taip pat priskiria vidiniams organizacijos veiksniams, o tiksliau – „žmonių“ posistemiui.

Japonijos vadybos ekspertai mano, kad svarbiausia lyderystė yra aukščiausios vadovybės. Juk kad ir kaip būtų ugdoma vietinė lyderystė, jei įmonės vadovas pirmenybę teikia sofai ir laikraščiui, o ne sveikai rizikai ir veiksmui, kad ir kaip stengtųsi jo pavaldiniai, vargu ar jiems pavyks judėti į priekį.

Lyderystė ir galia

Valdžia ne visada yra lyderystė. Tačiau, matyt, visada yra priešingai: lyderystė sukuria galią ir iš esmės ją užtikrina. Skirtumas tarp vadovavimo ir paprastos administracinės valdžios yra tas, kad tai yra valdžia, kuriai nereikia naudoti jėgos, nors ji ją turi. Jėga tampa nereikalinga, kai vadovybei į pagalbą ateina ideologija. Būtent lyderis yra raginamas suformuluoti idėją ar idėjų sistemą, kuria nori tikėti tie, kuriems reikia tikėjimo, o tie, kurie ieško paaiškinimų, yra pasirengę priimti. Kad išvengtų pasipriešinimo, vadovas turi būti stiprus. Didysis indų mąstytojas S. Vivekananda sakė: „Silpnumas sukelia pačią pasipriešinimo idėją“. Lyderis negali būti silpnas pagal apibrėžimą.

Kada reikalingas lyderis?

Vadovas turi būti stiprus, kaip ir lyderis, bet ar vadovas visada turi būti lyderis? Dauguma šiuolaikinių autorių į tai atsako teigiamai. Bet kurioje organizacijoje visi procesai pradeda tekėti aktyviau, kai prie vairo atsiranda lyderis. W. Edwardsas Demingas rašė, kad lyderystė yra kokybės sistemos paleidiklis, o be jos ji yra daugiau fikcija nei realybė. „Vadovavimas reikalingas visiems sistemos komponentams“, – G.R. pratarmėje pažymėjo Demingas. Niva „Daktaro Demingo erdvė“. Ir, visų pirma, svarbus vadovaujantis aukščiausios vadovybės vaidmuo, be kurio konstruktyvūs pokyčiai praktiškai neįmanomi. Viena iš pagrindinių inovacijų vadybos teorijos nuostatų yra teiginys, kad lyderystė yra esminis inovacijų proceso ir kultūros ugdymo organizacijoje elementas. Lyderystė yra raktas, kuris atveria kelią į verslo sėkmę. Juranas pabrėžia, kad vadovybės lyderystė yra viena iš aštuonių išmoktų pamokų sėkmingų įmonių. T. Conti išsako panašias nuomones.

Edgemanas sako, kad nauja, į kokybę orientuota organizacija priklauso nuo lyderystės, kuri sukuria vidines sėkmės sąlygas. Be abejo, galutinė korporacijos sėkmė priklausys nuo visų jos darbuotojų gebėjimo kūrybiškai dirbti kartu siekiant bendro tikslo. Bet čia vėl neapsieisime be lyderystės, kuri maitina ir palaiko reikalingų įgūdžių ir reikalingas požiūris. Pasak Melissos Horner, lyderystė šiandien yra ne kas kita, kaip aukščio, į kurį reikia šokti, nustatymas.

Tai, kad vadovas, valdantis kitų žmonių elgesį, turi turėti lyderio savybių, neabejoja nė vienas iš šiuolaikinių tyrinėtojų ir sėkmingiausių vadybos praktikų. Visi pažangūs verslo modeliai gali būti atpažįstami pagal pagrindinį lyderystės vaidmenį juose. Tai tokių šviesuolių kaip W. Edwardsas Demingas, Josephas Juranas, Peteris Druckeris, Tito Conti ir kt. modeliai. Lyderystė šiuo atveju paprastai reiškia aukščiausią vadovybę ir, kiek mažiau, vietinę vadybą.

Tačiau ši problemos vizija pradeda keistis. Kokybės vadybos konferencijoje Budapešte profesorius Kondo pažymėjo:

„Vyresni ir viduriniosios grandies vadovai negali ignoruoti lyderystės svarbos“. O Peteris Senge'as neseniai viename interviu pažymėjo, kad įmonėms reikia trijų tipų lyderių: lyderio - įmonės ar organizacijos vadovo, lyderių-vadybininkų, kurie vykdo įmonės politiką vietoje, ir lyderių-aktyvistų, tarp paprastų darbuotojų. organizacijos, kuri nuolat palaiko „ugnį ugnyje“ ir neleidžia jai išnykti, kol nėra šalia. Tokiu būdu galite įkvėpti visą įmonę nuo viršaus iki apačios ir gauti tik reikiamus atsiliepimus, kad kiekvieną dieną nuolat tobulintumėte procesą.

Taigi, lyderystė yra neatsiejama šiuolaikinės vadybos sistemos dalis, be to, lyderystė yra šios sistemos „paleidimo mechanizmas“, dėl kurio atgyja visi techniniai elementai, sąvokos ir principai.

Lyderystė yra ne tik neatsiejama, bet ir nepakeičiama dalis. Galų gale, jo nebuvimas sukels didelių finansinių nuostolių ir konkurencingumo praradimą. Yra nuomonė, kad lyderystę galima pakeisti aiškia kontrolės, bausmių ir apdovanojimų sistema. Kas iš to išeis? Nėra lyderystės – griežtesnė kontrolė (reikia kontroliuoti, bent jau dažniau), daugiau laiko skiriama užduoties kėlimui, klimatas komandoje prastesnis – prarandami resursai: laikas ir žmogus. Reikalingos lėšos papildomam kontrolieriui samdyti arba kontrolės tarnybai organizuoti; įtakos turi ir darbuotojų kaita, kurią sukelia blogas klimatas komandoje finansinė būklė organizacijose. Viskas kartu daro įtaką įmonės efektyvumui, žinoma, ne į gerąją pusę. Iš to galime daryti išvadą, kad lyderystė yra „geros organizacijos ir pasaulinio konkurencingumo“ raktas.

· Vadovai ir vadovai. Bendrieji ir skiriamieji bruožai.

Lyderiai įveda pokyčius. Ten, kur pokyčių galima išvengti, pakanka valdymo. Tačiau šiandienos sparčių ir vis spartėjančių pokyčių eroje tokių statiškų verslo sričių vis mažiau.

Pagrindinis skirtumas tarp vadovų ir lyderių slypi jų įsitikinimuose apie chaosą ir tvarką. Lyderiai lengvai susitaiko su struktūros stoka. Vadovai, priešingai, siekia stabilumo ir kontrolės.

Taigi, yra šios nuomonės:

· Jei pažvelgtume į valdymo funkcijas klasikiniame cikle: planavimas – organizavimas – motyvacija – kontrolė, tai vadovo vaidmenys verslo proceso projektavimo ir koordinavimo sistemoje bei vadovo vaidmuo sprendžiant personalo valdymo problemas. yra aiškiai matomi. Pasirodo, efektyvus vadovas yra ne tik žmogus, gebantis pradėti ir koordinuoti verslo procesą, bet ir lyderis, gebantis vadovauti personalui siekti tikslų. Pasirodo, efektyvus vadovas yra „du viename“, jis yra ir vadovas, ir vadovas.

· Vadovavimas prasideda nuo dviejų jausmų: nuo vidinės atsakomybės už save, savo komandą ir sau prisiimtą užduotį jausmo (atsakomybė priimta, o ne paskirta), ir nuo tikėjimo savimi, savo žmonėmis ir užduoties įgyvendinamumu. . Sąrašas išoriniai ženklai Atrasčiau, kad „buvimas lyderiu“ veikia taip: kai kitų žmonių lūpose ir pokalbiuose girdi savo anksčiau išsakytas mintis ir argumentus; kai stebite kasdienį savo darbuotojų elgesį (ypač kai jie mano, kad niekas jų nemato) tiksliai taip, kaip ir siekėte, o to priežastis – jų vidinis įsitikinimas (taip yra, taip ir turi būti) ir pavyzdžiui, nebijoti bausmės.

· Vadovas tampa lyderiu tuo momentu, kai pradeda sekti paskui jį su nauja energija, matydamas šviesią ateitį, tikėdamas savo „lyderiu“. Tai reiškia, kad vadovas ne tik valdo procesą, jis įkvepia darbo proceso dalyvius.

· Žmogus (nebūtinai vadovas) tampa lyderiu tuo momentu, kai pradeda ne tik kažką iš pasaulio gauti, bet ir jam duoti. Kai jo interesai peržengia jo paties gerovę. Išmokęs matyti giliau ir plačiau nei kiti, jis pradeda suprasti, kaip šį pasaulį (šalį, bendruomenę, savo kompaniją) paversti tobulesniu, ir jaučia už tai atsakomybę. Ir ši atsakomybė ne slegia jo pečius, o įkvepia ir suteikia energijos!

· Vadovas tampa lyderiu, kai perkelia dėmesį (net jei ir laikinai) nuo veiklos problemų į ateitį, kai susikoncentruoja ne į vertinimą (ne tiek į vertinimą), kiek į tobulėjimą ir pradeda galvoti apie potencialą ir galimybes. . Kai jis atranda savo sugebėjimą įkvėpti savo komandos narius.

· Vadovas tampa lyderiu tada, kai gali įtraukti kitus į savo darbą ne vadovaudamasis pareigybių aprašymais, o „pagal savo širdies paliepimą“, kai kiti yra pasirengę juo sekti, kai juo visiškai tiki.

· Vadovai orientuoti į dabartį, pirmenybę teikia stabilumui ir galvoja „kaip“. Lyderiai domisi ateitimi, kuria ilgalaikius planus ir galvoja „kodėl“.

Harvardo universiteto profesorius Abrahamas Zaleznikas mano, kad įmonėms reikia ir vadovų, ir lyderių, kad išliktų, o juo labiau, kad jos būtų sėkmingos. Žemiau yra jo garsaus straipsnio „Vadovai ir lyderiai: ar yra skirtumas“ santrauka?

Sąvokos „lyderystė“ ir „vadyba“ ne visada tapačios, tačiau dauguma žmonių neteisingai supranta savo skirtumų esmę. Vadovavime nėra nieko mistiško ar paslaptingo. Tai nėra kelių išrinktųjų privilegija. Vadovavimas nebūtinai yra svarbesnis už valdymą, ir vienas nepakeičia kito.

Tačiau kalbant apie specialistų rengimą aukštesniam vadovaujančias pareigas, įmonių vadovai atvirai ignoruoja psichologų perspėjimus, kad žmogus nesugeba būti ir vadovu, ir lyderiu. Jie bando ugdyti lyderius ir vadovus, sujungtus į vieną. Ir juos galima suprasti. Bet ar tai įmanoma? Juk vadovai ir lyderiai yra visiškai skirtingi žmonių tipai. Ir norėdamos iš tikrųjų sukurti tokius šviesuolius, įmonės turi suprasti pagrindinį skirtumą tarp lyderystės ir valdymo.

Jei organizacija nori išlikti, o tuo labiau – sėkmingai, šiuolaikinėmis sąlygomis, jai reikia ir vadovų, ir lyderių. Tačiau šiandien atrodo, kad didžiąsias korporacijas užburia vien „veiksmingo valdymo paslaptys“. Šis pomėgis lemia, kad vis labiau plinta vadybinio tipo asmenybių – tų, kurios vertina ir siekia išlaikyti formalius, stabilius gamybos procesų modelius. Vadovų elgesio taisyklės nusako, kad pirmenybė teikiama kolektyvinei lyderystei, o rizikos rekomenduojama vengti.

Tas pats vienpusis šališkumas vadovybei neleidžia atsirasti tikriems lyderiams organizacijose: kaip verslumo dvasia gali vystytis tokioje konservatyvioje, beasmenėje aplinkoje? Norint sukurti pačias palankiausias sąlygas „lyderystės“ tipo asmenybei, pirmiausia reikia potencialiems lyderiams suteikti galimybę artimai bendrauti su mentoriais. Tačiau didelėse organizacijose, turinčiose sudėtingą hierarchinę struktūrą, tokie santykiai nėra skatinami.

Įmonės turi rasti būdą, kaip parengti protingus vadovus, kartu ugdant talentingus lyderius. Be stipraus organizacinė struktūra net genialiausių idėjų turintys lyderiai atsidurs be darbo. Jie dirbs veltui, tik apgaudinėdami kolegų lūkesčius ir nepasiekdami jokių pastebimų rezultatų. Tačiau svarbi ir kita būtina sąlyga – verslumo kultūra, kuri formuojasi, kai prie organizacijos vairo stovi tikras lyderis. Jei jo nėra, tai net ir nepriekaištingiausią valdymo struktūrą turinčioms įmonėms gresia stagnacija ir konkurencingumo praradimas.

· LYDERIŲ RŪŠYS. VADOVANO REIKALINGOS SAVYBĖS

· Pagrindiniai vadovų tipai

Vadovėliuose apie sėkmingą lyderystę, kaip taisyklė, yra 5 lyderių tipai. Reikia pasakyti, kad tokia grupuotė yra per daug akademiška, ir Tikras gyvenimas Lyderiai dažniausiai derina kelių tipų savybes, tačiau beveik visada jų elgesys remiasi viena, kuri yra laikoma pagrindu (natūralu, pasąmonės lygmeniu). Pažvelkime atidžiau į 5 pagrindinius lyderių tipus, išskirdami akivaizdžius jų privalumus ir trūkumus.

Charizmatiškas lyderis

Na, tai yra visų pagrindinis veikėjas Amerikos istorijos sėkmė. Žmogus, kaip taisyklė, be Aukštasis išsilavinimas(tai pagal amerikietišką svajonę), kuris savo rankomis sukūrė verslą nuo nulio. Jis moka įkvėpti žmones kaip niekas kitas (taip, žinojo vadai, tas pats Hanibalas, kuris, siekdamas svajonės užkariauti Romą, kirsdamas Alpes nužudė beveik 40 tūkst. žmonių, žinojo, kaip tai padaryti). Jo energija užkrečiama. Būtent tokius lyderius turinčiose įmonėse dažniausiai įvyksta techninės revoliucijos.

Toks vadovas dažniausiai nepaiso aprangos kodo ir visada pasiruošęs išklausyti bet kurį darbuotoją, tačiau tai nereiškia, kad jis sutiks su jo nuomone. Kaip rodo istorija, būtent prie tokio tipo vadovo įmonės darbuotojai yra labiausiai prisirišę, nes jo idėjos jiems tarnauja kaip savotiškas katalizatorius, kuris vėliau virsta atsidavimu. Kiekvienas darbuotojas gali augti kartu su tokiu lyderiu. Ir tai yra vienas iš pagrindinių šio stiliaus privalumų. Pasitikėjimas savimi ir valia yra pagrindiniai šio tipo bruožai. Toks vadovas negali pakęsti pralaimėjimų, nes tai veikia jo EGO.

Žinoma, talentingus darbuotojus teigiamai veikia ir tai, kad šis vadovas labai skatina rizikuoti ir naujas idėjas. Tiesa, charizmatiškas lyderis šiandien aktualus ne visur. Toks lyderis, žinoma, yra populiariausias JAV, o jo populiarumas yra didelis daugelyje Europos (anglosaksų) šalių. Tačiau Azijoje ir Australijoje toks vadovavimas yra visiškai nepriimtinas. Dėl kultūrinių tradicijų.

Be to, verta paminėti, kad šis vadovavimo stilius yra labai produktyvus verslo formavimo etape. Kada valia yra vienas iš svarbiausių sėkmės atributų. Jei įmonė augs, vadovas turės keistis, nors, žinoma, ne radikaliai. Vienas žinomiausių šio tipo atstovų – „Apple“ įkūrėjas Steve'as Jobsas.

Diplomatas

Jau iš pavadinimo aiškėja, kad toks vadovas orientuojasi į komandinę veiklą. Galbūt tai yra geriausias vadovo tipas įmonėms, kuriose dirba aukšto išsilavinimo specialistai (kurie gali būti daug protingesni už vadovą, pavyzdžiui, mokslininkai). Diplomatui būdingas geranoriškumas, kompetencija, gebėjimas išklausyti.

Paprastai pagrindinė diplomato užduotis yra užmegzti lygiaverčius santykius su darbuotojais. Jie yra ne pavaldiniai, o partneriai. Visi svarbiausi sprendimai priimami po diskusijų su darbuotojais, o diplomatas stengiasi, kad į kiekvieno nuomonę būtų atsižvelgta. Kiek tai, žinoma, įmanoma konkrečioje įmonėje.

Diplomatai yra populiariausi Japonijoje. Būtent iš šios šalies atsirado tokio tipo lyderystė. Išmintingas, suprantantis, kad be kitų žmonių sėkmės pasiekti neįmanoma. Tuo pačiu šis vadovas nelaiko savęs pranašesniu už kitus. Jis niekada nesakys: „Aš tai padariau“, bet visada gali pasakyti: „Mes tai padarėme“.

Jei mes kalbame apie šio tipo atstovus, tada iš karto į galvą ateina Konosuke Matsushita iš Panasonic. Be Azijos, šis lyderystės tipas yra labai populiarus Lotynų Amerikoje.

Humanistas

Šio tipo lyderis į įmonę žiūri kaip į vieną didelę šeimą. Pirmiausia jis vertina savo darbuotojus kaip žmones, o tik tada atkreipia dėmesį į jų profesines savybes. Tokio tipo įmonėse darbuotojai dažnai kartu atsipalaiduoja, susidraugauja, išvyksta į gamtą. Viršininkas gali gerai išspręsti kai kurias pavaldinių problemas (pavyzdžiui, savo noru susimokėti už artimųjų gydymą, o pats paskambins gydytojui, kad sužinotų, kaip sekasi pacientui, ne dėl to, kad tai būtina darbui, o grynai dėl žmogiškų priežasčių).

Įmonėse, kuriose prie vairo stoja humanistas, dažniausiai nėra baudų ar griežtų darbuotojų stebėjimo sistemų. Neabejotina, kad toks vadovavimo stilius geriausiai pritaikomas mažose įmonėse, nes įmonei augant vadovui bus vis sunkiau bendrauti su kiekvienu darbuotoju kaip su draugu. Šis stilius populiariausias kai kuriose Lotynų Amerikos šalyse, Kinijoje ir kitose mažas pajamas gaunančiose šalyse. Humanistiniai lyderiai neprigijo Europoje ir JAV. Pirma, todėl, kad jie nemėgsta kišimosi Asmeninis gyvenimas(net ir turint gerus ketinimus), o antra – čia didesnės pajamos, ir visai kitoks darbo stilius, todėl tokius santykius kurti itin sunku.

demokratas

Demokratui būdinga tai, kad jis yra pasirengęs perduoti kai kuriuos savo įgaliojimus darbuotojams. Taigi, dalijamės su jais atsakomybe už rezultatą. Reikėtų pažymėti, kad demokratas turi visiškai pasitikėti savo darbuotojais ir būti įsitikinęs, kad jie susidoros su jo keliamomis užduotimis.

Toks vadovas gana artimai bendrauja su komanda. Be to, jis dažnai praleidžia ne darbo laiką su darbuotojais (biliardas, boulingas, žvejyba ir pan.). Jis nelaiko savęs išrinktuoju, juo labiau – tokiu, kuris iškelia save aukščiau už savo darbuotojus. Visi yra lygūs ir gali bet kada pasisakyti. Tiesa, tai nereiškia, kad įmonėse, kuriose prie vairo stovi demokratas, atliekamų darbų nekontroliuojama. Tiesiog kontrolę vykdo ne tik vadovas, bet ir tie darbuotojai, kuriems buvo perduoti tam tikri įgaliojimai. Jie jau atsiskaito už atliktus darbus vadovui. Ir, žinoma, jie yra atsakingi už rezultatą. Ir prieš komandą taip pat.

Šio valdymo stiliaus dėka įmonei vadovauja darbuotojai. Ši rūšis labiausiai paplitusi Vokietijoje ir JAV.

Biurokratas

Šiandien šis lyderio tipas nebėra toks įprastas kaip anksčiau, tačiau beveik visi kiti tipai yra sugėrę kai kuriuos biurokrato bruožus. Aiški kontrolė, darbuotojų vertinimo sistema, nuolatinės ataskaitos, taisyklės, kurių privalu laikytis. Visa tai – mėgstamiausi biurokratinio lyderio įrankiai.

Tai tipiškas bosas, kurio įsakymus reikia vykdyti nedvejodamas. Jokių mėgėjų pasirodymų, viskas turi būti daroma griežtai pagal taisykles. Tokį vadovų elgesį lemia tai, kad biurokratas visada turi turėti tikslius duomenis. Nėra neapibrėžtumo, sprendimai nepriimami remiantis intuicija. Viskas turi būti aiškiai išdėstyta lentynose.

Aplink biurokratų vadovus visada daug intrigų, apkalbų, vyksta mūšiai dėl postų. Šis lyderystės tipas ir šiandien tebėra labai populiarus, galbūt tik Kinijoje, kur klesti komunizmas.

· Šiuolaikiniam vadovui reikalingos savybės

Vadovas privalo tinkamai organizuoti įmonės darbą. Kodėl reikia parinkti kvalifikuotą personalą, išmanyti gamybos technologijas, užmegzti ryšius tarp padalinių ir darbuotojų. “ Svarbiausia kokybė- gilios valdomo objekto išmanymas. Žinoma, jei gamyba yra įvairi, tada vadovas negali ir neturėtų būti „visų dalių“ specialistas. Tačiau vadovui reikalingos bendros techninės žinios šioje pramonėje ir platus žvilgsnis, nes kitaip jam bus sunku stebėti bylos eigą ir ją spręsti“.

1. Vienas iš sėkmingo valdymo aspektų turi būti vadinamas greitu sprendimų priėmimu. Tai ypač svarbu rinkos ekonomikos sąlygomis, kai išorinė aplinka keičiasi milžinišku greičiu ir į šiuos pokyčius būtina reaguoti laiku ir prie jų pritaikyti organizacijos veiklą. „Labai svarbu, kad lyderis turėtų „greitą protą“, gerą reakciją, leidžiančią greitai išspręsti problemą, nes dažnai sprendimo greitis yra svarbiau nei po ilgų ieškojimų rasti idealą iš kelių galimų sprendimų. Žinoma, yra itin rimtų problemų, kurios reikalauja ilgo tyrimo ir kruopštaus nagrinėjimo, tačiau dabartines kasdienio gyvenimo problemas dažniausiai reikia spręsti operatyviai.

2. Vadovas turi organizuoti efektyvią motyvavimo sistemą įmonėje. Taylor taip pat įvardijo motyvaciją kaip vieną iš mokslinio valdymo principų. Jis manė, kad daugumos žmonių interesas yra varomoji jėga: „Darbuotojui turi būti aišku, kad kiekvienas darbo elementas turi savo kainą ir jo apmokėjimas priklauso nuo nustatytos produkcijos. gatavų gaminių, jei pasiekiamas didesnis produktyvumas, darbuotojui mokami priedai." Žinoma, šiandien susiformavo kur kas kompleksiškesnis požiūris į darbo motyvavimo ir skatinimo sistemą. Taigi, be materialinių paskatų, skatinama atsakomybė (delegavimas). autoritetas, karjeros augimas), konkurencijos tarp pavaldinių skatinimas (reitingų naudojimas), paskatos tobulinti profesionalumą (darbuotojai nuolat įmonės lėšomis siunčiami studijuoti į universitetus, į kursus tobulinti profesinius įgūdžius, į įvairius mokymus, taip pat ir užsienyje) , įvairios išmokos „Tokios naudos kaip papildomų lengvatų suteikimas pasiteisino atostogos (dažniausiai ne „piko“ sezono metu) ir laisvas laikas, lankstus darbo grafikas, įmonės transporto paslaugos privačioms darbuotojų kelionėms, netikėtos dovanos, net ir nedidelės. vieni, dirbkite ne tik pagirti. Stimuliuojantis efektas pasiekiamas, kai personalui visiškai aišku, už kokius nuopelnus ši privilegija suteikiama." Taigi, norėdamas racionaliai naudoti minėtus skatinimo būdus, vadovas turi ištirti savo įmonės darbuotojų poreikius ir nustatyti svarbiausius iš jų.

3. Lyderis turi būti geras psichologas, suprasti žmones, bendraudami su jais atsižvelgti į savo pavaldinių savybes. Be to, vadovo bendravimo įgūdžiai ir gebėjimas bendrauti su žmonėmis pravers išoriniuose kontaktuose. Pavyzdžiui, Kannegiser I.S. šiuo klausimu pateikia tokias rekomendacijas: „Vadovas privalo laikytis visiško mandagumo savo pavaldinių atžvilgiu Bet kokia, net ir pati griežčiausia pastaba neturi būti grubi, nes šiurkštumas žmogų erzina ir nubodo jo pasididžiavimą, o tada jis mažiau uolus. Lygiai taip pat „vadovas negali sau leisti tyčiotis iš savo pavaldinių. Tai, viena vertus, sukelia pyktį, kita vertus, suteikia teisę į pažinimą, o tai pakerta viršininko autoritetą. Atsižvelgdamas į tai, Kannegieser suformuluoja taisyklę, kurios neturėtų nepaisyti visi lyderiai – ne tik dabartiniai, bet ir būsimi: „Šalia ir mandagi pastaba turi daug stipresnį poveikį nei nuolatinis šauksmas ir piktnaudžiavimas, kuriuos kai kurie žmonės laiko būtinomis emblemomis. Vadovai neturėtų būti „mėgstukais“. Jei tarp darbuotojų kyla nesutarimų ar ginčų, viršininko sprendimas turi būti nešališkas ir vykdomas visiškai nuosekliai ir atkakliai, tuo tarpu tik teisingumas šališkumas „mėgstamųjų“ atžvilgiu neišvengiamai reiškia priešiškumą lyderiui ir jo vadovaujamam verslui.

Vadovas turi atkreipti dėmesį į teigiamo psichologinio klimato kūrimą kolektyve, kuris prisideda prie efektyvesnio darbo.

Be to, vadovui reikia sukurti balansą tarp formalių ir neformalių santykių kolektyve, racionaliausiai paskirstyti atliekamas funkcijas, nustatyti kiekvieno organizacijos nario teisių ir pareigų spektrą, įvesti reikiamas normas ir reglamentuoti, kad būtų galima susikurti savo veiklą. personalo veiksmus reikiamu mastu.

Kartu būtina atsižvelgti ir į neformalius santykius, susiklosčiusius tarp žmonių asmeninių simpatijų ir antipatijų pagrindu. Vadovas turi išlaikyti ne tik oficialaus viršininko, bet ir meistro statusą profesionalus vadovas, kuris yra vertinamas ir gerbiamas kolektyve. Vadovas privalo maksimali nauda naudokite kitus neformalius lyderius, sutelkite dėmesį į įgaliojimų delegavimą. Strelbitsky S.D. mano, kad nepakanka tiesiog perkelti atsakomybę. Būtina sukurti jo priėmimo atmosferą, kurios, žinoma, negalima pasiekti pagal užsakymą. Tokia atmosfera suponuoja savo vaidmens suvokimą ir būtinybę dalyvauti procese. Jokiu būdu vadovas neturėtų dirbti už kitus. „Atminkite, – įspėja Strelbitskis, – kad pastaroji yra mirtina administratoriaus nuodėmė, kuri, deja, yra labai dažna kiekvienam nariui darbo kolektyvas turi būti aiškiai apibrėžtas jo funkcijų, už kurių įgyvendinimą jis yra atsakingas, spektras. Jei vadovas stengiasi viską padaryti pats, jei nuolat neturi laiko, vadinasi, jo verslas yra neišvengiamai prastai organizuotas.

4. Vadovas turi skatinti darbuotojų iniciatyvumą, atsižvelgti į naujas racionalizacijos idėjas ir mintis, mokėti išklausyti jam skirtą kritiką. Šiuo atžvilgiu labai praverčia amerikiečių režisierių patirtis, kurie tarp savo rytinio darbo valandų specialiai skiria valandą, skirtą susitikimui su aukščiausiais darbuotojais. Dažniausiai tokie susitikimai vyksta ataskaitų apie skyrių forma, rengiamos dalyvaujant skyrių vedėjams. Taigi „General Electric“ vadovas Jackas Welchas devintajame dešimtmetyje nurodė viceprezidentui Paolo Fresco sukurti „Paslaugų tarybą“, kurioje vyresnieji vadovai galėtų keistis naujomis idėjomis. O bendrovės „Kodak“ vadovas George'as Fisheris savo įmonėje šiems tikslams įdiegė bendravimo su pavaldiniais elektroniniu paštu sistemą. Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje įmonėje „Russkiy Mir“ jie pradėjo reguliariai rengti „vidinę vadovų tarybą“, kuri dirbo bendrovės direktorių tarybos principu ir siekė išplėsti ir gilinti supratimą apie valdymo problemas ir užduotis. Pagrindinė užduotis – ne kontrolė, o patarimai ir nurodymai. Problemų aptarimas vidiniuose valdybos posėdžiuose ugdo lyderiuose svarbius organizacijai įgūdžius – gebėjimą kurti ir išreikšti savo supratimą sudėtingais klausimais, įsisavinti kitus požiūrius ir tuo pačiu būti atkakliam, įtikinamam ir atviram. Patirtis vidaus valdybose pagerina įmonės padalinių valdymo stilių.

5. Kad būtų gerbiamas kolektyve, vadovas turi pasižymėti aukštomis moralinėmis savybėmis: sąžiningumas, nepaperkamumas, darbštumas, sąžiningumas pavaldinių atžvilgiu. Deja, darbo užmokesčio lygis mūsų šalyje neprisideda prie kovos su korupcija. Tačiau reikia atminti, kad daugelyje pasaulio šalių itin vertinamas specialistų sąžiningumas ir objektyvumas. Taigi Vokietijoje sakoma, kad pagal sąžiningumą auditorius yra antroje vietoje po kunigo. O Kinijoje aukštų moralinių savybių derinimas su profesionalumu yra personalo politikos pagrindas ir tradicija. Be to, kinai visada pirmenybę teikia moralinėms savybėms: „Mūsiškiai gali būti nuolaidūs tiems pareigūnams, kurie turi aukštų moralinių savybių, bet yra prastesni intelektu ir talentu, tačiau negerbia tų, kurie turi profesionalumą, bet moraliai nepasižymi par O nesąžiningi ir nekompetentingi valdininkai yra tiesiog niekinami, net nekenčiami bet koks pavaldinys nori atsikratyti tokio viršininko.

6. Esant esminiams pokyčiams, įskaitant inžineriją ir technologijas, valdymo srityje iškyla vadovaujančio personalo kompetencijos lygio didinimo klausimai. Nieko keisto per reformas buvusioje VDR Ypatingas dėmesys atkreipė dėmesį į naujų vadovų atranką ir perkvalifikavimą visose įmonėse. Vykdant reformas Kinijoje taip pat buvo siekiama tobulinti vadovų įgūdžius. Visiškas vadovų atestavimas leido išlaisvinti darbuotojus nuo nekompetentingų darbuotojų. Antras dalykas, kuris buvo padarytas Kinijoje, yra visuotinis nuolatinis valdymo personalo mokymas.

Didžiojoje Britanijoje pastaruoju metu taip pat daug dėmesio skiriama vadovų perkvalifikavimui. Yra kursų tipas, apimantis T grupes arba jautrumo mokymą. Per kelias dienas dalyviai susirenka į grupę ir tyrinėja šios grupės narių santykius. Pagrindinė kurso idėja – pagerinti kitų suvokimą ir suprasti save, taip skatinant niuansuotą, jautresnį požiūrį į lyderystę. Tačiau daugelis žmonių mano, kad ši patirtis yra varginanti, nes ji gali padėti atrasti faktus, apie kuriuos žmonės mieliau nekalbėtų.

Iš dalies dėl abejonių dėl paskaitų metodo vadovų tobulėjimui efektyvumo pastaraisiais metais išpopuliarėjo vaidmenų mokymas. Čia vadovai susiduria su tikromis organizacijoje iškilusiomis problemomis. Teoriškai, sutelkdami dėmesį į šių problemų sprendimą, galite pagerinti savo problemų sprendimo gebėjimus.

Kitas šiuo metu populiarus būdas yra mentorystė. Čia pradedančiajam lyderiui priskiriamas patyręs ir sėkmingas vadovas – mentorius, kuris yra pavyzdys mokiniui. Mentorystės nauda yra ta, kad ji palengvina asmeninių savybių ir valdymo įgūdžių ugdymą, kurių negalima išmokti per paskaitas. Kad mentorystė būtų sėkminga, būtina įsitvirtinti geri santykiai. Žmonės, atsakingi už vadovų tobulėjimą, turi puikiai suvokti, kokios savybės būtinos vadovybei ir kokias savybes turi turėti vadovas.

IŠVADOS IR IŠVADOS

Padirbėję su aukščiau pateikta medžiaga, galime padaryti tokias išvadas.

Lyderystė nėra valdymas, nors lyderis gali būti lyderis.

Tiesą sakant, vadovavimas ir valdymas įmonėje yra dvi atskiros, viena kitą papildančios veiksmų sistemos. Kiekvienas iš jų turi savo funkciją ir tipinę veiklą. Kad įmonei pasisektų šiandieniniame vis sudėtingesniame ir sparčiai besikeičiančiame verslo pasaulyje, būtina įvaldyti abu.

Žinoma, ne kiekvienas sugeba vienu metu būti puikiu lyderiu ir kompetentingu vadovu. Kai kurie žmonės turi tikrų gabumų vadovaujančiam darbui, tačiau jiems trūksta lyderio savybių. Kiti turi akivaizdžių lyderio sugebėjimų, bet įvairių priežasčių negali tapti veiksmingais vadovais. Jei vadovas pakankamai protingas, tai jo įmonė vertins juos abu ir stengsis, kad šie talentingi žmonės taptų komandos dalimi.

Žinoma, idealaus vadovo nėra. Viskas priklauso nuo to, ką įmonė veikia. Ne kiekvienas darbuotojas gali būti priverstas atlikti savo pareigas demokratiškai (ypač jei dirbama gamykloje, o darbuotojai yra žemos kvalifikacijos darbuotojai). Tuo pačiu metu charizmatiškas lyderis vargu ar sugebės sėkmingai įkvėpti gydytojų grupę aukštos klasės. Jie jau žino, ko nori ir kaip to pasiekti. Jiems nereikia tokios kelrodės žvaigždės.

Daugumoje šalių populiariausi lyderių tipai yra demokratai ir charizmatiški lyderiai. Čia nėra nieko stebėtino. Tuo pačiu metu biurokratai daugumoje šalių vienodai nemėgstami. Deja, Moldovoje labiausiai paplitęs lyderių tipas yra biurokratai. Tiesa, situacija su lyderiais nėra aiški. Pavyzdžiui, Šiaurės šalyse ir Olandijoje vadovas niekuo neturėtų išsiskirti iš darbuotojų. Ir visokios lyderystės ten neskatinamos. Taigi, visada verta atsižvelgti į pramonės šaką, įmonės dydį ir šalį, kurioje ji veikia. Universalių sistemų nėra.

Lyderystė papildo valdymą, o ne jį pakeičia. Tačiau ugdydami savo darbuotojų lyderystės gebėjimus, įmonių vadovai neturėtų pamiršti, kad stiprus lyderis, bet silpnas vadovas nėra geresnis (ar net blogesnis) nei atvirkščiai. Iš tiesų, nėra lengva užduotis sumanų vadovavimą derinti su kompetentinga vadovybe ir panaudoti jas kaip dvi viena kitą papildančias jėgas.

NAUDOJAMŲ NUORODŲ SĄRAŠAS

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Vadyba: asmuo, strategija, organizacija, procesas: Vadovėlis. / M.: Maskvos valstybinio universiteto leidykla, 1995 m.

2. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Valdymo pagrindai: Trans. iš anglų kalbos / M.: „Delo“, 1993 m.

3. Žodynas-žinynas vadovams / Red. M. G. Lapusty. / M.: INFRA-M, 1996 m.

4. Šiuolaikinis verslas: Vadovėlis. 2 tomuose T. 1: Vertimas. iš anglų kalbos / D. J. Rechman, M. H. Mescon, K. L. Bovey, J. W. Till. - M.: Respublika, 1995 m.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Ekonomika vadovams. – M., VIENYBĖ, 1999 m.

· Ivaškovskis S.N. Ekonomika vadovams: mikro ir makro lygis, Delo, 2002 m.

5. Aleksandras Tunikas – Sankt Peterburgo valstybinio universiteto Sociologijos fakulteto aspirantas, Marinetek Russia (Sankt Peterburgas) pardavimų vadovas Straipsnių ekonomikos ir vadybos temomis autorius.

Nepaisant to, kad visi organizacijos vadovai atlieka vadybinę veiklą, negalima teigti, kad jie visi užsiima ta pačia veikla. darbo veikla. Atskiri vadovai turi skirti laiko koordinuoti kitų vadovų darbą, o šie savo ruožtu koordinuoja žemesnio lygio vadovų darbą ir kt. iki vadovo, koordinuojančio ne vadovaujančio personalo – žmonių, fiziškai gaminančių produkciją ar teikiančių paslaugas – darbą. Šis vertikalus darbo pasidalijimo išdėstymas formuoja valdymo lygius (2.14 pav.).

2.14 pav. Organizacijos valdymo lygiai

Piramidės forma rodo, kad kiekviename paskesniame valdymo lygyje žmonių yra mažiau nei ankstesniame.

Aukščiausias organizacijos valdymo lygis gali atstovauti Direktorių valdybos (stebėtojų tarybos) pirmininkas, prezidentas, viceprezidentas arba valdyba. Ši valdymo darbuotojų grupė užtikrina akcininkų interesus ir poreikius, kuria organizacijos politiką ir prisideda prie praktinio jos įgyvendinimo. Šiuo atžvilgiu galima išskirti du vyresniosios vadovybės polygius: įgaliotas valdymas Ir bendroji vadovybė .

Vidutinio lygio vadovai užtikrina aukštesnės vadovybės parengtos organizacijos veiklos politikos įgyvendinimą ir yra atsakingos už išsamesnių užduočių perdavimą padaliniams ir skyriams bei jų įgyvendinimą. Į šią grupę įtraukti specialistai, kaip taisyklė, turi plačias pareigas ir turi didelę laisvę priimti sprendimus. Tai yra padalinių vadovai, įmonių, kurios yra organizacijos dalis, direktoriai, funkcinių skyrių vadovai.

Žemiausias valdymo lygis atstovaujama jaunesniųjų vadovų. Tai vadovai, kurie yra tiesiogiai aukščiau darbuotojų ir kitų darbuotojų (ne vadovai). Tai gali būti meistrai, meistrai, prižiūrėtojai ir kiti administratoriai, atsakingi už konkrečių užduočių pateikimą tiesioginiams vykdytojams. Laiko, praleisto pagrindinėms valdymo funkcijoms atlikti, santykis skiriasi pagal valdymo lygį (2 15 pav.).

2.15 pav. Sugaišto laiko koreliacija pagal valdymo lygius ir funkcijas

Pažymėtina, kad visuose valdymo lygiuose vadovai atlieka ne tik grynai vadybines, bet ir vykdomąsias funkcijas. Tačiau didėjant vadovavimo lygiui specifinė gravitacija mažinamos vykdomosios funkcijos (paskaičiavimai rodo, kad aukščiausiu lygiu vykdymas užima apie 10% viso vadovų laiko biudžeto; vidutiniškai - 50; žemiausiame - apie 70%) (2.16 pav.).

2.16 pav. Vadovų praleisto laiko klasifikavimas pagal veiklos rūšis ir valdymo lygius

Tokį bendro laiko biudžeto pasiskirstymą lemia tai, kad visų trijų lygių vadovai turi dvi užduočių sritis: valdymo užduotys ir specialybės užduotys (2.17 pav.). Tai reiškia, kad bet kurio valdymo lygio vadovas tam tikrą procentą savo laiko skiria valdymo sprendimams priimti ir tam tikrą procentą savo specialybės sprendimams priimti.

Apskritai vadyba turėtų būti vaizduojama kaip gebėjimas pasiekti užsibrėžtus tikslus naudojant darbą, elgesio motyvus ir žmonių intelektą. Tai yra sąmoningas žmonių įtaka, kad jie neorganizuotus elementus paverstų veiksminga ir produktyvia jėga. Kitaip tariant, valdymas – tai žmogaus gebėjimai, per kuriuos lyderiai naudoja išteklius strateginiams ir taktiniams organizacijos tikslams pasiekti.

Vadinasi, valdymas – tai žmonių komandos pastangų koordinavimas siekiant tam tikrų tikslų.

Nepaisant didelių skirtumų tarp įmonių ir firmų, įmonių ir organizacijų, jos visos turi iš esmės spręsti tas pačias problemas: plėtoti savo asociacijų struktūrą, sukurti vieningą apskaitos ir stebėsenos veiklos politiką, valdyti visą organizaciją kaip vieną visumą. su priimta strategija ir pan.

Valdymo lygiai organizacijoje

Valdymo lygis yra organizacijos dalis, kurioje galima priimti savarankiškus sprendimus be privalomo jų derinimo su aukštesniais ar žemesniais lygiais.

Faktinis lygių skaičius įmonėse svyruoja nuo vieno ar dviejų mažose įmonėse iki aštuonių ar devynių didelėse asociacijose ir korporacijose.

Pasaulinėje praktikoje apibrėžiami trys pagrindiniai valdymo lygiai organizacijose: žemesnis, vidutinis ir aukštesnis.

Ш Žemiausias valdymo lygis

Šiam lygiui priklauso žemesnio lygio vadovai, arba veiklos vadovai, atsakingi už tiesioginį jiems skirtų išteklių panaudojimą: žaliavas, įrangą, darbo jėga. Jie kontroliuoja gamybos užduočių įgyvendinimą, valdo komandas, pamainas, sritis. Žemiausias lygis apima 35-45% vadovaujančio personalo. Paprasti darbuotojai ir atlikėjai atsiskaito tiesiogiai jiems.

Ш Vidutinis valdymo lygis

Šis lygis apima 50–60% viso organizacijos vadovaujančio personalo skaičiaus, būtent:

· vadovai, atsakingi už gamybos procesą padaliniuose, susidedančiuose iš kelių pirminių padalinių (cechų, didelių padalinių vadovai);

· įmonės valdymo aparato, jo filialų ir padalinių buveinių ir funkcinių tarnybų vadovai;

· pagalbinės, paslaugų gamybos, tikslines programas, projektus valdantys vadovai.

Vidutinio lygio vadovai koordinuoja ir kontroliuoja jaunesniųjų vadovų darbą ir yra grandis tarp aukštesnio ir žemesnio lygio vadovybės.

Ш Aukščiausias valdymo lygis

Tai aukščiausioji organizacijos vadovybė: prezidentas ir viceprezidentai (direktorius ir jo pavaduotojai).

Aukščiausi vadovai yra atsakingi už svarbių sprendimų priėmimą visai organizacijai arba pagrindinėms jos dalims.

Vidutinio lygio vadovai pirmiausia užsiima ilgalaikių (ilgalaikių) planų rengimu, strateginių tikslų formavimu, organizacijos pritaikymu prie pokyčių, organizacijos ir išorinės aplinkos santykių valdymu.

Aukščiausiam lygiui priklauso 3-7% vadovaujančio personalo.

Vadovas kaip organizacijos vadovas

Vadovai atlieka pagrindinį vaidmenį valdant organizaciją.

Vadovas (angl. manager, iš manager – to manager) – asmuo, einantis nuolatines vadovaujamas pareigas ir turintis įgaliojimus priimti sprendimus dėl tam tikrų rinkos sąlygomis veikiančios organizacijos veiklos rūšių. Vadovai organizacijoje užima skirtingas pareigas, sprendžia toli gražu ne identiškas problemas, atlieka skirtingas funkcines pareigas.

Vadovai tradiciškai skirstomi į tris lygius arba vienetus: žemesnįjį, vidurinįjį ir aukštesnįjį.

Žemo lygio vadovai (jaunesnieji vadovai) tiesiogiai prižiūri darbuotojus ir kitus darbuotojus (ne vadovus). Jų intensyvus darbas pasižymi dažnu perėjimu nuo vienos užduoties prie kitos. Sprendimų įgyvendinimo laikotarpis yra labai trumpas.

Vidurinės grandies vadovai koordinuoja ir prižiūri jaunesniųjų vadovų darbą. Paprastai jie vadovauja dideliems organizacijos skyriams ir veikia kaip tam tikras buferis tarp vyresniojo ir žemesnio lygio vadovų.

Vyresnieji vadovai yra atsakingi už svarbiausių sprendimų priėmimą visai organizacijai. Jų darbas neturi aiškios išvados ir kelia didelę riziką. Šiame lygyje vadovų yra žymiai mažiau nei kitų lygių vadovų. Jų darbas yra labai vertinamas ir, kaip taisyklė, gerai apmokamas.

Vakarų įmonės taip pat skiriasi:

b aukščiausioji vadovybė, t. y. vyresnioji vadovybė (generalinis direktorius ir kiti valdybos nariai);

ь vidurinės grandies vadovybė - vidurinės grandies vadovybė (padalinių ir savarankiškų padalinių vadovai);

ь žemesnė vadovybė – žemesni valdymo lygiai (padalinių ir kitų panašių padalinių vadovai).

Vadovo profesionalumas slypi specialių žinių ir įgūdžių vadybos, gamybos (komercijos) organizavimo srityje, gebėjimu dirbti su įvairių sričių žmonėmis.

Be to, anksčiau, norint valdyti organizaciją, visiškai nebūtina būti tam tikros pramonės specialistu, užtenka išmanyti tik technologijas ir valdymo metodus, mokėti dirbti su žmonėmis.

Remiantis tyrimais, šiuolaikinis lyderis turėtų būti tik 15-20% savo srities specialistas, pirmiausia jis turėtų būti organizatorius, psichologas, sociologas. Šiuolaikinėms įmonėms vis labiau reikia sociotechninių sistemų specialistų, kur žmonės yra dėmesio centre.

Darbo pasidalijimas gali būti horizontalus arba vertikalus. Horizontalus darbo pasidalijimas apima struktūrinių padalinių, orientuotų į skirtingas veiklos sritis, kūrimą įmonėje.

Vertikaliuoju atskyrimu darbų vykdymas atskiriamas nuo atskirų atlikėjų veiklos koordinavimo. Šiuo atveju sudaromos nuostatos skirtingi įmonės valdymo lygiai.

Įmonės valdymo lygiai organizacijos struktūroje

Kas gali būti laikoma įmonės valdymo organizacija? Tai yra bendras įmonės įsakymas, kuriame nustatoma įvairių veiksmų seka ir rėmai, kuriuose turi būti vykdoma veikla. Įmonės socialinė-ekonominė aplinka suprantama kaip valdymo organizavimo objektas. Tai apima darbuotojus įvairių daiktų darbo, finansinių ir informacinių išteklių.

Norint organizuoti įmonės valdymą, reikia išspręsti keletą problemų:

pasirinkti tikslus;
formuoti piliečių bendruomenę;
nustatyti, kokia organizacinė struktūra ir įmonės valdymo lygiai yra būtini;
sukurti reikiamas sąlygas.

Pagrindinės įmonės valdymo organizacijai būdingos funkcijos:

įmonės pasirinktų tikslų pasiekimas;
sumažinti įmonės išlaidas;
darbo pasidalijimas, dėl kurio darbuotojai geriau išnaudoja savo galias.

Darbo pasidalijimo įmonėse išraiška. Šiais laikais vis labiau ryškėja specializacijos profesinio darbo srityje tendencija, kurios metu bet kuris darbuotojas (ar bet kuris struktūrinis padalinys) yra kviečiamas atlikti jam pavestus veiksmus ir nėra įtraukiamas į kitų funkcijų vykdymą.

Galite pastebėti šių tipų darbo pasidalijimas: horizontalus ir vertikalus.

Esant vertikaliam darbo pasidalijimui, bet kuris vadovas turi veiklos sritį, už kurią jis turi būti atsakingas (kontrolės sfera), arba turi tam tikrą jam atskaitingų darbuotojų skaičių. Esant tokiai situacijai, visos užduotys paskirstomos ne viename lygyje, o „iš viršaus į apačią“ – nuo aukščiausias pareigas užimančių darbuotojų iki tokios hierarchijos apačioje atsidūrusių darbuotojų. Tuo pačiu, kuo aukštesnes pareigas užima darbuotojas, tuo bendresnėmis užduotimis jis užsiima; Kuo žemesnę vietą hierarchijoje užima specialistas, tuo konkretesnių tikslų jis gauna. Tai natūralus procesas, nes... Veiklos požiūriu reikšmingiausi sprendimai dažniausiai priimami pačiame viršuje, tai yra aukščiausiuose įmonės vadovuose.

Taikant horizontalų darbo pasidalijimą, darbuotojai pasiskirsto tarp skirtingų funkcinių sričių ir jiems pavedama atlikti užduotis, kurios yra svarbios šios funkcinės srities požiūriu. Tipiškas pavyzdys yra konvejerinė prekių gamyba, atvejis, kai už individualus darbuotojas atliekama tam tikra operacija ir jis atsiduria tame pačiame hierarchiniame lygyje su kitais gaminant produktus dalyvaujančiais specialistais.

Vidiniai įmonės valdymo sistemos lygmenys neturėtų būti laikomi kažkuo stabiliu ir nekintamu ateityje. Vadovai, pirmiausia vyresnieji vadovai, turėtų žinoti, kad organizacinė struktūra formuojama siekiant išspręsti įmonei priskirtas problemas.

Ateityje keisis įmonės padėtis rinkoje, keisis ir jos funkcionavimo sąlygos (atsiras konkurentų, keisis teisės aktai, ekonominės ir politinės situacijos). Be to, yra galimybė keisti įmonės darbuotojų skaičių.

Žinoma, visa tai gali pakeisti įmonės tikslus. Kartu reikėtų keisti ir vidinius gamybos valdymo lygius įmonėje, nes ankstesnė struktūra kartais pasirodo esanti (ir dažniausiai yra) netinkama naujiems tikslams siekti.

Valdymas įmonėje dažniausiai vykdomas pagal piramidinę struktūrą: į žemesnį lygį patenka didesnis vadovų skaičius, o pereinant į aukštesnį jų skaičius mažėja.

5 McDonald's įkūrėjo valdymo principai

Ray Kroc verslo žingsniai pavertė „McDonald's“ pasaulinio lygio maisto grandine. Pasaulyje žinomo prekės ženklo įkūrėjas mieliau užsiiminėjo tik strategija, tačiau jei iškildavo poreikis stovėti prie kasos ar valyti tualetus, tokio darbo neatsisakydavo.

Žurnalo „General Director“ redaktoriai kalbėjo apie valdymo principus, padėjusius Ray sukurti bene populiariausią įmonę pasaulyje.

Įmonės valdymo lygiai

Paprastai yra trys valdymo lygiai.

Techninis lygis (yra žemesnis valdymo lygis) – vadovai tiesiogiai bendrauja su atliekančiais specialistais ir sprendžia specifinius klausimus;
Valdymo lygis (vidurinis) – vadovai šiuo atveju atsakingi už kiekvieno gamybos proceso eigą struktūriniuose padaliniuose, kurie apima nemažai struktūrinių padalinių; valdymo struktūros būstinės ir funkcinių tarnybų vadovai, pagalbinės ir paslaugų gamybos, tikslinių programų ir projektų vadovai;
Institucinis lygis (aukščiausias) - įmonės administracija, užsiimanti bendruoju strateginiu valdymu; strateginio valdymo klausimai - finansinių išteklių valdymas, pardavimų rinkų parinkimas, įmonės plėtra šiame lygmenyje dalyvauja tik 3-7% viso vadovų skaičiaus.

Aukščiausio lygio vadovybė dalyvauja kuriant ilgalaikius planus ir formuluojant užduotis vidurinės grandies vadovams. Reikšminga vieta čia skiriama įmonės prisitaikymui prie rinkos dinamikos ir įmonės santykių su išorine aplinka valdymui. Šioje nuorodoje gali būti prezidentas, generalinis direktorius ir kiti valdybos nariai.

Vidurinės grandies vadovai yra kviečiami koordinuoti ir kontroliuoti žemesnio lygio vadovų veiklą. Jie nustato gamybos, organizacinių ir finansinių sričių problemas. Jie susidaro kūrybinės idėjos o reikalingus duomenis sprendimui priimti renka vyresnieji vadovai. Vidutiniams įmonės valdymo lygiams priklauso įmonės struktūrinių padalinių, padalinių ir tarnybų vadovai.

Žemesnis vadovybės lygis atsiskaito viduriniam lygiui. Vadybininkai valdymo lygmenyje yra gamybos meistrai, meistrai ir grupių vadovai. Tai profesionalūs siauros specializacijos vadovai, atliekantys aiškiai reglamentuotas pareigas gaminių gamybos, rinkodaros veiklos vykdymo, medžiagų tiekimo valdymo ir kt. Jie atsakingi už kompetentingą gautų išteklių naudojimą ir racionalų įrangos bei darbuotojų naudojimą. Tokie įmonės valdymo lygmenys struktūroje leidžia aiškiai valdyti ir pasinaudoti siaura, gilia vadovų specializacija. Kartu tai apsunkina atskiro žemesnio lygio vadovo indėlio į bendrą komercinės veiklos rezultatą dalies nustatymą, jo atsakomybės už pasirinktus valdymo sprendimus sritį.

Vadybos specialistai sukūrė kitokią įmonės valdymo teoriją. Jų nuomone, yra šie įmonės strateginio valdymo lygiai:

Firmos strategija. Tai turi įtakos bendriems įmonės tikslams ir visai jos erdvei. Šie valdymo lygiai skirti atlikti pagrindinių sprendimų priėmimo funkcijas techninėse, ekonominėse ir gamybos srityse. Dažniausiai sprendimų priėmimas yra direktorių tarybos funkcija. Šiai kategorijai priklauso vyresnieji vadovai.
Verslo strategija. Tai išreiškiama siekiant sėkmės konkurencijos srityje tam tikros verslo srities rinkoje. Šiame lygmenyje jie sprendžia šias problemas: konkurencingumo didinimą, atsaką į išoriniai veiksniai, pagrindinių atskirų padalinių elgesio strategijos pasirinkimas. Šio lygmens sprendimus priimantis organas yra direktorių valdyba, padalinio vadovybė ir generaliniai direktoriai.
Funkcinė strategija. Formuoja veiksmų grandinę, kurios tikslas yra pasiekti pasirinktą tikslą kiekvienoje organizacijos veiklos srityje, skirtos užtikrinti įvairių vietos vadovų išsakytų idėjų analizę, peržiūrą, sintezę ir veiksmus šio padalinio uždaviniams įgyvendinti; ir išlaikyti priimtą įmonės strategiją. Šie lygiai apima viduriniosios grandies vadovybę. Sprendimų priėmimas yra padalinių vadovų kompetencija.
Veiklos strategija. Apima specialias strategijas atskiriems įmonės struktūriniams padaliniams, įmonės valdymo lygiams, įskaitant vietinius vadovus. Čia jie išsprendžia konkrečiam įrenginiui būdingas problemas. Sprendimo pasirinkimas yra padalinių ir funkcinių tarnybų vadovų kompetencija.

Kokie yra šiuolaikinės įmonės valdymo lygiai šiandien?

Tarptautinėje praktikoje kompleksinės automatikos specialistai gamybinę veikląŠiuolaikinėje įmonėje yra penki valdymo lygiai:

ERP – Enterprise Resource Planning (prognozuojant įmonės išteklius) lygmenyje skaičiuojami ir analizuojami įvairūs finansiniai ir ekonominiai rodikliai, ieškoma strateginių administracinių ir logistinių problemų sprendimų.

ŠMM lygiu - Gamybos vykdymo sistemos (valdymo sistemos gamybos procesai) spręsti problemas gaminių kokybės valdymo, prognozavimo ir operacijų sekos tikrinimo srityje technologinis procesas, gamybos ir darbo išteklių valdymas vykdomo technologinio proceso ribose, gamybinės įrangos priežiūra.

Nustatyti valdymo lygiai moderni įmonė susiję su automatizuotos valdymo sistemos (automatizuotos įmonės valdymo sistemos) uždaviniais ir techninėmis priemonėmis, dėl kurių atliekamos tokios užduotys - biuro asmeniniai kompiuteriai (PC) ir darbo vietos vadovaujančių įmonės darbuotojų paslaugoms.

Kiti įmonės valdymo lygiai išsprendžia problemas, susijusias su automatizuotų procesų valdymo sistemų kategorija ( automatizuotos sistemos procesų valdymo).

SCADA – Priežiūros kontrolė ir duomenų gavimas (informacijos rinkimo ir išsiuntimo valdymo sistema) yra taktinio srovės valdymo lygis, kuriame sprendžiamos pasirinktos užduotys. optimalus sprendimas, diagnostika, adaptacija ir kt.

Valdymo lygis – vietinis valdymo lygis, įdiegtas šiose TSA: programinė įranga – operatorių skydeliai, PLC – programuojami loginiai valdikliai, USO – ryšio su objektu įrenginiai.

HMI–Human-Machine Interface (žmogaus-mašinos komunikacija) – atlieka technologinio proceso eigos vizualizaciją (grafinį informacijos atvaizdavimą).

Input/Output – Valdymo objekto įėjimai/Išėjimai, kurie yra įvairūs jutikliai ir pavaros(D/IM) atskirų technologinių įrenginių ir darbo mašinų.

Gamybos valdymas: kokia yra sėkmingo valdymo paslaptis

Kaip formuojasi įmonės valdymo lygiai

Įmonės valdymo lygiai formuojami pagal gamybinį-teritorinį principą, kurio esmė išreiškiama tuo, kad visas valdymo aparatas yra padalintas vertikaliai į atskirus lygius, o horizontaliai visuose lygiuose yra jų pačių valdymo padaliniai. susiformavo.

Įmonės valdymo lygiai nulemia tiesioginę valdymo organų pavaldumo seką nuo žemesnio iki aukštesnio lygio.

Visiems įmonės valdymo lygiams vadovauja darbuotojai, susiję su bendruoju šios srities valdymu. Vadovaujantis vadovavimo vienybės principu, jis yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui ir gauna iš jo įsakymus bei užduotis vykdyti.

Aukščiausi vadovai sudaro institucinį lygmenį, kuris laikomas aukščiausiu valdymo lygiu, kuriame prognozuojama ilgą laiką, atrenkami sprendimai, turintys svarbių pasekmių įmonei, reaguojama į prasidėjusius ir artimiausiu metu laukiamus pokyčius. ateitis ir kt.

Aukščiausias įmonės valdymo lygis turi dar vieną būdingą bruožą - būtent čia iškyla klausimai, susiję su įmonės sąveika su išorine aplinka, kuri apima konkurentus, valstybę, visuomenines asociacijas ir taip toliau. Šiame lygyje sprendimus priima aukščiausio lygio vadovai (aukščiausiųjų vadovai: universitetų rektoriai, įmonių prezidentai ir viceprezidentai, direktoriai).

Aukščiausio lygio vadovybė išsprendžia organizacijai ar jos dideliam struktūriniam padaliniui gyvybiškai svarbių sprendimų priėmimo problemą. Paprastai tokie sprendimai yra strateginio pobūdžio: lyginant su taktinių problemų sprendimu, jais siekiama ne pasirinkti būdus užsibrėžtiems tikslams pasiekti, o pačiam apibrėžti įmonės tikslus.

Aukščiausi įmonių valdymo lygiai išsiskiria tuo, kad su jais vadovai mažai bendrauja skirtingų žmonių: Jie bendrauja įmonės viduje su kitais aukščiausio lygio vadovais, taip pat su kai kuriais savo pavaldiniais. Tačiau ši situacija nerodo, kad jų darbas būtų paprastesnis ir lengvesnis nei kitų lygių vadovų darbas.

Jiems tenka didžiulė atsakomybė. Vidurinis ir žemesnis įmonių valdymo lygiai skiriasi tuo, kad klaidingi jų vadovų sprendimai turi įtakos tam tikriems įmonės darbo aspektams, t.y. sukelti vietines problemas, tada aukščiausio lygio vadovybės klaidos gali sukelti įmonės bankrotą. Šiuo atžvilgiu vienas iš svarbiausių įgūdžių, reikalingų vyresniajai vadovybei, yra gebėjimas rizikuoti. Ne visi žmonės nori rizikuoti.

Vidurinės grandies vadovai formuoja valdymo lygmenį, kuris laikomas kitu lygmeniu, kuriame koordinuojamas skirtingų darbuotojų ir struktūrinių padalinių darbas, siekiant įmonei keliamų tikslų. Šiame lygmenyje sprendimus priima viduriniosios grandies vadovai (tarp jų yra atskirų padalinių direktoriai, katedrų vadovai, universitetų dekanai).

Vidutiniams įmonės valdymo lygiams priklauso vadovai, kurie koordinuoja ir kontroliuoja viršininkų darbą Žemesnio lygio, padėti aukščiausio lygio vadovams priimti svarbiausius sprendimus. Todėl jie yra tarpininkai tarp aukštesnės ir žemesnės vadovybės. Išsamiau išnagrinėkime jų funkcijas:

Vidutinio lygio vadovybė dažnai dalyvauja priimant aukščiausio lygio vadovų sprendimus. Jie išsako savo idėjas, susijusias su tam tikromis naujovėmis, renka informaciją, reikalingą problemai spręsti, įvertina priimtą sprendimą. Aukščiausioji vadovybė turi tik pačią bendriausią informaciją apie įmonės darbą, dažnai nesuvokia, kokios problemos kyla įmonėje arba atsiranda dėl neteisingo sprendimo.
Žinoma, daugiau informacijos apie įmonės veiklą turi vidurinės grandies vadovai. Jie puikiai žino, kaip veikia jų vadovaujamas struktūrinis padalinys. Skirtumas tarp aukščiausios ir vidurinės grandies vadovų yra tas, kad pirmieji sprendžia visos įmonės reikalus, o antrieji turi daugiau visa informacija apie tam tikrą įmonės darbo sritį. O žemesnio lygio vadovai turi labai privačią informaciją apie įmonę.
Kitas viduriniosios grandies vadovams keliamas uždavinys yra tarpininkavimas – su jų pagalba sujungiamas aukščiausias ir žemiausias įmonės valdymo lygiai. Dažniausiai kompetentinga aukščiausio lygio vadovų priimto sprendimo interpretacija yra patikėta vidurinės grandies vadovams. Jie sugeba duoti nurodymus iš viršaus tokia forma, kuri yra optimali žemesniam valdymo lygiui. Esant tokiai situacijai, vidurinės grandies vadovai yra atsakingi už tam tikrų užduočių paskirstymą ir jų atlikimo terminų pasirinkimą.

Jiems keliami tikslai atspindi aukščiausio lygio vadovų sprendimų detales. Vidutinio lygio vadovai yra priversti bendrauti labai dažnai, o tai pirmiausia lemia tai, kad jie atlieka tarpininkavimo tarp kitų valdymo sistemos dalių funkcijas.

Dėl šios priežasties jie turi mokėti išryškinti aktualią informaciją ir atskirti ją nuo nesvarbios.

Tuo atveju, kai įmonės įdarbina didelis skaičius darbuotojų, vidutinis įmonės valdymo lygis dažnai apima papildomas nuorodas.

Pavyzdžiui, dažnai pasitaiko situacijų, kai vieni vidurinės grandies vadovai koordinuoja žemesnės grandies vadovų darbą, kiti – vidurinės grandies vadovų veiklą. Pastarieji dažnai laikomi aukščiausio lygio vadovais: jų pareigos yra aukštesnės nei standartinių viduriniosios grandies vadovų, tačiau jie nepriklauso aukščiausiai vadovybei, nes yra jam pavaldūs.

Pažymėtina, kad tobulėjant technologijoms ir dėl kitų priežasčių palaipsniui mažėjo vidurinės grandies vadovų skaičius. Tačiau jie išlieka būtini. Vienintelis dalykas yra tai, kad jų galios išgyvena reikšmingiausius pokyčius.

Tuo pačiu metu žemesnio lygio vadovai sudaro techninį įmonės valdymo lygį:

šiame lygyje atliekama įprasta darbo veikla;
šį lygį galima koreliuoti su kasdiene kiekvienos įmonės veikla.
sprendimus šiame lygmenyje priima žemesniojo valdymo lygio vadovai (cechų meistrai, padalinių vadovai, universitetuose - katedrų vedėjai ir kt.), o jų darbas svarstomas dabartinės vadovybės lygmeniu.

Pagrindinis žemesnio lygio vadovų darbo bruožas yra tas, kad jie yra raginami:

spręsti problemas, susijusias su išteklių panaudojimu atskirose situacijose;
patikrinti įvairių gamybos operacijų kokybės lygį ir laiką.

Pagrindinis sunkumas, iškylantis žemesnio lygio vadovui, yra tai, kad jis yra priverstas labai greitai pereiti nuo vienos veiklos prie kitos. Šiuo atžvilgiu jis turi greitai išspręsti problemas, nes... Dažniausiai nelieka laiko galvoti ir ieškoti optimalaus sprendimo. Žemesni įmonės valdymo lygmenys apima ypatingų santykių tarp vadovų ir jiems pavaldinių formavimąsi. Tokio lygio vadovai yra priversti spręsti pavestas užduotis ir tikrinti darbuotojų darbą, taip pat būti mentoriais ir lyderiais. Ir būtent šiems vadovams sąmoningai ar nesąmoningai yra patikėta jaunų specialistų ir naujų darbuotojų rengimas. Vidurinės ir aukštesniosios grandies vadovai tai daro daug rečiau.

Visi įmonės valdymo lygiai apima funkcines struktūras, kurios atlieka specifines funkcijas valdymo srityje. Pagrindinė tokių padalinių užduotis išreiškiama parengiamajame šio lygio vadovo valdymo sprendimų formavimo darbe.

Esant vieno lygio struktūrai, vadovai tiesiogiai vadovauja atlikėjų veiklai. Naudojant dviejų lygių struktūrą, formuojami aukščiausi įmonės valdymo lygiai – pridedamas atlikėjų darbas.

Verslo galimybių valdymas: kaip apsaugoti įmonę nuo žlugimo

Įmonės valdymo lygių analizė

Valdymo lygio analizė lemia valdymo sistemos veikimą, atitiktį valdymo objektui, gebėjimą atrinkti pakankamai pagrįstus sprendimus. Nurodytos valdymo sistemos charakteristikos laikomos pagrindine gamybinės veiklos intensyvinimo ir dabartinės bei būsimos jos plėtros sėkmės sąlyga.

Analizuojant valdymo lygmenį, atsižvelgiama į vadybos sistemos darbą apskritai ir jos komponentų veiklas, tokias kaip valdymo organizacinė struktūra, įmonės valdymo lygiai, vadovaujančio personalo sudėtis, jų kvalifikacijos ir darbo jėgos lygis. organizavimas, techninė įranga vadovų veiklai ir kt.

Analizės tikslas – pagrįsti racionalią valdymo organų struktūrą, užtikrinti vadovaujančių darbuotojų atitiktį valdymo funkcijų ypatybėms ir turiniui, racionalias valdymo funkcijų centralizavimo priemones, sutrumpinti duomenų apdorojimo laiką ir laiką, per kurį reikia pasirinkti valdymo organus. valdymo sprendimas.

Svarbus įmonės valdymo lygio įvertinimas apima organizacinės struktūros analizę, pradedant nuo įmonės aprašymo. Įmonės parametrai ir jo gamybos struktūra skirta nustatyti valdymo organų struktūrą ir vadovų skaičių.

Analitiniai rodikliai, lemiantys esamą valdymo organų būklę:

bendro valdymo personalo pasiūlos santykis bendrovei ir kiekvienai funkcinei grupei;
valdymo darbuotojų dalis bendrame įmonės darbuotojų skaičiuje;
vidutinis jų skaičius ir savitasis svoris dirbtuvėse ir atskirose zonose;
valdomumo koeficientas. Atskiruose padaliniuose valdomumo koeficientas lemia, pavyzdžiui, darbuotojų skaičių vienam meistrui, pamainos vadovui, cecho vadovui ir kt.

Kartu įmonės valdymo lygių analizė apima tokį specialų skyrių kaip valdymo funkcijų centralizavimo lygio vertinimas. Šis rodiklis skaičiuojamas bendrai įmonei ir atskirai esamoms funkcinėms grupėms.

Techninės įrangos ir valdymo metodų analizė

Tai lemia pažangių mokslo ir technikos laimėjimų (geriausios įrangos), naujų valdymo metodų ir kt. įtraukimo į valdymo darbą mastą.

Analizė pradedama vertinant vadyboje naudojamos technologijos kiekybinius ir kokybinius aspektus bei jos tobulinimo galimybes.

Naudojant techninės įrangos lygį, nustatomas valdymo darbų mechanizavimo ir automatizavimo laipsnio rodiklis.

Jo charakteristika yra visapusiško (arba dalinio) duomenų apdorojimo proceso mechanizavimo lygis, duomenų apdorojimo ir sprendimų parengimo automatizavimo lygis. Būtent vadovų darbo automatizavimo pagalba formuojamas pagrindas ieškoti alternatyvių plėtros galimybių ir pasirinkti racionalius sprendimus.

Vadovaujančių darbuotojų sudėties ir darbo organizavimo analizė

Jis vykdomas vertinant vadovaujančio personalo kvalifikacijos lygį, jo atitiktį esamiems gamybinės veiklos ir mokslo reikalavimams.

Nustatyti valdymo darbuotojų kvalifikacijos lygio kėlimo poreikiai atskiroms funkcinėms grupėms (planuotojams, planuotojams ir kt.), parengtas priemonių kompleksas kvalifikacijos lygiui kelti.

Atliekama vadovaujančio personalo darbo veiklos organizavimo analizė, remiantis valdymo proceso aprašymu, kiekvieno darbuotojo atliekamomis valdymo funkcijomis, dokumentacija ir dokumentų srautų schemomis.

Analizės metu randama rezervų valdymo proceso technologijai tobulinti tvarkant dokumentų sąrašą ir srautą, jų suvienodinimą, savalaikį tvarkymą. Taip pat randa rezervų vadovų darbo organizavimui gerinti.

Valdymo efektyvumo analizė

Remiantis valdymo kaštų palyginimu su galutiniais įmonės rezultatais. Įmonėje taikomų valdymo metodų efektyvumo rodiklis skaičiuojamas kaip prekių pardavimo apimties ir valdymo kaštų sumos santykis. Kuo didesnė šio rodiklio reikšmė, tuo sėkmingesni yra įmonėje naudojami valdymo būdai. Sėkmingais įmonės valdymo lygiais laikomi tie, kurie užtikrina:

darbo našumo padidėjimas;
ilgalaikio gamybinio turto kapitalo našumo didinimas;
apyvartinių lėšų apyvartos spartinimas;
pelno augimas.

Kopijuoti medžiagą be leidimo leidžiama, jei yra nuoroda į šį puslapį

Nors visi vadovai atlieka tam tikrus vaidmenis ir atlieka tam tikras funkcijas, tai dar nereiškia didelis skaičius didelės įmonės vadovai yra užsiėmę tuo pačiu darbu. Organizacijos, kurios yra pakankamai didelės, kad galėtų aiškiai atskirti vadovų ir ne vadovų darbą, paprastai turi tokią didelę valdymo darbo apimtį, kad tai taip pat turi būti atskirta. Viena iš vadovaujamo darbo pasidalijimo formų yra horizontali: konkrečių vadovų skyrimas atskirų padalinių vadovui. Pavyzdžiui, daugelis įmonių turi finansų, gamybos ir rinkodaros skyrių vadovus. Kaip ir horizontalaus darbo pasidalijimo atveju gamybos darbai, horizontaliai padalintas valdymo darbas turi būti koordinuojamas taip, kad organizacija galėtų pasiekti sėkmės savo veikloje. Kai kuriems vadovams tenka skirti laiko koordinuojant kitų vadovų darbą, o šie savo ruožtu koordinuoja ir vadovų darbą, kol galiausiai nusileidžiame iki vadovo, kuris koordinuoja ne vadovaujančio personalo – žmonių, kurie fiziškai gamina produkciją ar koordinuoja – darbą. teikti paslaugas. Šis vertikalus darbo pasidalijimo išdėstymas lemia VALDYMO LYGIAI.

Paprastai organizacijoje galima nustatyti, kur vienas vadovas yra kitų atžvilgiu. Tai daroma per pareigų pavadinimą. Tačiau pareigų pavadinimas nėra patikimas tikrojo lygio rodiklis šis vadovas sistemoje. Ši pastaba ypač aktuali, kai lyginame vadovų padėtį skirtingos organizacijos. Paprastas pavyzdys: kariuomenės kapitonas yra jaunesnysis pareigūnai, o laivyne – vyresnysis. Kai kuriose įmonėse pardavėjai vadinami regioniniais arba teritoriniais pardavimų vadybininkais, nors jie nevadovauja niekam, išskyrus save.

Dėl priežasčių, kurias aptarsime vėliau, organizacijos dydis yra tik vienas iš kelių veiksnių, lemiančių, kiek valdymo lygių įmonė turi turėti, kad pasiektų optimalius rezultatus. Yra daug pavyzdžių, kai labai sėkmingos organizacijos turi daug mažiau valdymo sluoksnių nei daug mažesnėse organizacijose.

Nepriklausomai nuo to, kiek yra valdymo lygių, vadovai tradiciškai skirstomi į tris kategorijas. Sociologas Talcottas Parsonsas į šias tris kategorijas žiūri atsižvelgdamas į vadovo organizacijoje atliekamą funkciją. Remiantis Parsonso apibrėžimu, techninio lygio asmenys pirmiausia rūpinasi kasdienėmis operacijomis ir veikla, reikalinga efektyvus darbas be produkcijos gamybos ar paslaugų teikimo sutrikimų. Vadovybės lygmens asmenys daugiausia užsiima valdymu ir koordinavimu organizacijos viduje, koordinuoja įvairias organizacijos padalinių veiklos formas ir pastangas. Institucinio lygmens vadovai pirmiausia užsiima ilgalaikių (ilgalaikių) planų kūrimu, tikslų formulavimu, organizacijos pritaikymu įvairiems pokyčiams, santykių tarp organizacijos ir išorinės aplinkos, taip pat visuomenės, ši organizacija egzistuoja ir veikia.

Dažniau naudojamas būdas apibūdinti valdymo lygius yra atskirti žemesnio lygio vadovus (vadovus) arba operatyvinius vadovus, vidurinio lygio vadovus (vadybininkus) ir vyresniuosius vadovus (vadovus).

ŽEMO LYGIO LYDERIAI. Jaunesnieji vadovai, dar vadinami pirmos eilės vadovais arba operacijų vadovais, yra organizacinis lygis, esantis tiesiai virš darbuotojų ir kitų nevadovaujančių darbuotojų. JAUNESNIEJI VADOVAI daugiausia stebi gamybos užduočių įgyvendinimą, kad nuolat teiktų tiesioginę informaciją apie šių užduočių teisingumą. Šio lygio vadovai dažnai yra atsakingi už tiesioginį jiems skirtų išteklių, pavyzdžiui, žaliavų ir įrangos, naudojimą. Tipiški šio lygio pareigybių pavadinimai yra meistras, pamainos meistras, seržantas, skyriaus vadovas, vyriausioji slaugytoja ir verslo mokyklos valdymo skyriaus vadovas. Dauguma vadovų apskritai yra žemesnio lygio vadovai. Daugelis žmonių pradeda savo vadovo karjerą eidami šias pareigas.

Tyrimai rodo, kad tiesioginio vadovo darbas yra įtemptas ir kupinas veiksmo. Jai būdingos dažnos pertraukos ir perėjimai nuo vienos užduoties prie kitos. Pačios užduotys gali būti trumpos: vienas tyrimas parodė, kad vidutinis laikas, per kurį meistras atliko vieną užduotį, buvo 48 sekundės. Trumpas ir kapitono priimtų sprendimų įgyvendinimo laikotarpis. Jie beveik visada baigiami greičiau nei per dvi savaites. Nustatyta, kad apie pusę savo darbo laiko amatininkai praleidžia bendraudami. Jie daug bendrauja su savo pavaldiniais, mažai su kitais šeimininkais ir labai mažai su savo viršininkais.

VIDURIO VADOVAI. Jaunesniųjų vadovų darbą koordinuoja ir kontroliuoja viduriniosios grandies vadovai. Per pastaruosius dešimtmečius viduriniosios grandies vadovų dydis ir svarba labai išaugo. Didelėje organizacijoje gali būti tiek daug viduriniosios grandies vadovų, kad reikia atskirti šią grupę. Ir jei toks skirstymas įvyksta, tada atsiranda du lygiai, iš kurių pirmasis vadinamas aukštesniuoju vidurinės grandies vadovų lygiu, antrasis – žemesniuoju. Taigi formuojasi keturi pagrindiniai valdymo lygiai: aukščiausias, viršutinis vidurinis, apatinis vidurinis ir masinis. Tipiškos viduriniosios grandies vadovų pareigos yra padalinio vadovas (verslo srityje), dekanas (kolegijoje), regioninis ar nacionalinis pardavimų vadovas ir filialo vadovas. Armijos karininkai nuo leitenanto iki pulkininko ir kunigai, turintys vyskupo laipsnį, savo organizacijose laikomi vidutinio lygio vadovais.

Sunku daryti apibendrinimus apie tiesioginio vadovo darbo pobūdį, nes jis labai skiriasi įvairiose organizacijose ir netgi toje pačioje organizacijoje. Kai kurios organizacijos savo tiesioginiams vadovams suteikia daugiau atsakomybės, todėl jų darbas šiek tiek panašus į vyresniųjų vadovų darbą. Tyrimas, kuriame dalyvavo 190 8 įmonių vadovų, parodė, kad vidurinės grandies vadovai buvo neatsiejama sprendimų priėmimo proceso dalis. Jie nustatė problemas, inicijavo diskusijas, rekomendavo veiksmus, parengė inovatyvius, kūrybiškus pasiūlymus.

Vidurinės grandies vadovas dažnai vadovauja dideliam organizacijos padaliniui ar skyriui. Jo darbo pobūdį labiau lemia padalinio, o ne visos organizacijos darbo turinys. Pavyzdžiui, gamybos vadovo darbas pramonės įmonėje pirmiausia apima žemesnio lygio vadovų darbo koordinavimą ir vadovavimą, produktyvumo duomenų analizę ir bendradarbiavimą su inžinieriais kuriant naujus produktus. Tos pačios įmonės išorės ryšių skyriaus vadovas didžiąją laiko dalį praleidžia ruošdamas referatus, skaitydamas, kalbėdamas ir kalbėdamas, taip pat įvairių komitetų posėdžiuose.

Tačiau apskritai viduriniosios grandies vadovai veikia kaip buferis tarp aukštesniojo ir žemesnio lygio vadovų. Jie rengia informaciją aukštesniųjų vadovų priimamiems sprendimams ir šiuos sprendimus, dažniausiai juos transformavus technologiškai patogia forma, specifikacijų ir konkrečių užduočių forma perduoda žemesnio lygio tiesioginiams vadovams. Nors yra skirtumų, dauguma viduriniosios grandies vadovų bendravimo vyksta pokalbių su kitais viduriniosios ir žemesnės grandies vadovais forma. Vienas tyrimas apie viduriniosios grandies vadovų darbą m gamykla parodė, kad jie praleidžia apie 89% savo laiko žodiniam bendravimui. Kitas tyrimas rodo, kad vidutinio lygio vadovai tik 34% laiko praleidžia vieni, o taip pat pabrėžiama, kad didžiąją dalį šių vadovų laiko praleidžia bendraujant žodžiu.

Vidurinės grandies vadovai, kaip socialinė grupė, devintajame dešimtmetyje patyrė ypač didelį įvairių ekonominių ir technologinių gamybos pokyčių poveikį. Asmeniniai kompiuteriai panaikino kai kurias savo funkcijas, o kitas pakeitė, todėl vyresnieji vadovai gali gauti informaciją tiesiai iš šaltinio prie savo stalo, o ne filtruoti ją per viduriniosios grandies vadovus. Dėl įmonių susijungimų bangos ir bendro spaudimo gerinti veiklos efektyvumą kai kuriose organizacijose taip pat smarkiai sumažėjo vidurinės grandies vadovų skaičius.

VYRESNIEJI VADOVAI. Aukščiausio organizacinio lygmens – vyresniosios vadovybės – yra daug mažiau nei kitų. Net ir didžiausiose organizacijose tėra keli vyresnieji vadovai. Tipiškos verslo vadovų pareigos yra valdybos pirmininkas, prezidentas, įmonės viceprezidentas ir įmonės iždininkas. Kariuomenėje juos galima lyginti su generolais, tarp valstybininkų - su ministrais, o universitete - su kolegijų kancleriais (rektoriais).

Tačiau tokio posto sunkumai taip pat dideli: žmogus, einantis šias pareigas, kaip taisyklė, yra labai vienišas. Atidžiai išnagrinėjęs penkių vyresniųjų vadovų veiklą, Mintzbergas padarė išvadą: „Vadovavimo didelei organizacijai darbas gali būti apibūdinamas kaip labai varginantis. Darbo kiekis, kurį vadovas turi atlikti arba, jo nuomone, yra būtinas, per dieną yra didžiulis, o tempas, kuriuo jis turi būti atliktas, yra labai įtemptas. O po ilgų darbo valandų pagrindinis vadovas (kaip ir kiti lyderiai) negali palikti savo aplinkos nei fiziškai (kadangi aplinka pripažįsta jo pareigų autoritetą ir statusą), nei mintimis, kurių tikslas yra tęstinis. ieškoti naujos informacijos.

Pagrindinė intensyvaus tempo ir milžiniškų darbų apimčių priežastis yra tai, kad vyresniojo vadovo darbas neturi aiškios pabaigos. Skirtingai nuo pardavimo agento, kuris turi atlikti tam tikrą skaičių telefono skambučių, arba gamyklos darbuotojo, kuris turi atitikti gamybos kvotą, visai įmonei nėra prasmės, jei darbas gali būti laikomas baigtu. Todėl vyresnysis vadovas negali būti tikras, kad jis (ji) sėkmingai baigė savo veiklą. Kadangi organizacija ir toliau veikia, o išorinė aplinka ir toliau keičiasi, visada yra nesėkmės rizika. Chirurgas gali baigti operaciją ir laikyti savo užduotį baigta, tačiau vyresnysis vadovas visada jaučia, kad jam reikia daryti kažką daugiau, daugiau, toliau.