Hvilke organisasjoner har en autoritær lederstil. Ledelse under ustabile forhold

I samsvar med den vanligste egenskapen innen ledelsesvitenskap, skiller de følgende stiler ledelse: autoritær (autokratisk, direktiv), demokratisk (kollegial), liberal (liberal-anarkistisk, permissiv, nøytral, permissiv).

En autoritær lederstil er preget av sentralisering og konsentrasjon av makt i hendene på én leder. Han bestemmer på egenhånd alle spørsmål, bestemmer aktivitetene til sine underordnede, uten å gi dem muligheten til å ta initiativ. Underordnede gjør bare det som er bestilt; samtidig reduseres informasjonen de trenger til et minimum. Aktivitetene til underordnede er strengt kontrollert. En autokratisk leder bruker tvangsbasert eller tradisjonell makt.

MED psykologisk poeng syn, autoritær stil ledelsen er ugunstig. En autokratisk leder har ingen interesse i den ansatte som individ. På grunn av undertrykkelsen av deres initiativ og kreative manifestasjoner, er ansatte passive. Som regel er flertallet av dem ikke fornøyd med sitt arbeid og posisjon i teamet. Med denne lederstilen dukker det opp flere årsaker som påvirker fremveksten av et ugunstig psykologisk klima: "sykofanter", "syndebukker" dukker opp, intriger skapes. Alt dette forårsaker økt psykisk stress, som er skadelig for folks mentale og fysiske helse.

En autoritær lederstil er hensiktsmessig og berettiget: 1) i situasjoner som krever maksimal og rask mobilisering av ressurser (under forhold nødsituasjoner, ulykker, kampoperasjoner, produksjon under krig, etc.); 2) i de første stadiene av å opprette et nytt team; 3) i team med lavt bevissthetsnivå hos medlemmene i dette teamet; 4) i hæren.

Den demokratiske lederstilen er preget av desentralisering av makt. En demokratisk leder rådfører seg med sine underordnede og rådfører seg med spesialister som er involvert i å ta beslutninger. Underordnede får tilstrekkelig informasjon til å ha en ide om jobbutsiktene sine. Ansattes initiativ stimuleres. Lederen delegerer deler av sin myndighet til underordnede. Når man utøver kontroll, introduserer den elementer av kollektivt selvstyre. En demokratisk leder bruker først og fremst belønningsbasert makt og referansemakt (eksemplets makt).

Fra et psykologisk synspunkt er den demokratiske ledelsesstilen den mest gunstige. En demokratisk leder viser interesse og gir vennlig oppmerksomhet til ansatte, tar hensyn til deres interesser, behov og egenskaper. Dette har en positiv effekt på resultatene av arbeidet, initiativ, aktivitet hos ansatte, deres tilfredshet med arbeidet og posisjon i teamet. Et gunstig psykologisk klima og teamsamhold har en positiv effekt på den psykiske og fysiske helsen til ansatte. Imidlertid med alle positive egenskaper demokratisk ledelsesstil, implementeringen er bare mulig med høye intellektuelle, organisatoriske, psykologiske og kommunikasjonsevner.

Det er tilrådelig å bruke en demokratisk lederstil i produksjonsteam, uavhengig av bransje og type produkter (tjenester) som produseres. Denne lederstilen oppnår sin største effektivitet i etablerte team med mikrogrupper og uformelle ledere.

En liberal lederstil er preget av minimal innblanding fra lederen i aktivitetene til gruppen. Den liberale lederen godtar ikke aktiv deltakelse V produksjonsaktiviteter underordnede. Han setter oppgaver for dem, angir hovedretningene for arbeidet, gir dem de nødvendige ressursene og gir ansatte uavhengighet i å oppnå endelige resultater. Hans rolle kommer ned til funksjonene som konsulent, koordinator, arrangør, leverandør, controller. En liberal leder prøver å bruke makt basert på belønning, ekspertmakt eller referansemakt.

Fra et psykologisk synspunkt kan den liberale lederstilen sees fra to sider, avhengig av hvilket lag den liberale lederen står i spissen for. Denne stilen gir positive resultater hvis teamet består av høyt kvalifiserte spesialister med store kreative evner selvstendig arbeid, disiplinert og ansvarlig. Den kan også brukes i form av en individuell tilnærming til den ansatte.

Den mest suksessrike liberale lederen leder et team som har energiske og kunnskapsrike assistenter (varamedlemmer) som kan ta på seg funksjonene til en leder. I dette tilfellet ledes teamet praktisk talt av varamedlemmer og beslutninger tas, og de løser også konfliktsituasjoner.

Med en liberal lederstil kan også en sterk uformell leder ta over. I dette tilfellet må den liberale lederen identifisere lederens "plattform" og dyktig påvirke ham for å forhindre anarki, svekkelse av disiplin og fremveksten av et ugunstig sosiopsykologisk klima. Den mest effektive liberale ledelsesstilen er i vitenskapelige og kreative team bestående av anerkjente autoriteter, talentfulle, begavede mennesker innen spesifikke felt innen vitenskap, teknologi, kultur og kunst.

Hvis teamet ikke har "vokst opp" til den liberale ledelsesstilen, men fortsatt ledes av en liberal leder, blir en slik stil til en liberal-anarkistisk (permissiv) stil. Samtidig fører «maksimalt demokrati» og «minimumskontroll» til at: 1) noen ansatte ikke anser det som nødvendig å oppfylle beslutninger tatt; 2) mangelen på kontroll fra ledelsens side overlater arbeidet til underordnede til tilfeldighetene; 3) arbeidsresultater reduseres på grunn av manglende kontroll og systematisk evaluering; 4) folk er ikke fornøyd med sitt arbeid og sin leder. Som et resultat påvirker alt dette negativt det psykologiske klimaet i teamet.

I noen team blir en liberal leder kommandert av sine underordnede, og han regnes som en "god person" blant dem. Dette fortsetter imidlertid til det skjer konfliktsituasjon. I dette tilfellet blir misfornøyde underordnede ulydige: den liberale stilen blir til en tillatende, noe som fører til konflikter, uorganisering og forringelse av arbeidsdisiplin.

Beskrivelsen ovenfor av lederstiler uttømmer ikke mangfoldet av former for interaksjon mellom ledere og underordnede.

I denne raskt skiftende verden brukes en situasjonsbestemt ledelsesstil som fleksibelt tar hensyn til nivået på psykologisk utvikling team av underordnede.

I tillegg til den situasjonelle ledelsesstilen, er den innovative-analytiske stilen populær og effektiv (spesielt i vellykkede japanske selskaper), i stand til å sikre organisatorisk overlevelse under akutte forhold. markedskonkurranse. Den har:
generasjon stort antall ideer;
evnen til å logisk analysere gjennomførbarheten og utsiktene til disse ideene;
energi, innovasjon, følsomhet for nye ideer og informasjon;
toleranse for feil;
evne til å jobbe med mennesker.

I følge de fleste utenlandske eksperter innen ledelse er en effektiv ledelsesstil en deltakende (medvirkende) ledelsesstil, som er preget av følgende funksjoner:
regelmessige møter mellom leder og underordnede;
åpenhet i forholdet mellom leder og underordnede;
involvering av underordnede i utvikling og vedtakelse av organisatoriske beslutninger;
delegering (overføring) av lederen av en rekke fullmakter og rettigheter til underordnede;
deltakelse av ordinære ansatte i både planlegging og gjennomføring av organisasjonsendringer;
opprettelse av spesielle grupper med rett til å ta uavhengige beslutninger (for eksempel "kvalitetskontrollgrupper");
gi den ansatte muligheten til selvstendig (atskilt fra andre medlemmer av organisasjonen) å utvikle problemer og nye ideer.

Deltakende lederstil brukes mest effektivt i vitenskapelige organisasjoner, innovative firmaer og i kunnskapsintensive bransjer under forhold hvis:
1) lederen har et høyt pedagogisk og kreativt nivå, vet å sette pris på og bruke kreative forslag fra underordnede; selvsikker;
2) underordnede har høyt nivå kunnskap og ferdigheter, behov for kreativitet, selvstendighet og personlig vekst, interesse for arbeid;
3) målene og målene organisasjonens ansatte står overfor krever flere løsninger, krever teoretisk analyse og høy profesjonell ytelse, hard innsats og en kreativ tilnærming.

Når vi tar i betraktning lederstiler i sin helhet, kan vi konkludere med at de opptrer som motsetninger: autokratisk-demokratisk, deltakende; innovativ-analytisk - liberal.

En effektiv person, når han velger en ledelsesstil, må huske på følgende omstendigheter:
- kjenn deg selv;
- forstå situasjonen;
- evaluere den valgte ledelsesstilen tilstrekkelig til situasjonen og nivået til underordnede;
- ta hensyn til gruppens behov;
- ta hensyn til situasjonens behov;
- ta hensyn til underordnedes behov.

Lederstil- en metode, et system med metoder for påvirkning av en leder på underordnede. En av de viktigste faktorene for effektiv drift av en organisasjon, full realisering av potensielle evner til mennesker og team. De fleste forskere identifiserer følgende lederstiler:

Demokratisk stil (kollegial);

Liberal stil (permissiv eller anarkisk).

Autoritær ledelsesstil preget av høy sentralisering av ledelse og dominans av enhet i kommandoen. Lederen krever at alle forhold meldes til ham, og tar avgjørelser alene eller kansellerer dem. Han lytter ikke til lagets mening, han bestemmer alt for laget selv. De dominerende forvaltningsmetodene er pålegg, straff, bemerkninger, irettesettelser og fratakelse av ulike ytelser. Kontrollen er veldig streng, detaljert, og fratar underordnede initiativ. Virksomhetens interesser er plassert betydelig over folks interesser; hardhet og uhøflighet dominerer i kommunikasjonen. En autoritær lederstil har en negativ innvirkning på det moralske og psykologiske klimaet og fører til en betydelig nedgang i de ansattes initiativ, selvkontroll og ansvar.

Underordnede er mottakere av ordre. I følge "x og xy-teorien":

den gjennomsnittlige personen er lat og unngår arbeid så mye som mulig;

ansatte er lite ambisiøse, redde for ansvar og ønsker å bli ledet;

press på underordnede og sanksjoner mot dem er nødvendig for å nå virksomhetens mål;

Streng styring av underordnede og privat kontroll over dem er uunngåelig.

Teori "X"

1. Gjennomsnittlig person har en medfødt motvilje mot arbeid og vil bestrebe seg på å unngå det hvis mulig.

2. Derfor må flertallet av mennesker tvinges til å arbeide, kontrolleres og ledes under trussel om straff, slik at de kan gi sitt gjennomførbare bidrag for å nå målet.

3. Den ansatte er tilbøyelig til å bli ledet, han unngår ansvar, han har små ambisjoner, han vil beskyttes i alt.

Teori "Y"

1. En person har ikke en medfødt antipati til å jobbe. Arbeid er naturlig, det samme er hvile.

2. Hvis en person identifiserer seg med mål, utvikler han selvdisiplin og selvkontroll. Ytre kontroll og trussel om straff er uegnede virkemidler.

3. Ansvaret for å sette mål er belønningsfunksjonen.

4. Under passende omstendigheter lærer en person ikke bare å akseptere ansvar, men streber også etter det.

5. Oppfinnsomhet og kreativitet er utbredt blant de arbeidende.

6. Åndelig potensial er knapt aktivert i industrilivet 1 . Teori "X" og teori "Y" lar oss forestille oss to motsatte typer mennesker. McGregor mente at hver leder baserer sin lederstil på vedtakelsen av en av disse teoriene. Dessuten er "X" karakteristisk for autokrater, og "Y" er karakteristisk for demokrater.

I seg selv er ikke McGregors modell en ren teori om ledelsesstiler, men det var den som gjorde det mulig å mer fullstendig og nøyaktig forstå og analysere klassifikasjonene som fantes på den tiden.

I denne ledelsesstilen er motivasjonen til underordnede ofte begrenset fordi lederen trekker seg sosialt, delegerer som regel mindre interessant arbeid til underordnede og opprettholder frykten for truende sanksjoner i dem. Underordnede blir likegyldige til lederen, så vel som til bedriften. De innhenter informasjon på uoffisielle måter på grunn av informasjonsbarrierer satt av lederen.

Ulempene med den autoritære stilen ligger i den svake motivasjonen for selvstendighet og utvikling hos underordnede, samt i faren for feilaktige beslutninger gjennom overdrevne krav fra ledere om kvantitet og (eller) kvalitet på arbeidet.

Management kunst metoder er effektivt brukt i slike viktig aspekt ledelsesaktiviteter, som lederstil, dvs. på lederens vanlige oppførsel overfor underordnede, på den måten han vanligvis organiserer arbeidet til teamet sitt og implementerer ledelsesbeslutninger. Dette gjelder selvsagt også for lærerstaben.

Autoritær lederstil forbindes med latinsk ord"full kraft", "kommando". Den er basert på blind underkastelse til autoritet. En mektig person søker å hevde sin autoritet, men prøver samtidig å påvirke de rundt seg, å underordne dem sin egen innflytelse. Selve stilen kan imidlertid ikke bare sees på som negativ. En autoritær leder kan stå i spissen for et autoritært team som er enig i denne typen ledelse. De fleste gruppemedlemmer vil føle seg komfortable fordi lederen, mens han organiserer arbeidet, tar alle beslutninger uavhengig. Hvis vi snakker om ansatte som er vant til lydighet, kan effektiviteten til denne lederstilen være åpenbar.

Den autoritære lederstilen har følgende trekk: sosial konservatisme, behov for hierarki og respekt for makt, ufleksibilitet i holdninger, stereotyp tenkning, ofte flokkfiendtlighet og aggressivitet, angst for atferd og vanskeligheter med å etablere tillitsfulle relasjoner med andre.

Den autoritære stilen til en lærers arbeid på skolen utviklet seg under den tsjekkiske humanistiske tenkeren Comenius. I disse årene var den eneste kilden til informasjon og vurdering læreren. Begrepet "autoritarisme" ble forankret i sosial tankegang og pedagogikk etter andre verdenskrig. Autoritarisme ble først og fremst studert i forbindelse med temaet totalitarisme.

Totalitarisme (fra lat. totalis hele, komplett) er et sosiopolitisk system som prøver å sikre total kontroll over alle aspekter av menneskelivet og er preget av statens ubegrensede makt og tallrike ofre for undertrykkelse. Mange fremtredende tenkere fra forrige århundre tok for seg problemet med totalitarisme. La oss blant dem nevne den tysk-amerikanske forskeren X. Arendt. I følge hennes teori er totalitarisme først og fremst et system for masseterror, som gir en atmosfære av generell frykt i landet. Ved å analysere hovedbestemmelsene i boken hennes "The Origins of Totalitarianism", kan vi konkludere med at den autoritære lederstilen er en direkte konsekvens av en slik styreform i staten som totalitarisme.

Autoritarisme er en myknet form for totalitarisme. E. Fromm og T. Adorno ga et betydelig bidrag til dette problemet. E. Fromm vurderte ikke bare lederstilen, men også de karakteristiske psykologiske egenskapene til denne typen personlighet. I sine arbeider analyserte Fromm grunnlaget for masochisme og sadisme i en autoritær personlighet.

De vanligste manifestasjonene av masochistiske tendenser er følelser av mindreverdighet, hjelpeløshet og ubetydelighet. Fromm klassifiserer også tre typer sadistiske tendenser. Den første typen er ønsket om å gjøre andre mennesker avhengige av seg selv og å tilegne seg fullstendig og ubegrenset makt over dem, forvandle dem til ens verktøy, å "støpe dem som leire." Den andre typen er ønsket om ikke bare å ha absolutt makt over andre, men også å utnytte dem, bruke dem og "rane", "svelge" alt de kan gi både moralsk og intellektuelt. Den tredje typen sadistiske tendenser er preget av ønsket om å få andre mennesker til å lide og se dem lide. Lidelse kan være fysisk, men oftere er det psykisk lidelse. Hensikten med handlinger her kan enten være aktiv påføring av lidelse - å ydmyke, skremme en annen - eller den passive kontemplasjonen av noens ydmykelse og skremming. For en autoritær karakter er det ifølge Fromm to kjønn: sterk og maktesløs. Makt fremkaller automatisk den autoritæres kjærlighet og vilje til å underkaste seg, uavhengig av hvem som utøver den. Og akkurat som makt automatisk tjener hans "kjærlighet", tjener maktesløse mennesker eller organisasjoner automatisk hans forakt. Ved ett syn svak person han føler ønsket om å angripe, undertrykke, ydmyke.

I denne forbindelse beundrer en autoritær person autoritet og ønsker å adlyde, men samtidig streber han etter å være autoriteten selv slik at andre vil adlyde ham. En autoritær personlighet kan ha aktivitet, mot og tro. Men for en person med autoritær karakter er hans aktivitet basert på en dyp følelse av maktesløshet, som han prøver å overvinne. Aktivitet i denne forstand betyr handling i navnet til noe større enn ens eget Selv, og dette må nødvendigvis være uforgjengelig og uforanderlig.

Et betydelig bidrag til vurderingen av den autoritære lederstilen ble gitt av den tyske forskeren Adorno, som viste at transformasjonen av hat til kjærlighet aldri fullføres helt vellykket, og en del av aggressiviteten blir absorbert og omgjort til masochisme. I konseptet autoritarisme inkluderte Adorno politisk monopol, eksistensen av et enkelt eller dominerende parti i landet, fraværet av opposisjon, begrensning eller undertrykkelse av politiske friheter i samfunnet.

Etter analyse politiske aspekter autoritarisme begynte dette problemet å bli studert innenfor rammen av ledelsespsykologi. Ledertypene og deres korresponderende lederstiler ble studert av den tyske psykologen K. Lewin. Forskeren var tilbøyelig til en demokratisk lederstil, så han analyserte veldig innsiktsfullt manglene ved den autoritære stilen. K. Levin og hans kolleger gjennomførte en av de tidligste studiene innen psykologi av effektiviteten til lederstiler. Eksperimentet ble utført i en gruppe tenåringsbarn som, under veiledning av voksne, skulpturerte pappmaché-masker. Lederne for de tre gruppene (det bør huskes at leksjonene ble undervist av voksne, og ikke av ledere som spontant dukket opp blant barn) demonstrerte ulike metoder innflytelse på underordnede. Eksperimentørene sammenlignet deretter ytelsen til disse gruppene. I sin forskning fant Lewin at autoritært lederskap fikk gjort mer arbeid enn demokratisk ledelse. På den andre siden av skalaen var imidlertid lav motivasjon, mindre originalitet, mindre vennlighet i grupper, mangel på gruppetenkning, større aggresjon mot både lederen og andre gruppemedlemmer, høye nivåer av undertrykt angst, og samtidig mer avhengig og underdanig atferd. Sammenlignet med en demokratisk lederstil, med en liberal stil synker arbeidsmengden, kvaliteten på arbeidet synker, mer lek dukker opp, og i undersøkelser av eksperimentdeltakere foretrekkes en demokratisk leder.

Boles senere studier støttet ikke fullt ut funnene om at autoritær ledelse resulterte i høyere produktivitet, men lavere tilfredshet enn demokratisk ledelse. Likevel ga Lewins forskning grunnlaget for andre forskere til å søke etter en atferdsstil som kan føre til høyest produktivitet og høy grad tilfredshet til teammedlemmer.

Hver organisasjon har sine egne unike spesifikke funksjoner. I følge A. A. Rusalinovas definisjon er lederstil de konsekvent manifesterte egenskapene til lederens interaksjon med teamet, dannet under påvirkning av både objektive og subjektive ledelsesforhold og de individuelle psykologiske egenskapene til lederens personlighet.

En autoritær leder (autokrat) er en forkjemper for sentralisert kontroll, har tilstrekkelig makt og dikterer strengt sin vilje til eksekutøren. Han tar beslutninger individuelt, foreskriver funksjonene til sine underordnede, gir dem ikke muligheten til å ta initiativ, undertrykker enhver kritikk av seg selv og gir utøvere et minimum av informasjon.

Autokraten appellerer bevisst til behovene til flere lavt nivå deres underordnede, basert på antakelsen om at dette er selve nivået de opererer på. Han er alltid trygg på sin personlige korrekthet, basert på egen kunnskap og ferdigheter, stor personlig kapital og omfattende eksterne relasjoner i offentlige etater og næringsmiljøet. Han alene er i alle tilfeller den endelige autoriteten, den øverste dommeren, kilden til belønning og straff. Denne typen leder kan føre selskapet til stor suksess, men også til fullstendig fiasko.

Spesifikke trekk ved den autoritære ledelsesstilen er enhet av kommando og høy maktavstand. Den autoritære stilen er preget av det faktum at lederen tar maktens tøyler i egne hender, og krever fullstendig lydighet fra sine underordnede. Denne ledelsesstilen innebærer at alle beslutninger i organisasjonen tas av lederen uten å ta hensyn til ansattes meninger.

Kjennetegn på en autoritær ledelsesstil

Kontroll kommer også tydelig til uttrykk i en autoritær ledelsesstil – streng, driver vanlige ansatte inn i strenge grenser og fratar dem muligheten til å ta initiativ. Når det gjelder kommunikasjon i en organisasjon, er det kun et middel for ansatte til å utføre felles aktiviteter.

Vennlige relasjoner er ikke velkomne, siden det ikke er den enkeltes interesser, men selskapets interesser som verdsettes over alt annet. Lederen foretrekker på sin side også å opprettholde en viss avstand mellom seg selv og sine underordnede, som ingen har rett til å krenke.

Metoder for autoritær ledelsesstil

I motsetning til andre ledelsesstiler, er den autoritære stilen mer fokusert på straff for eventuelle feil hos ansatte, snarere enn på belønning for noen prestasjoner. Blant hovedmetodene for denne ledelsesstilen er: irettesettelser, ordre, kommentarer, fratakelse av alle slags bonuser og fordeler.
Den viktigste psykologiske faktoren som påvirker ansatte i en organisasjon er frykt - frykt for skam, straff, oppsigelse. Dermed kan det ikke sies at den autoritære ledelsesstilen er preget av mangel på motivasjon. Motivasjon eksisterer, men den representerer forsterkning av ansattes aktivitet ved frykt.

Fordi den autoritære ledelsesstilen kommer i to former (velvillig og utnyttende), avhenger ledelsesmetoder av hvilken type autoritær stil som opererer i organisasjonen. Det er lett å gjette at den velvillige formen for den autoritære stilen innebærer en oppmykning av ledelsesmetoder, samt en betydelig reduksjon i antall straffer.

Ulemper med en autoritær ledelsesstil

Selvfølgelig er den autoritære stilen på ingen måte den beste ledelsesstilen for normal drift av en organisasjon. Eksperter mener at denne stilen bare kan brukes i arbeid med underordnede i visse tilfeller:

1. I nødssituasjoner, som forstås som alle slags nødsituasjoner og forstyrrelser i selskapets arbeid, som krever rask handling og rask beslutningstaking, samt under forhold med begrenset tid.

2. Anarkiske følelser av organisasjonen, som krever umiddelbare restriksjoner på arbeidere ved å innføre streng disiplin som forhindrer forekomsten av ulike opptøyer, streiker osv.

I et selskap som ikke har klart definerte problemer, kan en autoritær ledelsesstil føre til intern uenighet i organisasjonens funksjon, ødeleggelse av selvkontroll, redusert ytelse, forringelse av det sosiopsykologiske klimaet, mangel på initiativ og kreativitet av underordnede, økt personalomsetning og redusert ansvar for de ansatte for arbeidet de har gjort.

Den autoritære stilen for å lede en organisasjon er preget av overdreven sentralisering av lederens makt og autokratisk løsning av alle problemer. Denne stilen er karakteristisk for mektige og viljesterke mennesker som er tøffe mot andre. Denne artikkelen vil undersøke fordelene og ulempene i detalj.

Du vil lære:

Hva er den autoritære ledelsesstilen?
I hvilke former kan det presenteres?
Hva er trekk ved blandede former for autoritær ledelsesstil.

Autoritær ledelsesstil - Dette er først og fremst strengt definerte forskrifter for organisasjonen, der ansatte samvittighetsfullt utfører pliktene sine, og ydmykt anerkjenner lederens autoritet.

Bestemmelser funnet blant hovedkarakteristikkene ved den autoritære ledelsesstilen til en organisasjon:

ethvert problem løses av lederen;
teammedlemmer er helt eller delvis fratatt muligheten til å bidra til organisasjonsarbeid;
løsningen av viktige oppgaver er ikke overlatt til ansatte;
Lederen bestemmer selv vilkårene og arbeidsmetodene.

dokumenter og regnskap er alltid i orden;
kvaliteten på produserte produkter er under kontroll;
antall konflikter om arbeidsspørsmål i teamet er minimalt, fordi oppgavene er satt ovenfra og er strengt regulert;
ledelsen utføres sentralt, noe som lar deg unngå tvister og objektivt se helheten.

en enorm sløsing med energi og tid for en leder som tar avgjørelser alene;
det er stor sannsynlighet for feil i beslutningstaking, fordi ledelsen utføres av bare én person;
press fra ledelsen, undertrykkelse av initiativ, konstant kontroll over arbeidere;
hjelpeløshet til arbeidslaget i fravær av sjefen;
et anspent miljø, siden mange kan bli undertrykt av lederens diktatur.

Test: Er du mer tøff eller myk som leder?

En tøff leder øker konkurransen mellom selgere. En rolig og vennlig sjef støtter teamarbeidet til salgsteamet. Redaksjonen av magasinet Commercial Director har satt sammen en test for deg slik at du kan finne ut hvilken lederstil som gir deg mer overskudd og hvordan du kan opprettholde en balanse i lederstilen din.

Metoder for autoritær stil for å lede en organisasjon

Ledelsesmetoder- dette er teknikker som en leder kan bruke for å effektivt påvirke underordnede. Blant metodene for autoritær ledelsesstil kan følgende skilles:

organisatorisk og administrativt;
økonomisk;
sosiopsykologisk;
offentlig eller kollektiv.

Organisatoriske og administrative metoder ledelse er kontroll over personellets aktiviteter ved hjelp av pålegg, instrukser, instrukser, direktiver, vedtak, forskrifter osv. Med andre ord er essensen i metoden bruk av administrativ dokumentasjon. Fordelen er at underordnede ikke har rett til å ignorere offisielle ordre.

Økonomiske metoder ledelse er kontroll over aktivitetene til personell ved hjelp av et system med bonuser og bøter. På denne måten kan du stimulere den ansatte og utvikle hans interesse for arbeid. Fordel denne metoden er at underordnede frivillig utfører oppgavene som er tillagt dem. Ulempen er de ekstra økonomiske kostnadene. I tillegg er innføring av bøter ikke lovlig.

Sosialpsykologiske metoder ledelse - motivere ansatte ved hjelp av psykologiske teknikker og enkel "menneskelig" kommunikasjon. Effektivitet avhenger av lederens evner, erfaring og karisma. Det krever en kompetent tilnærming, uten hvilken du bare kan forverre situasjonen, bli "en av våre egne" for alle, noe som vil føre til tap av autoritet.

Sosiale eller kollektive metoder innflytelse. Teoretisk sett kan de tjene som et middel for autoritær ledelse, siden sjefen alltid har mulighet til å utøve lederskap ved å bruke styrer og råd som mellomledd. Formelt sett er dette imidlertid i konflikt med selve definisjonen av autoritarisme. Imidlertid fortjener indirekte ledelse å nevnes som en av metodene som er tilgjengelige for lederen.

Det bør bemerkes at det er to typer former for autoritær ledelsesstil: velvillig og utnyttende. Avhengig av hvilke av dem selskapet jobber med, velges ledelsesmetoder. Den velvillige formen for den autoritære stilen er representert av avslappede ledelsesmetoder og en betydelig reduksjon i antall straffer.

"Utnyttelse" autoritær stil.

Det består i at sjefen tar ansvar for hele arbeidsprosessen og gir ordre til sine underordnede, uten å ta hensyn til noens meninger, selv om de er begrunnede. Straff brukes som hovedformen for motivasjon.

Alle bestillinger utføres av ansatte i blinde, fra posisjonen "vår virksomhet er liten." Lederens feil forårsaker skadefreude blant hans underordnede.

Stort ansvar kan veie tungt på en leder, fordi han alene betaler for alle feil og ikke alltid er i stand til å identifisere årsaken deres. Ansatte, selv om de er i stand til å hjelpe, foretrekker ofte å tie, og tror at de ikke vil bli lyttet til. Denne situasjonen gjentas regelmessig og fører til dannelsen av en anspent psykologisk situasjon i teamet: noen føler seg uoppfylt, andre føler seg overarbeidet.

Dermed har feil i en utnyttende-autoritær stil en dobbel pris:

psykiske traumer på grunn av konstant stress;
økonomiske tap.
"Velvillig" autoritær stil.

Denne typen autoritær lederstil innebærer en foreldreholdning til underordnede. Sjefen er interessert i de ansattes synspunkt, men kan ignorere selv en rimelig mening og gjøre det på sin egen måte. Lederen gir en viss handlingsfrihet, men kontrollerer arbeidsprosessen strengt og overvåker overholdelse av foretakets charter og kravene til arbeidsalgoritmen. Brukt ulike metoder straffer og belønninger.

Administrere et kvinnelag: psykologiske egenskaper

Noen ord om den autoritært-demokratiske ledelsesstilen

I motsetning til den vanlige blandede autoritære stilen, støtter den innovasjoner og initiativer til ansatte er en del av fellessaken og er bevisst sitt ansvar for resultatet. Arbeidere vil være i stand til å takle oppgaven selv i fravær av sjefen.

For eksempel er følgende situasjon mulig: hovedmakten er konsentrert i hendene på sjefen, men samtidig er rettighetene og pliktene fordelt mellom ham og hans varamedlemmer eller underordnede. Teamet er hele tiden klar over alle viktige saker.

Men med en autoritær-demokratisk stil, hvis behovet oppstår, vil lederen lett ignorere meningene til sine underordnede og ta en avgjørelse alene. Det er også mulig å bruke irettesettelser, kommentarer og pålegg som styringsmetoder.

Imidlertid hjelper den autoritær-demokratiske lederstilen til å oppnå suksess bare hvis lederen er en kunnskapsrik og erfaren person, i stand til å opprettholde harmoni i teamet og akseptere riktige avgjørelser. Det er også mulig at en «bieffekt» av den demokratiske ledelsesstilen kan oppstå når sjefen reduserer kontrollen for mye og underordnede slapper av.

Autoritær ledelsesstil: moderne modifikasjoner

I moderne ledelsesteori og praksis er det mange lederstiler og deres modifikasjoner, men de vanligste er følgende:

Byråkratisk lederstil

Forholdet mellom leder og underordnede er formelt og anonymt, den personlige makten til sjefen er minimal. Byråkratisk stil representerer en ekstrem grad av strukturering og regulering av handlingene til selskapets ansatte. Dette oppnås gjennom en nøye ansvarsfordeling, opprettelse av jobbregler og forskrifter, som beskriver hvem som skal gjøre hva og hvordan. Informasjon kommer til ansatte gjennom formelle kilder. Kontroll utføres ved å kontrollere skriftlige rapporter og gjennom meldinger.

Den byråkratiske stilen kan kalles en svekket versjon av den autoritære stilen, siden sjefen kan gi ordre gjennom dokumenter, men han delegerer hovedmaktene til utformerne og kontrollørene av forskrifter. I Russland i dag er den byråkratiske stilen karakteristisk for offentlig administrasjon, hvor det som regel brukes selektivt.

Autokratisk lederstil

Det er sjeldent og mer typisk for store selskaper. Lederen har et styringsapparat som handler på grunnlag av hans ordre, noe som bryter med den offisielle kommandokjeden, siden lederen indirekte utfører funksjonen til en underordnet struktur.

Et særtrekk ved denne ledelsesstilen er underutviklet personlig kommunikasjon mellom sjefen og underordnede. Den autokratiske stilen ble ofte funnet under det kommando-administrative systemet i Sovjetunionen, så vel som i andre stater. I vår tid har den blitt bevart i store selskaper og statlige selskaper.

Patriarkalsk lederstil

En organisasjon med denne lederstilen eksisterer i henhold til prinsippet stor familie, hvor hodet blir lederen. Han passer på sine underordnede, bryr seg og krever respekt, takknemlighet og flid fra dem. Innenfor denne stilen stimuleres ansatte ved å skape personlig avhengighet og hengivenhet hos dem.

Den positive siden av den patriarkalske stilen er at den kan være effektiv i et lavkompetent team, hvor profesjonaliteten og ansvaret til personalet kommer dårlig til uttrykk.

Den negative siden ved denne lederstilen er at vergemål kan tjene som et hinder for utvikling av initiativ.

Karismatisk lederstil

Ligner på den patriarkalske stilen, men i dette tilfellet er sjefens autoritet høyere og mer personlig. Stilen er basert på troen til underordnede at sjefen deres er spesiell og unik. Karismatisk leder delegerer ikke grunnleggende saker ledelsesstrukturer og prøver å koble suksessen til selskapet med sine egne kvaliteter, gir næring til inntrykket av seg selv som en fremragende person. Det er ingen klart definerte lover og regler. Ledelsesapparatet er et slags hovedkvarter, hvor sjefen og hans medarbeidere har tilnærmet likt ansvar. Slike ledere er spesielt etterspurt i kritiske krisetider.

I vårt land er den karismatiske stilen vanlig i bedrifter opprettet på initiativ av lederen selv. Etter hvert som selskapet vokser, blir det nødvendig å stramme inn og regulere organiseringen av arbeidsprosessen, ettersom evnene til karismatisk ledelse svekkes.

Ekspertuttalelse

Russiske ledere er negativt påvirket av stereotypier

Galina Rogozina,

Leder for lederutviklingspraksis i konsulentselskapet RosExpert, Moskva

Konsernsjefen fremstår ofte som en offentlig person på grunn av de spesifikke aktivitetene hans. Og så blir de typiske russiske stereotypiene om en leder brukt på ham: autoritær, dominerende, krevende, tøff. Russiske ledere er kreditert med rollene som " sterk hånd", "streng men rettferdig" sjef. Derfor, for å prøve å samsvare med rådende meninger, stoler den russiske lederen i offentligheten bare på sine egne synspunkter, og lukker øynene for andres synspunkt og ikke involverer dem i å løse problemer. Han er vant til å tildele ansvar og frata ham makt, og i tvister forsvare sin mening til siste slutt. Hvis det er mulig å klare seg uten kontroverser, viser daglig leder tålmodighet, gir alle deltakere i møtet anledning til å snakke, og tar til slutt uavhengig og betingelsesløst en beslutning.

Organisasjonsstyringssystem i moderne forretningsforhold

Hvordan vite om en autoritær ledelsesstil passer for deg

Evnen til å tilpasse seg en spesifikk situasjon ved å velge en hensiktsmessig ledelsesstil er ikke iboende hos lederen helt fra begynnelsen. For å lære dette må du jobbe lenge og få erfaring.

Følgende faktorer må vurderes:

Aktivitetens art

Type aktivitet til selskapets ansatte har en betydelig innflytelse på valg av lederstil. For eksempel er en liberal ledelsesstil perfekt for et kreativt team, men til tider må det rokkes med en demokratisk eller til og med autoritær stil. Mangel på grenser for kreativitet er nødvendig, men alt er bra med måte. Hvis det viser seg at for hver feil av ansatte pådrar selskapet seg tap (ikke nødvendigvis i økonomisk), så ville det være mer hensiktsmessig å bruke en autoritær stil. Ingen lag kan imidlertid overleve på straff alene, så ikke glem belønninger.

Oppgavens vanskelighetsgrad

Som regel har de vanskeligste problemene mange mulige løsninger. Det blir vanskelig å velge den mest effektive. Hvis det er vanskelig å si hva som er best, vil en demokratisk ledelsesstil holde. Å løse et problem alene er farlig det er mye mer effektivt å tenke på problemet sammen, med tanke på ulike synspunkter.

Og hvis problemet er enkelt, er lederen i stand til å løse det på egen hånd, eller ved å overlate det til ansatte, men i dette tilfellet er deres kompetanse viktig.

Lagspesifikasjoner

Det er et stort pluss for en leder hvis han personlig kjenner alle sine underordnede. Da vil det være enkelt for ham å velge en tilnærming for alle og avsløre potensialet deres. Noen jobber mer produktivt når de får klare oppgaver, mens andre er sterkere på improvisasjon. En forsiktig sjef bør huske på slike egenskaper ved hver ansatt. Naturligvis er dette lettere å gjøre i et lite team.

Når teamet består av nykommere som har liten forståelse for virksomheten, er det bedre å styre i en autoritær stil. Hvis flertallet av teamet er profesjonelle, vil det å jobbe med en demokratisk lederstil være mer effektivt.

Force majeure-situasjoner

Dessverre skjer force majeure-situasjoner med alle som regel, ikke en eneste ting kan gjøres uten. Det viktigste er å kunne finne en utvei riktig. I nødssituasjoner er tiden til å ta en beslutning begrenset, det er ikke tid til å samle et råd, og det er bedre for lederen å ta avgjørelsen personlig. Dette er iboende i den autoritære stilen.

Problemer med bedriftsledelse: hvordan mentalitet påvirker arbeidet

Ekspertuttalelse

Du må kunne bruke ulike ledelsesstiler avhengig av situasjonen.

Galina Agureeva,

President for South Russian Club of HR Managers, Rostov-on-Don

Forretningsstrukturen i Russland blir bedre, og i forbindelse med dette utvikler lederevnene til toppledere. Våre selskaper vant når det gjelder margin, pris og sortiment. Nå er våre ansatte konkurransedyktige. Graden av profesjonalitet til arbeidsteamet og deres sjef har blitt vår største fordel. Samtidig må en effektiv leder kunne bruke alle lederstiler. For eksempel kommer de fleste av dagens autoritære ledere til den konklusjon at det er umulig å holde stramme tøyler på underordnede hele tiden – det er nødvendig å være mild med dem fra tid til annen.

Krisen har blitt en ekstra grunn til å revurdere lederstilen. Mange generaldirektører møtte behovet for å sparke folk, kutte kompensasjonspakker, fryse prosjekter og konfrontere ansattes depresjon. Lederne for selskaper ble rett og slett tvunget til å "gå ut til folket", forklare hva som skjedde og bruke ikke-materielle motivasjonsmidler. Men for å lykkes langs denne veien, må en leder tydelig forstå hvilke resultater han ønsker å oppnå. Først da vil det være klart for ham hvilke ledelses- og kommunikasjonsteknologier som må brukes. Samtidig kan du ikke snakke en gang og låse deg inne på kontoret igjen. Du må hele tiden vises offentlig. Slik aktivitet krever mye innsats og tid og distraherer ofte selskapets leder fra å utføre sine umiddelbare plikter.

Overgangen til en annen lederstil bør være jevn. En person trenger tid til å forandre seg. Du kan ikke være en despot i dag og i morgen klappe dine underordnede på skulderen og spørre deres mening om alle saker. Dessuten er det lettere for ansatte når endringer skjer gradvis. For eksempel, når ledere som lærer å administrere i en coachingstil begynner å være interessert i synspunktene til ansatte, i stedet for å gi instruksjoner, forårsaker dette noen ganger forvirring blant underordnede - de er ikke klare for et slikt forhold. I slike situasjoner, hvis lederen av selskapet forstår at han er autoritær og ikke-offentlig, kan du først plassere en mer fleksibel og kommunikativ person ved siden av ham, for eksempel en HR-direktør. Ellers kan hvem som helst ta på seg rollen som "idéhjernen", og situasjonen vil komme ut av kontroll.

Når det gjelder meg, lederen av offentligheten profesjonell organisasjon han kan rett og slett ikke være statsråd. Han må lede et fellesskap av fagfolk, hvorav mange nyter enorm autoritet i næringslivet. Direktekommunikasjon og en kommanderende tone er umulig med slike mennesker. Det må også huskes at lederen av en offentlig organisasjon ikke har et stort budsjett, og derfor, for å stimulere folk til å utføre komplekst organisatorisk og intellektuelt arbeid, er det nødvendig å dyktig bruke immaterielle midler. Det er nødvendig å fange opp behovene til fellesskapsmedlemmer, formulere felles mål, inspirere, veilede og organisere mennesker, og deretter hele tiden holde dem aktive.

Hvordan kan en leder få autoritet i et team?

12 tips til hvordan en autoritær ledelsesstil bør se ut

Ikke motsi prinsippene dine.

En leder som har oppnådd kjærlighet og respekt bør ikke neglisjere sine prinsipper. Skriv en liste over ting som er helt uakseptable for deg når du kommuniserer med teamet ditt. Hvis du for eksempel er fast bestemt på å ikke komme for sent på jobb, kommuniser dette til teamet ditt. Straffer for slike lovbrudd er en annen sak. Det viktigste er ikke å gi etter for prinsippene dine under noen omstendigheter. Når du lukker øynene for at en ansatt kommer for sent og lar ham være uten sanksjoner, vil regelen din umiddelbart miste sin betydning for hele teamet. Det er bedre å ikke overdrive det med slike prinsipper, fem er nok, ellers kan du lage bildet av en despot, og dette er til ingen nytte for deg.

Sett klare tidsrammer.

Bruk en klar mengde tid på ethvert møte, for eksempel 30 minutter. Det er mulig at noen saker vil kreve mer nøye vurdering og vil ta lengre tid, men slike tilfeller vil være unntaket. Hvis ansatte husker at de bare har 30 minutter på seg til å løse problemet, er det nesten 100 % sannsynlig at de fullfører det innen den tidsrammen. Gi dem en time til å diskutere, og de vil tenke hele tiden. Gi en oppgave uten å begrense tiden for å løse den, den vil ikke være klar neste dag.

Ikke vær redd for konflikter i teamet ditt.

Du skal ikke være redd for at det oppstår konflikter i teamet. Tross alt kan de noen ganger være fordelaktige. Selv konflikter i et team kan skape sunn konkurranse, noe som vil øke arbeidseffektiviteten betydelig hvis den støttes.

Belønn alle for deres prestasjoner.

Hvis en løsning foreslått av en ansatt viser seg å være vellykket, bør du ikke tilskrive suksessen til hele teamet eller til deg selv personlig. Dette kan helt fraråde deg å ta initiativ og vil redusere innsatsen på jobben.

Behandle alle ansatte likt.

Unngå kjennskap fra underordnede. Absolutt alle bør være på lik avstand fra deg i kommunikasjon du bør ikke gjøre unntak for noen. Hvis en av de ansatte er nær deg i det virkelige liv, prøv å være enig med ham om at på jobb er du en sjef og en underordnet, og utenfor jobben er du nære mennesker.

Alle skal få det de fortjener.

Alle skal få det de fortjener. Hvis dine underordnede har gjort en feil, trenger du ikke å trøste dem som barn. Ansatte må innse at de er ansvarlige for deres uredelighet og at alle konsekvenser faller på deres skuldre. Men suksesser bør håndteres etter samme prinsipp: de ansattes innsats og prestasjoner bør oppmuntres. Moralsk eller økonomisk – det er opp til deg. Hvis en underordnet har oppnådd suksess, bør du ikke late som om det er slik det skal være. Hvert lag trenger emosjonell forsterkning for å være effektive.

Ikke endre deg selv.

En person som er godmodig av natur vil neppe bli en streng autoritær sjef. Hvis han prøver å bli slik, vil det se unaturlig ut. Det samme som om en tøff og kraftfull person, som blir lyttet til utenfor arbeidslaget, prøver å passe på sine underordnede som en far som er ettergivende overfor alle feil. Velg en ledelsestaktikk som du føler deg komfortabel med. Og husk det viktigste: beste stilen ledelse er en balansert blanding av alle stiler.

Vær enda mer interessert i arbeidet ditt.

Du bør vite mer enn noen andre om ansvaret til dine underordnede. Ditt synspunkt på et bestemt arbeidsproblem bør ha høyeste prioritet.

Fortell instruksjonene dine tydelig.

Du må uttrykke deg veldig tydelig - det er ikke tid til tom prat.

Lær å ta avgjørelser.

Det er ditt ansvar å løse problemer, du er ansvarlig for dem. Av denne grunn bør du kommunisere dine ønsker til ansatte gjennom verbale og ikke-verbale midler.

Overvåk arbeidet til dine underordnede.

Vær alltid klar over hva som skjer. Sett prosedyrer på plass for å sikre at du alltid har tilgang til informasjonen du trenger for å evaluere hver enkelt ansatts aktsomhet og ytelse.

Gjør dine underordnede oppmerksomme på eventuelle tilfeller av manglende overholdelse av reglene.

La dem få vite hvilken oppførsel som ikke er akseptabel. Insister på streng overholdelse av organisasjonens regler.

Hvordan du enkelt kan øke autoriteten din: Benjamin Franklins hemmeligheter

Autoritær ledelsesstil ved hjelp av eksempler på globale selskaper

Corporation "Chrysler»

I 1978 overtok Lee Iacocca som sjef for Chrysler Corporation. På det tidspunktet sto organisasjonen overfor betydelige vanskeligheter: dens posisjon i det amerikanske markedet var raskt på vei ned og situasjonen truet med å føre til konkurs.

Lee Iacocca rådførte seg med forskjellige eksperter og kom til den konklusjonen at hovedproblemet til selskapet var den liberale ledelsesstilen. Den nye lederen endret denne tilnærmingen, med fokus på en kombinasjon av demokratiske og autoritære prinsipper. Dette førte til at Chrysler Corporation var i stand til det korte sikter gjenvinne tapte stillinger og bli en av lederne i bilindustrien.

Henry Ford

Henry Fords tilnærming til å organisere selskapet sitt er interessant på mange måter. Innføringen av transportbåndproduksjon, mekanisering av transportoperasjoner, nøyaktighet i valg av personell, til og med studiet av deres levekår - alt dette førte til fremveksten av en kraftig, effektiv og gjennomtenkt struktur.

Ikke mindre bemerkelsesverdig er Fords diktatoriske ledelsesstil. Eventuelle koblinger mellom ledere og avdelingsledere hadde svært snevre fullmakter i selskapet og utførte heller den nominelle rollen som mellomledd mellom lederen og arbeiderne enn noen ledelsesfunksjoner. Ford avviste vedvarende nesten alle mellomledelseselementer i selskapet og forsøkte å sikre at arbeidsstyrken nesten utelukkende bestod av arbeidere.

Suksessen til Ford Motor ble sikret av stabiliteten i produksjonen, men på slutten av 20-tallet hadde det sosiale og markedsmessige miljøet i Amerika endret seg. Mangelen på fleksibilitet i selskapets policy førte til vanskeligheter med å tilpasse seg nye forhold, og dens ledende posisjon gikk tapt.

Steve Jobs

Steve Jobs var en unik skikkelse blant ledere. Han var ikke bare medieansiktet til selskapet, men også dets ideolog, samt en tøff leder som avviste en demokratisk ledelsesstil. Hans autoritarisme lå imidlertid ikke i fraværet av mellomoverordnede med betydelige fullmakter. Det var i denne forbindelse Jobs ga dem tilstrekkelig makt og frihet. Mye mer betydningsfullt er det faktum at lederen var ansiktet til Apple, uerstattelig på grunn av hans personlige karisma og karakterstyrke. I tillegg til sine lederegenskaper hadde han også betydelig kommersiell kompetanse til å effektivt lede selskapet.

Bill Gatesog selskapMicrosoft

Bill Gates skiller seg ut fra andre ledere på grunn av sin demokratiske tilnærming. Men dette demokratiet er selektivt: Skaperen av Microsoft-selskapet introduserer innrømmelser for representanter for stillingen han liker best - programmerere. Det gir dem betydelig frihet, både når det gjelder arbeidsplan og tilnærming til å fullføre tildelte oppgaver.

Man bør imidlertid ikke anta at denne tilnærmingen kun er basert på preferansene til Bill Gates. Sjefen for Microsoft er godt klar over at en programmerer, i motsetning til mange andre ansatte, ikke nødvendigvis trenger å være på arbeidsplassen sin hele dagen. Hvis oppgavene hans kommer ned til å oppnå et bestemt resultat innen en gitt tid, er det tillatt for en person å bygge sin egen timeplan og skape den mest komfortable atmosfæren rundt seg selv.

Dermed kan Gates’ belønningssystem ved første øyekast bli oppfattet som en autoritær ledelsesstil, der lederen er selektiv overfor ansatte og danner en viss elite blant dem, og neglisjerer andres interesser. Men alle disse handlingene er tvert imot tegn på en demokratisk tilnærming med en maksimal grad av frihet basert på logikk og sunn fornuft.

Bedriftsinformasjon

TILrådgivningåhbedriftjegRosExpert, Moskva. Aktivitetsområde: valg av toppledere, utvikling av lederpotensialet til ledere, tiltrekning av uavhengige styremedlemmer og konsulenter. Territorium: Moskva, Kiev. Antall ansatte: 50. Antall gjennomførte prosjekter: 120 (i 2009).

Torganisatoriskjegsettb"Ting!", MoskvaEN. Aktivitetsfelt: salg av klær og tilbehør til voksne og barn i nedre mellomprissegment. Organisasjonsform: LLC. Territorium: hovedkontoret ligger i Moskva, butikker ligger i Moskva, St. Petersburg, Vladimir, Volgograd, Voronezh, Voskresensk, Jekaterinburg, Kazan, Klin, Kostroma, Krasnodar, Krasnoyarsk, Mytishchi, Nizhny Novgorod, Novosibirsk, Rostov-on-Don, Tambov, Ufa, Chelyabinsk, Yaroslavl. Antall butikker i kjeden: 46. Antall ansatte: 1033 personer.

South Russian Club of HR Managers. Aktivitetsomfang: skape et effektivt fungerende fagfellesskap av HR-spesialister i regionen. Organisasjonsform: regionalt offentlig organisasjon. Territorium: hovedkontor – i Rostov ved Don; representasjonskontorer i Volgograd og Taganrog ( Rostov-regionen). Antall ansatte: 114. Gjennomførte prosjekter: 18 arrangementer, 6 pedagogiske og 1 sosialt prosjekt(i 2009).