Syv effektive strategier for å nå mål. Oppnå organisatoriske mål: betingelser, strategier og metoder

Suksess i å nå organisasjonens viktigste strategiske mål avhenger i stor grad av i hvilken grad personell er bevisst de strategiske målene og hvor interessert og forberedt de er i å arbeide for å nå dem. Behovet for organisatoriske endringer og endringer i ledelsesprinsipper i et miljø med økende konkurranse - alt dette forutsetter en økning i personalets produktivitet, produktkvalitet, forbedret kundeservice og en kreativ og innovativ holdning til virksomheten.

Effektiv drift av et selskap i et miljø med stadig økende konkurranse er umulig uten å øke driftseffektiviteten på alle nivåer i organisasjonen. De viktigste hindringene som hindrer oppnåelse av høyere arbeidsresultater er ikke bare det utilstrekkelige nivået på faglig opplæring av personell, men også gamle tilnærminger til arbeid på forskjellige nivåer i organisasjonen. Disse hindringene kan overvinnes med forbehold om utvikling og praktisk implementering av en ny politikk innen intern opplæring, som inkluderer en rekke former for opplæring og opplæringsprogrammer for alle kategorier av ansatte.

Personalets opplæring er det viktigste verktøyet, ved hjelp av hvilken ledelsen har mulighet til å øke potensialet til menneskelige ressurser og påvirke dannelsen av organisasjonskultur.

Organisasjoner som er villige til å investere penger i opplæring av sine ansatte, kan forvente at ansatte som har økt sin faglige opplæring vil kunne løse problemer enklere og raskere. komplekse oppgaver, vil mer vedvarende søke og oftere finne de beste svarene på nye spørsmål, takle vanskeligheter på jobben raskere, de vil ha et høyere nivå av forpliktelse til bedriften sin, og en høyere vilje til å jobbe for bedriften med full dedikasjon.

Problemer løst ved bygging av et internt opplæringssystem.

Blant oppgavene som løses av ledere og spesialister ved opplæringsavdelinger når de utvikler et internt opplæringssystem, kan følgende identifiseres:

Strategisk;

Forske;

Metodisk;

Organisatorisk.

Strategiske mål.

Leder for opplæringsavdelingen utarbeider sammen med toppledelsen en overordnet plan for aktiviteter innen opplæring og personalutvikling. Svar på følgende spørsmål kan være nyttige:

Hva streber organisasjonen etter å oppnå på kort og lang sikt?

Hvilke krav må arbeidstakernes kvalifikasjoner oppfylle for å oppnå disse målene?

Hvilke kunnskaper, ferdigheter og evner mangler ansatte?

Hva bør gjøres for å bringe nivået på personellopplæringen i tråd med oppgavene organisasjonen må løse i aller nærmeste fremtid?

Forskningsoppgaver.

Samle informasjon før, under og etter trening ulike kategorier personell, dets analyse og generalisering av oppnådde resultater er oppgavene som først og fremst må løses når opplæringsbehovene til organisasjonens ansatte skal fastsettes og når strukturen og innholdet utvikles læreplaner. Det er også nødvendig å løse forskningsproblemer når man skal vurdere effektiviteten av opplæring. For å evaluere effektiviteten brukes spørreskjemaer, testing og vurdering av endringer i kvantitative og kvalitative indikatorer.

Metodiske oppgaver.

Når du organiserer trening, viktig stadium er valg av opplæringsmetoder og utvikling av programmer for avansert opplæring og personalutvikling. For det første bør dette være slike metoder og former for opplæring som mest kan hjelpe organisasjonen med å nå sine mål (forbedre kvaliteten på varer og tjenester, redusere produksjonskostnader, danne en ny organisasjonskultur, øke produktiviteten til hver enkelt ansatt osv.) .) d.) Det er viktig å velge beste praksis opplæring og bestemme riktig kombinasjon for hver kategori av ansatte. De vanligste metodene: opplæring/seminarer, opplæring på jobb, veiledning, forretningsspill, analyse av praktiske situasjoner, pedagogiske filmer og videoer, praksisplasser, arbeidsrotasjoner.

Moderne trender i organisering av personellopplæring er å redusere tidsbruken på forelesningsmateriell og den stadig mer utbredte bruken av metoder aktiv læring. Og det er det mer oppmerksomhet er viet til praktisk utvikling av det studerte materialet og konsolidering av praktiske ferdigheter blant studentene.

Organisatoriske oppgaver.

Personalopplæring bør baseres på et tydelig system for planlegging og kontroll, fordeling av ansvar i opplæringsprosessen. Den første oppgaven er å fastslå behovet for opplæring og utvikling. Spesialister fra opplæringsavdelingen og ledere på alle nivåer i organisasjonen er involvert i å løse dette problemet.

Organisatoriske oppgaver inkluderer:

Utnevnelse av de ansvarlige for å gjennomføre opplæring;

Vedlikeholde dokumentasjon, utarbeide bestillinger og instruksjoner;

Bemanne studiegrupper og overvåke oppmøte;

Utvalg av lærere (interne og eksterne);

Klargjøre lokaler og løse problemer teknisk utstyr og andre tilleggsspørsmål.

Disse spørsmålene er ikke iboende vanskelige, men suksessen til hele studien avhenger ofte av kvaliteten på løsningen.

Et viktig arbeidsområde er vedlikehold av dokumentasjon og rapportering om opplærings- og faglig utviklingsspørsmål.

Hvilke fordeler gir opplæring og personalutvikling?

For at toppledelsen skal være villig til å vurdere opplæring som en toppprioritet, må opplæring være fordelaktig både for hele organisasjonen og for individuelle arbeidere. Toppledelsens holdning til opplæring av personell er i stor grad knyttet til forståelsen av hvilke fordeler organisasjonen får som resultat og hvilke kostnader de pådrar seg ved opplæring av ulike kategorier av ansatte.

Fordeler mottatt av organisasjonen som et resultat av opplæring:

Opplæring av ansatte lar deg løse problemer knyttet til nye aktivitetsområder mer vellykket og opprettholde det nødvendige nivået av konkurranseevne (øke kvaliteten og produktiviteten til personell, redusere kostnader, utvikle nye områder, etc.);

Øke ansattes engasjement for organisasjonen deres, redusere omsetningen;

Øke personellets evne til å tilpasse seg endrede forhold og markedskrav. På denne måten øker organisasjonen verdien av de menneskelige ressursene den har til rådighet;

Opplæring lar deg opprettholde og formidle blant ansatte kjerneverdiene og prioriteringene til organisasjonskulturen, informere om nye tilnærminger og atferdsnormer designet for å støtte organisasjonsstrategien.

I økende grad ser toppledelsen på opplæring som et verktøy for å støtte bedriftens strategi.

Fordeler for ansatte:

Økt kvalifikasjoner og kompetanse;

Høyere arbeidstilfredshet;

Økt selvtillit;

Utvide karrieremuligheter.

I tillegg til fordelene som mottas, medfører opplæring av personalet også kostnader. Kostnader inkluderer direkte og indirekte. Direkte kostnader inkluderer: betalinger til trenere og støttepersonell, opplæringsmateriell, leie av lokaler. Indirekte behovet for å frigjøre ansatte fra jobb i løpet av opplæringsperioden (som regel, mens de opprettholder lønn). Opplæring av noen ansatte øker arbeidsbelastningen på andre (under fravær), og de må gjøre arbeidet til fraværende kolleger. Forfremmelse faglig nivå ansatte, påvirker også økningen i konkurranseevnen til ansatte som har gjennomgått opplæring og muligheten for å forlate selskapet. For å beholde ansatte utvikles det ulike tilleggstiltak, som avtaleinngåelse, utvidelse av funksjonalitet med mer.

Noen ganger er det ganske vanskelig å si hvilke direkte eller indirekte kostnader som er de viktigste for et selskap.

Men til spørsmålet: å undervise eller ikke å undervise?- Et bedre svar kan være:

"Hvis du synes utdanning er dyrt, så tenk på prisen du må betale for uvitenheten til dine ansatte."

Evaluering av treningseffektivitet.

Vurdering av effektiviteten av opplæring er et viktig stadium i opplæringsprosessen for personalet. Formålet er å finne ut hvordan organisasjonen drar nytte av opplæring av ansatte, eller å finne ut om en form for opplæring er mer effektiv enn en annen. Ved å vurdere effektiviteten av opplæring for en organisasjons ansatte kan vi hele tiden jobbe med å forbedre kvaliteten på opplæringen, justere programmer og treningsformer, og eliminere de som ikke svarte til forventningene.

Ideelt sett er det tilrådelig å evaluere effektiviteten av opplæringen kontinuerlig, i kvalitativ eller kvantitativ form, og vurdere effekten av opplæring på slike organisatoriske ytelsesindikatorer som salg, kvalitet på produkter og tjenester, arbeidsproduktivitet, ansattes holdninger, etc.

Hvert treningsprogram bør også evalueres individuelt. Følgende kriterier kan identifiseres ved vurdering av effektiviteten til treningsprogrammer:

Elevenes mening (spørreskjema, intervju);

Assimilering undervisningsmateriell(intervju - muntlige spørsmål, tester, testing, forberedelse designarbeid og praktiske oppgaver om studietemaet);

Atferdsendringer (hvordan atferden til ansatte endres etter trening, for eksempel - trening forretningskommunikasjon, reduksjon i mengde konfliktsituasjoner, mer høyt nivå samarbeid mellom ansatte);

Driftsresultater (økt salg, økt kundetilfredshet med kvaliteten på tjenesten, reduserte defekter, etc.);

Kostnadseffektivitet (Opplæringskostnader: andel av opplæringskostnader, opplæringskostnader per ansatt. Avkastning på investeringen: oppnådd besparelse i forhold til opplæringskostnader, % forbedring produksjonsindikatorer basert på resultater av opplæring, inntekt per ansatt per år. Evaluering av arbeidet til opplæringsavdelingen: tilfredshet fra tjenesteforbrukere. Læringseffektivitet: gjennomsnittlig prosentandel av læring per program.)

Å vurdere effektiviteten av opplæring krever mye tid og ganske høye kvalifikasjoner av spesialistene som utfører denne vurderingen, og det er grunnen til at noen selskaper ikke gjennomfører noen vurdering. Det er verdt å merke seg at effektiviteten av trening ikke er et spørsmål om tro eller tro, men snarere spesifikke resultater som kan (og bør!) vurderes kvantitativt og kvalitativt.

Men det er også verdt å forstå når man vurderer effektiviteten til treningsprogrammer at for noen programmer er en forsinket effekt mulig, det vil si at trening vil gi sine resultater, ikke umiddelbart etter trening, men etter litt tid og/eller gjennom en rekke treninger. . Derfor bruker noen selskaper praksisen med flere vurderinger med visse intervaller.

I dag bruker store russiske og vestlige selskaper fra 2 til 5 % av sitt årlige budsjett på opplæring og utvikling av personell. Og de anser trening som en av hovedfaktorene som gjør at de kan vinne i tøff konkurranse.

Oppnåelse av strategiske resultater tas i betraktning. Antallet slike resultater bør ikke være stort (3-7). Hver av disse bør måles kvantitativt eller i form av "grad av forbedring" på en passende skala (% eller poeng). For eksempel, i henhold til det strategiske målet "Øke konkurranseevnen", gikk selskapet inn i gruppen av 5 ledende selskaper i dette markedssegmentet. Det strategiske målet "Bærekraftig utvikling" beskriver salgsveksthastigheten, finansiell stabilitet, økende økonomisk og finansielt potensial og andre indikatorer.

2. Synergi av strategiske resultater. Denne vurderingen tar hensyn til innvirkningen av strategien på andre elementer i systemet og delsystemene i organisasjonen den er implementert i, og på andre systemer den samhandler med. Viktige komponenter Synergier er økonomiske resultater uten tilsynelatende økonomiske effekter. For eksempel, ved implementering av en utviklingsstrategi, kjøpte selskapet et matproduksjonsforetak. Som et resultat av implementeringen av differensieringsstrategien dukket det opp en rekke synergistiske effekter. Så, varemerke Selskapet fikk ekstra støtte gjennom salg av matvarer. Lokale myndigheter, på grunn av at det ble skapt nye arbeidsplasser i regionen, ga støtte i form av fortrinnsbeskatning. Et lastebilfraktselskap har redusert transportratene for selskapet på grunn av at det totale volumet av transportordrer har økt. I de ledige lokalene til det oppkjøpte selskapet dukket det opp muligheten for å bygge et emballasjeproduksjonsverksted. Selskapet tok også eierskap til anleggets kontor, lokalisert i sentrum, noe som gjorde det mulig å flytte selskapets hovedkontor dit og økte prestisje. En økonomisk vurdering av alle komponentene i den synergistiske effekten og sammenligne dem med kostnadene viste strategiens høye effektivitet.

3. Økonomiske resultater. De viktigste økonomiske resultatene av strategien vurderes - inntekter fra salg og andre aktiviteter, resultat, forretningsverdi, resultat per aksje, kostnader, tilbakebetalingsperioder for investeringsprosjekter som sikrer implementering av strategien og andre indikatorer.

Økonomiske kalkyler er sentrale for å begrunne strategiens effektivitet. Imidlertid reduseres ofte vurdering av effektiviteten til en strategi til bare kostnadsberegninger og karakterisering av flere av dens indikatorer. For å rettferdiggjøre økonomisk gjennomførbarhet strategiske kostnader, er det nødvendig å bestemme alle elementene i den økonomiske effekten, beregne tidspunktet for deres forekomst og ta hensyn til synergieffekten. Vurdere kostnadseffektivitet.

Den viktigste egenskapenøkonomiske resultater av strategien er netto overskudd fra implementeringen etter år og perioder av utviklingen. Beregningen gjøres ved å beregne forskjellen mellom inntekter og utgifter for hvert år og per periode, under hensyntagen til betaling av skatter:

Hovedkriteriet som helhetlig evaluerer de økonomiske resultatene av en strategi er fullt økonomisk resultat av strategien (PER). Dette kriteriet måles i pengeenheter og viser hele ekte økonomisk bidrag strategier for utvikling av økonomien til selskapet, andre organisasjoner, territorier, under hensyntagen til den synergistiske effekten.

4. Sosiale resultater av strategien. De karakteriserer strategiens innflytelse på den sosiale fremgangen til selskapet, regionen den er lokalisert i, og samfunnet som helhet.

Økonomisk vekst uten sosial fremgang anses i dag som uakseptabelt i sivilisert næringsliv. I utlandet får slike selskaper skarp kritikk, mister klientell og blir tvunget til å forlate markedet.

I dag lykkes mange firmaer som prøver å få en posisjon i globale markeder ikke fordi de neglisjerer sosiale og miljøfaktorer. Moderne kunder foretrekker selskaper som gjennomfører en balansert sosialpolitikk utvikling, som påvirker ikke bare de økonomiske resultatene og bærekraften til selskapet, men også forbedre arbeidsforholdene til personell, forbedre miljøprestasjoner, utvikle organisasjonskultur, støtte territoriene der den opererer.

Selskaper som bare streber etter økonomiske resultater viser eiernes egoisme, usikkerhet om fremtiden og vekker fiendtlighet hos en betydelig del av forbrukerne.

5. Miljøresultater karakterisere viktigste krav for å sikre miljøvern. Den moderne økonomien blir stadig mer avhengig av miljøstandarder og restriksjoner og er miljøorientert. I industrialiserte land og etter hvert over hele verden innføres strenge standarder som begrenser mulighetene for ukontrollert utvikling av produksjonen. Rollen til miljøkomponenter, inkludert ressurssparing, vokser kraftig. Allerede i dag i verden er det akutt mangel på slike ressurser som rent vann, energi og en rekke naturressurser. Dette underskuddet blir verre for hvert år. Bedrifters konkurranseevne bestemmes i økende grad av deres evne til å utvikle og implementere rene, ressurs- og energibesparende teknologier. Utvikling og implementering av «rene» teknologier krever ytterligere investeringer. Indikatorer på miljøresultater er å redusere nivået av miljøforurensning, gjenopprette biosfæren og spare knappe ressurser.

6. Farereduksjon nødsituasjoner og forhindre skade. Den raske veksten av produksjonskapasiteten, utviklingen av komplekse teknologier og energiforbruket er ledsaget av faren for nødsituasjoner av menneskeskapt natur, som representerer store ulykker, branner, industriulykker som kan forårsake irreversible endringer i miljø, føre til massedød av mennesker, ødeleggelse av flora og fauna. Strategiens påvirkning på å redusere risikoen for nødsituasjoner er den viktigste komponenten i den samfunnsøkonomiske effekten.

7. Risikoer. Risiko er preget av sannsynligheten for at uønskede hendelser inntreffer. Å vurdere risikoen ved en strategi er avgjørende for å ta strategiske beslutninger. Dersom risikonivået er høyere enn det maksimalt akseptable for strategien som utvikles, reises spørsmålet om å forlate den. Jo mer pålitelig prosjektplanleggingen er, desto høyere og mer nøyaktig bør vurderingen av risikoene være.

For å vurdere risiko er det tilrådelig å bruke sensitivitetsanalysemetoder som innebærer å vurdere endringer i de økonomiske resultatene av strategier og risikoer avhengig av endringer i eksterne og interne forhold. Det er viktig å ta hensyn til alle mulige og mest sannsynlige endringer i miljøet som påvirker nedgangen i økonomiske resultater og effektiviteten til selskapet. Risikoer kan endre seg dramatisk på ulike stadier av strategiutviklingen (kortsiktig, mellomlang, langsiktig). Hvis det er umulig å kvantifisere risikoene, kan du bruke en skalavurdering:

a) begivenheten er umulig;

Strategiske mål er et system med hovedretningslinjer for langsiktig utvikling av en virksomhet, i samsvar med hvilke den er utviklet finansiell strategi og politikk utformes på hovedaspektene finansielle aktiviteter.

Strategiske mål - definisjoner i generelt syn hva organisasjonen ønsker å bli i fremtiden; forholde seg mer til organisasjonen som helhet enn til dens spesifikke grener og divisjoner.

Strategiske mål omtales ofte som formelle mål fordi de definerer intensjonene som organisasjonen søker å oppnå i fremtiden.

Det viktigste strategiske målet for den økonomiske aktiviteten til en virksomhet er å maksimere dens markedsverdi. De strategiske målene for denne aktiviteten kan også omfatte: økende vekstrater egenkapital; optimalisering av kapitalstrukturen fra et akseptabelt risikonivå; oppnå og opprettholde økonomisk balanse; øke egenkapitalavkastningen og andre.

Indikatorer for oppnåelse av strategiske mål: markedsandel, selskapskapitalisering, vekstrater.

67. Konsept for balanserte indikatorer og nøkkelindikatorer KPI
Balansert målstyring eller BSC er konseptet med å overføre og dekomponere strategiske mål for planlegging av operasjonelle aktiviteter og overvåking av oppnåelsen, en mekanisme for å koble sammen strategiske planer og beslutninger med daglige oppgaver, en måte å styre aktivitetene til hele selskapet mot oppnåelse.

BSC-konseptet støtter strategisk planlegging, implementering og videre justering av strategien ved å kombinere innsatsen fra alle avdelinger i bedriften.

Det strategiske kartet og BSC definerer nødvendigvis avdelingers og ansattes ansvar for å nå mål og indikatorer.

BSC-metodikken lar deg overføre strategi til nivået av selskapets operasjonelle aktiviteter. Riktig søknad metodikk lar deg løse følgende problemer: 1. Etablering av spesifikke parametere for strategiske mål: strategiske indikatorer med deres numeriske verdier - KPI (key performance indicators), årsak-og-virkning forhold mellom mål, sammenhenger mellom strategiske indikatorer, tidsfrister for å oppnå strategiske mål; 2. Fordeling mellom tjenestemenn selskapets ansvar for å nå strategiske mål; 3.
Utviklingen av BSC begynner med å lage et strategisk kart. Det strategiske kartet gjenspeiler årsak-virkning-sammenhengene mellom de viktigste oppgavene som er nødvendige for å oppnå målresultatet. Målresultatet bestemmes fra flere perspektiver: økonomi, kunder, forretningsprosesser, personalutvikling. For hver oppgave som er inkludert i det strategiske kartet, bestemmes dets egne nøkkelindikatorer som vil måle effektiviteten av å løse denne oppgaven.

BSC har en rekke fordeler: - gir ledelsen av virksomheten et fullstendig bilde av virksomheten; - lar deg forhindre forekomsten av kritiske situasjoner; - legger til rette for samhandling på alle organisasjonsnivåer og gir forståelse for strategiske mål til alle deltakere produksjonsprosessen; - gir strategisk tilbakemelding og opplæring; - bidrar til å transformere en enorm mengde data mottatt fra en rekke bedriftsinformasjonssystemer til informasjon som er forståelig.

Ulemper med BSC: 1) BSC kan ikke tilpasses noen forhold. 2) Når du implementerer et selskaps forretningsstrategi og utvikler en BSC, må du være nøye med å bevare informasjonssikkerhet personvern for bedrifter og data. Dette skyldes det faktum at for at ansatte skal forstå selskapets strategi, deres bevissthet om alle selskapets indikatorer og interne motivasjon, bør alle mekanismene for selskapets arbeid avsløres for dem. I dette tilfellet er det fare for informasjonslekkasje.

Nøkkelytelsesindikatorer Key Performance Indicators, KPIer) - ytelsesindikatorer for en enhet (enterprise) som hjelper organisasjonen med å oppnå strategiske og taktiske mål. Bruk av nøkkelindikatorer gir en organisasjon mulighet til å vurdere sin posisjon og bidra til å evaluere implementeringen av strategi.

Når man vurderer inkludering i standard kart ledelsesnivå dannes vanligvis bedriftens visjon, med indikatorer som kontrolleres mot hvert av følgende kriterier, oppført i synkende prioritetsrekkefølge: indikatoren reflekterer et nøkkelaspekt økonomisk aktivitet selskaper; indikator spiller en betydelig rolle i adopsjonen ledelsesbeslutninger; indikatoren er "håndterbar"; indikatoren har et potensielt stabilt årsak-virkningsforhold med andre indikatorer; indikatoren er enkel å beregne og samle inn primær rapporteringsinformasjon; indikator har økonomisk sans når du konsoliderer på høyere ansvarsnivåer.

De viktigste retningene for å oppnå de strategiske målene til Moscow State University for Humanities. M.A. Sholokhov er presentert i tabell 1.

1. Indikatorer for oppnåelse av strategiske mål

Oppnåelse av de fastsatte strategiske målene for perioden frem til 2025 fastsettes på grunnlag av indikatorene presentert i vedlegg 2 til denne strategien.

1. Mekanisme for implementering av strategien

Hovedmekanismen for implementering av strategien er komplekse prosjekter rettet mot å nå universitetets strategiske utviklingsmål (heretter referert til som strategiske prosjekter). Listen over strategiske prosjekter godkjennes og endres av Universitetets akademiske råd etter innstilling fra rektor. Strategiske prosjekter finansieres over universitetets utviklingsbudsjett, som årlig godkjennes av universitetets akademiske råd som en del av universitetets konsoliderte budsjett.

Liste over strategiske prosjekter for 2010-2014. presentert i vedlegg 3.

1. Endelige og overgangsbestemmelser i utviklingsstrategien til Moskva statsuniversitet oppkalt etter. M.A. Sholokhov

Universitetets utviklingsstrategi, samt endringer og tillegg til den, vurderes på et møte i Vitenskaps- og metodologisk råd og, under hensyntagen til anbefalingene, godkjennes av universitetets akademiske råd.

Universitetets strategiske mål og hovedretninger for utvikling fastsettes frem til 2025.

Listen over strategiske prosjekter som tar sikte på å nå strategiske mål fastsettes frem til 2015. Etter denne perioden (eller om nødvendig tidligere) utvikles en ny liste over prosjekter som godkjennes for neste periode.

Viserektor for innovasjonsaktivitet og kvalitet sender årlig til rektor en analytisk rapport om oppnåelse av målindikatorer for Universitetsutviklingsstrategien.

Rektor utarbeider årlig en rapport til Faglig universitetsråd om gjennomføringen av strategien, basert på resultatene som kan gjøres endringer i strategien.

Tabell 1

De viktigste retningene for å oppnå de strategiske målene til Moscow State University oppkalt etter. M.A. Sholokhova

Advokat, vellykket økonom, profesjonell investor og høyre hånd milliardær Warren Buffett. Munger sa at ved hjelp av dette nettverket er det mulig å analysere og til og med forutsi utfallet av hendelser. Det er derfor Buffett kalte ham en ideell forretningspartner.

Disse 16 mentale modellene brukes av mange gründere, ledere og ledere.

Beslutningstaking

1. Warren Buffetts strategi med to lister

Skriv ned 25 av målene dine. List opp de fem viktigste målene dine i ett. Og legg de resterende 20 i en annen og glem det trygt. På denne måten vil du prioritere og fokusere på det som betyr mest. Om ønskelig kan den første listen reduseres til tre punkter.

2. Regel 10/10/10

Mange av oss føler skyld for å ta forhastede beslutninger uten å tenke på konsekvensene. Derfor innebærer 10/10/10-regelen å svare på tre spørsmål:

1. Hvordan føler du deg avgjørelsen tatt på 10 minutter?
2. Hvordan vil du føle deg om 10 måneder?
3. Og om 10 år?

På denne måten vil du analysere effekten av avgjørelsen på livet ditt. Kanskje du vil innse at alt ikke er så skummelt som det ser ut til.

3. Spille blind

Når du tar en beslutning, har du ufullstendig informasjon. Derfor avhenger ikke utfallet av situasjonen til en viss grad av deg. Men beslutningsprosessen er helt i din makt.

Dette kan sammenlignes med å spille poker. Hvis du taper, ikke skyld på skjebnen. Spill av situasjonen på nytt og finn ut hva vendepunktet var. Hvis du innser feilen din, lær av den.

4. Riktig synspunkt og uenighet med en enkelt mening

Du kan ha rett eller du kan ta feil. Du kan også følge eller ikke følge flertallets mening. Men alt avhenger av ditt synspunkt. Hvis det er feil, vil du ikke lykkes i virksomheten ved å være enig med konvensjonell visdom. Snakk med noen som har et motsatt synspunkt. Dette vil øke sjansene for at du tar den riktige avgjørelsen.

5. Treregel

Når du prøver å overbevise noen om noe, gi alltid tre grunner til hvorfor personen bør gjøre det. Nøyaktig tre. På denne måten vil dine argumenter bli tatt i betraktning og vil ikke bli glemt. Og talen din vil være strukturert og overbevisende.

Strategi

6. Beskyttelsesgrøft

I gamle tider var festningen omgitt av en vollgrav som beskyttet den mot fiender. Forretninger kan sammenlignes med en festning. Den beskyttende grøften er konkurransefortrinn selskaper. Med andre ord er en virksomhet beskyttet av sine unike egenskaper som skiller den fra resten.

7. Nettverkseffekt

Nettverkseffekt er påvirkning av brukeren eller selskapet selv på verdien av produktet i andre menneskers øyne. Verdien av ethvert produkt avhenger av antall kjøpere. Nettverkseffekten skaper solid fundament for utviklingen av selskapet.

8. Sentralisert, desentralisert og distribuert kontroll

Desentraliserte og distribuerte kontrollsystemer er preget av funksjonsfordeling. Det betyr at beslutningen tas av alle deltakerne i systemet. Toppledelsen utøver minimal kontroll og koordinerer sine handlinger med andre.

I sentralisert system det er et enkelt kontrollsenter som holder hele prosessen i sine hender.

9. Spillteori

Studerer menneskelig atferd i strategiske situasjoner. De refererer til situasjoner der en person, når han tar et valg, vurderer responsen til andre mennesker. Strategisk tenkning er nyttig ikke bare i spill, men også i virksomhet. Spillteori innebærer med andre ord å velge en strategi som vil minimere motstanderens fordeler.

10. Stordriftsfordeler

Stordriftsfordeler muliggjør rask vekst av et selskap uten å øke kostnadene. Eksempler på selskaper som bruker denne mentale modellen inkluderer Google, Facebook og Twitter. Antall brukere av disse nettverkene øker, men bedrifter bruker ikke ekstra penger på det.

Ledelse

11. Pyramideprinsipp

Prinsippet består av tre hovedpunkter:

1. Svar på spørsmålet først.
2. Formuler deretter dine argumenter.
3. Til slutt, organiser ideene dine i en logisk kjede.

Pyramideprinsippet fungerer utmerket når det er sammenkoblet med tre regel. Dette vil hjelpe deg med å overbevise samtalepartneren din og formidle ditt synspunkt.

12. 99/50/1

Lederen må være sikker på å kommunisere med sitt team av utøvere i disse kritiske øyeblikkene:

• i begynnelsen av prosjektet, når 99 % av arbeidet gjenstår;
• midt på reisen, når 50 % av arbeidet allerede er gjort;
• ved målstreken, når kun 1 % av arbeidet gjenstår.

Denne metoden lar deg bruke tiden din effektivt og la teamet ditt lage et verdifullt produkt.

13. Direkte ansvarlig person

Begrepet dukket opp takket være Eple. Hun setter navnet på den direkte ansvarlige personen (DRI) ved siden av hvert punkt på dagsordenen. Hver ansatt er ansvarlig for å fullføre sin oppgave. Dette reduserer behovet for hyppige møter.

14. Lag av lag

I et team av team samhandler alle ansatte med hverandre. Beslutningen tas kollektivt, siden alle er bundet av et felles mål.

15. Radikal oppriktighet

Nøkkelen er lederens evne til å formidle sunn kritikk til ansatte. Du bør ikke unnslippe, du må høflig og åpent fortelle sannheten. Tross alt er lederen interessert i veksten og suksessen til teammedlemmene hans.

16. Lytt, avgjør, snakk

Denne mentale modellen tilhører en eks. daglig leder Twitter til Dick Costolo. Han argumenterer for at når du tar beslutninger, må du handle i denne rekkefølgen.