Niveluri de management al organizației. Managerii de top, mediu și inferior: competențe de bază și specificul activităților
Nivel managerial
- parte a organizației în care se pot lua decizii independente fără coordonarea lor obligatorie cu nivelurile superioare sau inferioare.
Există trei niveluri principale de management definite în management.
Trei niveluri de bază de management (conform Talcott Parsons)
1. Nivel tehnic
Operațiuni și activități de zi cu zi necesare pentru a asigura o muncă productivă fără întreruperi în producția de produse sau servicii.
2. Nivel managerial
Coordonarea si coordonarea in cadrul organizarii diverselor actiuni si forme de activitate ale diferitelor departamente, elaborarea si implementarea programelor si bugetelor de productie.
3. nivel instituțional
Elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizației la diverse schimbări, reglarea relațiilor cu mediul.
Ierarhia controlului
Trei niveluri principale de manageri
Managerii inferiori
· monitorizarea implementarii sarcinilor de productie;
· managementul direct al lucrătorilor, angajaţilor;
Respectarea cerințelor proceselor tehnologice și de siguranță;
Furnizarea de informații managerilor de nivel superior despre implementarea sarcinilor de producție.
Responsabilitate
utilizarea directă a resurselor alocate: materii prime, energie, echipamente;
Particularități
tensiune;
Varietate de activități
Pauze frecvente
trecerea de la o sarcină la alta;
timp scurt pentru luarea și implementarea deciziilor;
Multă comunicare cu conducerea și colegii.
manageri de mijloc
coordonarea și controlul activităților managerilor de nivel inferior;
dezvoltarea programelor și planurilor de producție;
Pregatirea informatiilor pentru luarea deciziilor de catre managerii de top;
Asigurarea comunicării între managerii de nivel superior și inferior.
Responsabilitate
Utilizarea eficientă a resurselor departamentului relevant.
Particularități
diferențe semnificative pentru diferite organizații;
participarea la luarea deciziilor de către managerii superiori;
· lucrul cu documente;
conducerea conversațiilor;
participarea la întâlniri;
comunicarea orală.
Managerii de top
· managementul strategic al organizaţiei;
formarea culturii corporative;
conducerea generala a organizatiei.
Responsabilitate
pozitia competitiva a organizatiei;
atingerea obiectivelor organizației;
plata dividendelor catre actionari.
Particularități
Activitatea nu are un final clar;
· zi de lucru grea și lungă;
comunicarea cu organizațiile guvernamentale, furnizorii, consumatorii, băncile.
Managerii sunt manageri care au angajați direct subordonați lor.
Tipuri de manageri pe niveluri de conducere
|
Nivel managerial |
Tip manager |
Principalele sarcini ale managerilor |
|
Șeful organizației și adjuncții săi |
Formularea obiectivelor organizației și departamentelor, elaborarea planurilor pe termen lung, adaptarea organizației la diverse schimbări, interacțiunea organizației cu mediul extern |
|
|
Liderii organizației, neclasificați la cel mai înalt nivel și la nivel de bază |
Coordonarea activității managerilor inferiori, conducerea unităților și funcțiilor de specialitate individuale |
|
|
Manageri care nu au subordonați |
Organizarea și managementul direct al angajaților implicați în activități de bază, control asupra utilizării materiilor prime și echipamentelor |
Sarcinile și rolurile managerilor
Sarcinile generale ale managerilor:
· Definirea scopurilor și obiectivelor pe termen lung și actuale, planificare.
Repartizarea funcțiilor, sarcinilor, stabilirea standardelor, instruirea subordonaților, crearea condițiilor necesare, motivare.
Stabilirea și menținerea legăturilor de comunicare între subordonați, între ei și subordonați, atât înainte, cât și înapoi.
În ciuda faptului că toți liderii organizației desfășoară activități manageriale, nu se poate spune că toți sunt angajați în același tip de activitate de muncă. Managerii individuali trebuie să petreacă timp coordonând munca altor manageri, care la rândul lor coordonează munca managerilor de nivel inferior și așa mai departe. pana la nivelul unui manager care coordoneaza munca personalului nemanagerial - persoane care realizeaza fizic produse sau presteaza servicii. O astfel de desfășurare verticală a diviziunii muncii formează nivelurile de management (Figura 2.14).
Figura 2.14. Nivelurile de management ale unei organizații
Forma piramidei arată că există mai puțini oameni la fiecare nivel succesiv de guvernare decât la cel anterior.
Cel mai înalt nivel de management al organizației poate fi reprezentat de către Președintele Consiliului de Administrație (Consiliul de Supraveghere), Președintele, Vicepreședintele, Consiliul de Administrație. Acest grup de angajați manageriali asigură interesele și nevoile acționarilor, dezvoltă politica organizației și contribuie la implementarea ei practică. În acest sens, managementul de vârf poate fi împărțit în două sub-niveluri: management autorizat Și conducerea generala .
Manageri de nivel mediu asigură implementarea politicii de funcționare a organizației elaborate de managementul de vârf și sunt responsabili de aducerea sarcinilor mai detaliate diviziilor și departamentelor, precum și de implementarea acestora. Specialiștii din acest grup au de obicei o gamă largă de responsabilități și au multă libertate de decizie. Aceștia sunt șefi de departamente, directori de întreprinderi care fac parte din organizație, șefi de departamente funcționale.
Cel mai scăzut nivel de management reprezentat de lideri juniori. Aceștia sunt manageri care sunt direct deasupra lucrătorilor și a altor lucrători (nu manageri). Aceștia pot fi maiștri, maiștri, controlori și alți administratori responsabili cu aducerea sarcinilor specifice executorilor direcți. Raportul dintre timpul petrecut pentru îndeplinirea principalelor funcții de management diferă în funcție de nivelurile de conducere (Fig. 2-15).
Figura 2.15. Raportul dintre timpul petrecut de niveluri și funcții de management
Trebuie remarcat faptul că la toate nivelurile de management, managerii îndeplinesc nu numai funcții pur manageriale, ci și executive. Totuși, odată cu creșterea nivelului de conducere, ponderea funcțiilor executive scade (calculele arată că la cel mai înalt nivel, execuția ocupă aproximativ 10% din bugetul total de timp al managerilor; la nivelul mediu, 50; la cel mai scăzut nivel; , aproximativ 70%) (Fig. 2.16).
Figura 2.16. Clasificarea timpului petrecut de manageri pe tip de activitate și niveluri de management
O astfel de repartizare a bugetului total de timp se datorează faptului că managerii de toate cele trei niveluri au două domenii de sarcini: sarcini în management și sarcini în specialitate (Figura 2.17). Aceasta înseamnă că șeful oricărui nivel de management alocă un anumit procent din timp luării deciziilor manageriale și un anumit procent - luării deciziilor în specialitate.
Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizatorice fac posibilă distingerea mai multor tipuri de ele. Deci, în funcție de nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor manageriale, se disting două clase de structuri:
- mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe integrarea de tip centralist;
- organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.
Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).
Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametrii prioritari pentru formarea structurilor birocratice de conducere a organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:
- o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
- ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
- prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, asigurând uniformitatea îndeplinirii de către angajați a atribuțiilor lor și coordonarea diferitelor sarcini;
- impersonalitatea formală a îndeplinirii îndatoririlor oficiale de către funcționari;
- recrutare în strictă conformitate cu cerințele de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.
Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, diviziale.
Structura organizatorică liniară a managementului
Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralism, prevede îndeplinirea tuturor funcțiilor de conducere de către un singur lider, subordonarea acestuia asupra drepturilor de unitate de comandă ale tuturor diviziilor inferioare (Fig. 11.1).
Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Ierarhia se manifestă clar în structuri liniare: în fruntea fiecărei unități structurale se află un șef dotat cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a salariaților din subordine și concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale.
Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un canal la un moment dat. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.
Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de sus în jos, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a șefilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizațiile mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă etc.).
Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 11.1).
Tabelul 11.1
| Avantaje | dezavantaje |
|---|---|
|
|
În structurile funcționale se creează unități funcționale, dotate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale prin integrarea funcțiilor de gestionare a obiectelor, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități de conducere. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcțional. De aici și denumirea - structură funcțională de management (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabil pentru un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).
Structura funcțională implementează principiul separării și consolidării funcțiilor de conducere între diviziile structurale, prevede subordonarea fiecărei divizii liniare de nivel inferior mai multor manageri de nivel superior care implementează funcții de conducere. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.
Tabelul 11.2
| Avantaje | dezavantaje |
|---|---|
|
|
Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea firmei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicarea relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, necesită adoptarea unor decizii cuprinzătoare care vizează restructurarea organizării managementului intra-companie, o creștere a dimensiunii companiei duce la o aprofundare a structurilor structurale. diferențiere (sucursale, niveluri de conducere, unități organizatorice).
La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, fapt care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Totuşi, diferenţierea structurală inerentă firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de management şi coordonare a activităţilor diferitelor unităţi organizatorice.
Tipuri de comitete
Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități, unde sunt necesare coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, determinarea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.
Noi tipuri de structuri organizatorice
În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de învățare, corporații circulare etc.
O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractante individuale intermediate de o organizație-mamă mică. Organigrama unei ipotetice organizații în rețea este prezentată în fig. 11.10.
Organizațiile de rețea diferă de organizațiile de alte tipuri în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele pieței decât pe forme administrative de management al resurselor. În al doilea rând, multe dintre rețelele care au fost dezvoltate recent implică un rol mai activ și mai motivat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele reprezintă o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.
Așa-numita organizație sau structură virtuală este strâns legată de structura rețelei. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își folosesc reciproc experiența de producție și accesul la piețele internaționale.
Semnele distinctive ale organizațiilor virtuale în rețea ale viitorului pot fi rezumate după cum urmează:
- utilizarea tehnologiei informației pentru a stabili contacte puternice;
- unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
- lipsa limitelor tradiționale - cu o strânsă cooperare între producători, furnizori, clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
- principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în Tabel. 11,7;
- încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, realizând că soarta fiecăruia depinde de celălalt;
- Excelență – Deoarece fiecare partener își aduce „competențelor de bază” sindicatului, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.
Tabelul 11.7
| Avantaje | dezavantaje |
|---|---|
|
|
Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura Dow Corning Corporation. Organizațiile multidimensionale sunt o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:
- funcționale (finanțe, producție, marketing);
- produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
- piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).
În funcţie de specificul activităţii, în construirea structurii organizatorice primează unul sau altul. De-a lungul timpului, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor din cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, amploarea activităților, alți factori interni), însăși structura organizatorică a companiei și principiul predominant al diviziunilor se pot schimba. De exemplu, cu acces la piețele regionale, structura tradițională liniar-funcțională poate fi transformată într-una regională divizională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complicat.
Într-un mediu extern dinamic, compania trebuie să poată răspunde instantaneu la schimbări, deci este necesară o structură care nu ar trebui reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.
Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:
- asigură activitățile lor de producție cu resursele necesare;
- produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
- asigură vânzarea (distribuția) produselor lor și deservesc un anumit consumator.
Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (subdiviziune) care implementează toate cele trei funcții: furnizare, producție, distribuție.
Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.
Unitățile sunt ușor incluse în structura organizațională și o pot părăsi, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Diviziile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază de contract. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, există o piață internă în cadrul organizației. Diviziile răspund în mod flexibil nevoilor în schimbare ale clienților interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, performanța unității nu depinde de performanța altei unități, ceea ce facilitează controlul și evaluarea performanței unității.
Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt următoarele:
- bugetele departamentale sunt elaborate chiar de departamentele, compania investește în ele sau acordă împrumuturi;
- în organizațiile multidimensionale nu există o subordonare duală, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este una;
- multe diviziuni din cadrul unei organizații multidimensionale pot fi, de asemenea, multidimensionale. Diviziunile pot fi, de asemenea, multidimensionale chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, o ramură regională a unei mari corporații poate fi multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
- nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relația dintre grupuri autonome, unități pot fi pur și simplu create, eliminate sau modificate;
- fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, angajându-se atât în recrutarea, cât și în vânzarea de produse finite etc.;
- principalul indicator al eficacității muncii grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul asupra activităților grupurilor, reduce birocratizarea, iar sistemul de management funcționează mai eficient.
Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.
Tabelul 11.8
| Avantaje | dezavantaje |
|---|---|
|
|
Organizarea cercului. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Liderii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, o organizație circulară are caracteristici precum lipsa de autoritate indiviză a liderilor, posibilitatea de participare a fiecărui membru al organizației la management, luarea deciziilor colective de către conducerea fiecărui membru al organizației. Aceste principii sunt implementate prin trăsăturile structurii organizației circulare, principala dintre acestea fiind că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).
Fiecare consiliu, pe lângă șeful unității, include subordonații acestuia, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor unități structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.
organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei „Virtual Corporation” de W. Davidow și M. Malone.
O organizație virtuală este o rețea care include unirea resurselor umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora prin intermediul rețelelor de calculatoare. Acest lucru vă permite să creați un sistem organizațional flexibil și dinamic, cel mai adaptat la crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic; funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale moderne și a mijloacelor de telecomunicații.
Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibilă ca prezența fizică a managerilor la locul de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate în funcție de principiul designului, adică. cu titlu temporar.
pe măsură ce apare nevoia de a crea un anumit produs, de a implementa un proiect, de a face profit. Conceptul de organizație virtuală creează noi oportunități de afaceri și este utilizat pe scară largă în secolul 21.
O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale evoluează treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii la rețele și unități de afaceri descentralizate.
Conceptul de „piețe interne” este în contrast puternic cu structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantajele relațiilor de piață.
Principiul de bază al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Diviziile sunt privite ca „afaceri interne” autonome care cumpără și vând bunuri și servicii și se angajează în comunicații intra și inter-firmă.
Enumerăm principiile de formare și funcționare a organizațiilor cu „piețe interne”:
1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile de rezultatele activităților.
2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme comune de responsabilitate, comunicații și stimulente.
3. Stimularea intenționată a sinergiei.
4. Toate departamentele sunt responsabile pentru rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o mică companie separată care își gestionează în mod independent activitățile și gestionează resursele. Diviziile au libertatea de a efectua operațiuni comerciale în interiorul și în afara organizației.
5. Diviziile funcționale auxiliare sunt centre comerciale care își vând serviciile atât celorlalte divizii ale firmei, cât și clienților externi.
Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare ale organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că o organizație modernă este:
- organizare orientata spre piata. Sunt organizații organice, diviziale sau matrice care se adaptează rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, aprovizionare, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse de piață”;
- organizație antreprenorială, adică o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările disponibile decât pe resursele controlate;
- organizație participativă - o organizație care maximizează participarea angajaților în management;
- organizație adhocrație - o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu predominanța conexiunilor orizontale informale. Adesea structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;
O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de management este influențată semnificativ de mediul extern și intern al organizației. Acesta este motivul principal al imposibilității aplicării unui model unic al structurii de management pentru toate organizațiile. În plus, această imposibilitate se datorează caracteristicilor specifice unei anumite organizații. Crearea unei structuri moderne de management eficace ar trebui să se bazeze pe metode și principii științifice pentru construirea structurilor organizaționale.
Principala trăsătură caracteristică a noilor sisteme de management intra-companie ar trebui să fie: orientarea către termen lung; efectuarea de cercetări fundamentale; diversificarea operațiunilor; activitate inovatoare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul administrativ, promovarea salariaților și plata acestora în funcție de rezultate reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul administrativ.
Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de domenii specifice. Principalele sunt următoarele.
1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și marketing. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt în curs de creare sucursale semiautonome sau autonome, pe deplin responsabile de profit și pierdere. Aceste departamente sunt încredințate cu întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților de producție și marketing. Fiecare departament își finanțează integral activitățile, încheie parteneriate cu orice organizație pe bază comercială.
2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea de companii inovatoare în cadrul marilor companii axate pe producția și promovarea independentă de noi produse și tehnologii pe piețe și care funcționează pe principiile „finanțării riscului”. Practica larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop câștigarea unei poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.
3. Debirocratizarea, creșterea constantă a eficienței producției creative a personalului. În acest scop, se iau o mare varietate de măsuri, inclusiv repartizarea acțiunilor în rândul personalului și formarea de întreprinderi deținute colectiv de angajații acestora.
În condițiile moderne, sunt necesare nu numai forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu doar metode radical diferite de management, ci și moduri de activitate tranzitorii, o transformare treptată a unei structuri în alta. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze o abordare sistematică a formării și reorganizării întreprinderilor.
Abordarea sistematică a formării structurii organizatorice se manifestă în următoarele:
- nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără de care implementarea obiectivelor va fi incompletă;
- să identifice și să interconecteze, în raport cu aceste sarcini, un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului;
- explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei managementului, de exemplu să coordoneze activitățile diferitelor legături și organisme de conducere în îndeplinirea sarcinilor curente comune și implementarea unor programe interfuncționale promițătoare;
- asigura o combinatie organica de management vertical si orizontal, adica gasirea raportului optim de centralizare si descentralizare in management pentru conditiile date.
Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, o analiză detaliată și definirea unui sistem de obiective, o selecție atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și dezvoltarea documentelor relevante.
În general, managementul ar trebui să fie reprezentat ca abilitatea de a atinge obiective folosind munca, motivele comportamentale și intelectul oamenilor. Vorbim despre un impact țintit asupra oamenilor pentru a transforma elementele neorganizate într-o forță eficientă și productivă. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă capacitățile umane prin care liderii folosesc resursele pentru a atinge obiectivele strategice și tactice ale organizației.
Prin urmare, managementul este coordonarea eforturilor unui grup de oameni pentru atingerea anumitor scopuri.
În ciuda diferențelor semnificative dintre companii și firme, întreprinderi și organizații, toate trebuie să rezolve aceleași probleme în ansamblu: să dezvolte structura asociațiilor lor, să construiască o politică unificată de contabilitate și control asupra activităților, să gestioneze întreaga organizație ca unic. entitate în conformitate cu strategia adoptată etc.
Nivelurile de management într-o organizație
Nivelul de management este o parte a organizației în care deciziile independente pot fi luate fără coordonarea lor obligatorie cu nivelurile superioare sau inferioare.
Numărul real de niveluri în întreprinderi variază de la unul sau două în firmele mici până la opt sau nouă în asociațiile și corporațiile mari.
În practica mondială, există trei niveluri principale de management în organizații: cel mai de jos, mediu și cel mai înalt.
Ш Cel mai scăzut nivel de control
Acest nivel include managerii de nivel inferior, sau managerii operaționali, care sunt responsabili de utilizarea directă a resurselor care le sunt alocate: materii prime, echipamente, forță de muncă. Ei controlează execuția sarcinilor de producție, gestionează echipe, ture, secțiuni. Cel mai scăzut nivel include 35--45% din personalul de conducere. Lucrătorii obișnuiți și artiștii interpreți sau executanți le sunt direct subordonați.
Ø Nivel mediu de control
Acest nivel include 50--60% din numărul total de personal de conducere al organizației și anume:
· manageri responsabili de procesul de productie in subdiviziuni formate din mai multe formatii primare (sefi de ateliere, mari sectii);
manageri de personal și servicii funcționale ale aparatului de management al întreprinderii, filialelor și departamentelor acesteia;
· manageri care gestioneaza productie auxiliara, service, programe tinta, proiecte.
Managerii de la nivelul mediu de management coordonează și controlează munca managerilor juniori, ei reprezintă legătura dintre nivelurile superioare și inferioare de management.
Ш Cel mai înalt nivel de management
Acesta este conducerea de vârf a organizației: președintele și vicepreședinții (directorul și adjuncții săi).
Managerii de top sunt responsabili pentru luarea celor mai importante decizii pentru organizație ca întreg sau pentru părțile sale majore.
Managerii de nivel mediu sunt implicați în principal în dezvoltarea planurilor pe termen lung (pe termen lung), în formarea de obiective strategice, în adaptarea organizației la schimbare și în gestionarea relațiilor dintre organizație și mediul extern.
Managementul de vârf include 3--7% din personalul de conducere.
Manager ca manager al unei organizații
Managerii joacă un rol cheie în gestionarea unei organizații.
Un manager (manager în engleză, de la manage - to manage) este o persoană care deține o funcție managerială permanentă și este împuternicită să ia decizii asupra anumitor tipuri de activități ale unei organizații care funcționează în condițiile pieței. Managerii ocupă poziții diferite în organizație, rezolvă departe de aceleași sarcini, îndeplinesc responsabilități funcționale diferite.
Managerii sunt împărțiți în mod tradițional în trei niveluri, sau legături: inferior, mediu și superior.
Managerii de nivel inferior (șefii juniori) supraveghează direct lucrătorii și alți lucrători (non-manager). Munca lor grea este caracterizată de tranziții frecvente de la o sarcină la alta. Perioada de timp pentru implementarea deciziilor este foarte scurtă.
Managerii de mijloc coordonează și supraveghează activitatea superiorilor juniori. Ei conduc de obicei divizii mari în organizație și sunt un fel de tampon între managerii de top și cei de jos.
Managerii superiori sunt responsabili pentru luarea celor mai importante decizii pentru organizație în ansamblu. Munca lor nu are un final clar, conține riscuri semnificative. Există semnificativ mai puțini administratori ai acestui link decât manageri ai altor link-uri. Munca lor este foarte apreciată și, de regulă, bine plătită.
Întreprinderile occidentale diferă, de asemenea:
b managementul de vârf, adică cel mai înalt nivel de conducere (director general și alți membri ai consiliului);
b middle management - middle management (șefi de departamente și departamente independente);
ь conducerea inferioară - nivelurile inferioare de conducere (șefi de subdiviziuni și alte unități similare).
Profesionalismul unui manager constă în posesia sa de cunoștințe și abilități speciale în domeniul managementului, organizării producției (comerțului), în capacitatea de a lucra cu oameni din diverse domenii.
Mai mult, anterior se credea că pentru a conduce o organizație nu este absolut necesar să fii specialist în această industrie, este suficient să cunoști doar tehnologia și tehnicile de management, pentru a putea lucra cu oamenii.
Potrivit cercetărilor, un lider modern ar trebui să fie doar 15-20% un specialist în domeniul său, în primul rând, ar trebui să fie organizator, psiholog, sociolog. Întreprinderile moderne au mai mult nevoie de specialiști în sisteme socio-tehnice, unde o persoană se află în centrul atenției.
Niveluri de management este o manifestare a diviziunii muncii în organizaţii. În prezent, devine din ce în ce mai evidentă tendința spre specializarea activității profesionale, în care fiecare angajat (sau fiecare unitate) îndeplinește funcțiile care îi sunt atribuite și nu este implicat în îndeplinirea altor funcții.
Diviziunea muncii poate fi verticală sau orizontală. Cu o diviziune verticală a muncii, fiecare manager are o sferă de activitate de care este responsabil (o sferă de control) sau un anumit număr de angajați care îi sunt subordonați. În acest caz, repartizarea sarcinilor nu se realizează la același nivel, ci „de sus în jos” – de la lucrătorii care ocupă posturi superioare până la lucrătorii de jos a ierarhiei.
Totodată, cu cât este mai mare postul ocupat de angajat, cu atât sarcinile pe care acesta le rezolvă sunt mai frecvente; cu cât este mai scăzută poziţia lucrătorului în ierarhie, cu atât obiectivele cu care se confruntă sunt mai private. Acest lucru este complet firesc, deoarece deciziile cele mai semnificative din punct de vedere al funcționării sunt luate chiar la „top”, adică managementul întreprinderii.
Cu o diviziune orizontală a muncii, specialiștii sunt repartizați în diverse domenii funcționale și li se încredințează îndeplinirea unor sarcini care sunt importante din punctul de vedere al acestei zone funcționale. Un exemplu izbitor de diviziune orizontală a muncii este producția pe benzi transportoare, când fiecare dintre lucrători efectuează o operațiune separată și se află la același nivel al ierarhiei cu ceilalți lucrători implicați în producția aceluiași produs.
Structura internă a organizației nu trebuie luată ca ceva stabilit, ceva care va exista întotdeauna. Managerii, în special managerii superiori, trebuie să înțeleagă că structura organizației este creată pentru a rezolva problemele cu care se confruntă organizația. În timp, poziția organizației pe piață se schimbă, iar condițiile activităților sale se schimbă (apariția concurenților, cadrul legal, condițiile economice, situația politică); în plus, se poate modifica și dimensiunea forței de muncă. Desigur, acest lucru duce la faptul că obiectivele organizației se schimbă. Și odată cu acestea, structura internă a organizației trebuie să se schimbe, deoarece vechea structură poate fi (și de obicei este) nepotrivită pentru rezolvarea de noi probleme.
Managementul într-o organizație are întotdeauna o structură piramidală: la nivelurile inferioare există un număr mare de manageri, pe măsură ce treci în sus, numărul acestora scade. Pe această bază, se obișnuiește să se selecteze managerii de la nivelurile inferioare, mijlocii și superioare; această clasificare se bazează pe ideile sociologului american Talcott Parsons.
Potrivit lui Parsons, orice organizație are trei niveluri de management:
1) nivel instituțional - cel mai înalt nivel de management la care se realizează planificarea pe o perioadă lungă, se iau decizii care au consecințe foarte importante pentru organizație, există un răspuns la schimbările care au început deja sau sunt așteptate în viitorul apropiat etc. trăsătură distinctivă a acestui nivel constă în faptul că tocmai la el se iau deciziile privind interacțiunea organizației cu mediul ei extern - concurenții, statul, asociațiile obștești etc. La acest nivel, managerii de vârf iau decizii (deci -numiți manageri de top: directori, președinți, vicepreședinți ai întreprinderilor, rectori ai universităților);
2) Nivel managerial - acesta este următorul nivel la care se realizează coordonarea acțiunilor diferiților angajați și departamente pentru atingerea scopurilor organizației. La acest nivel, managerii de mijloc iau decizii (șefi de divizii și departamente independente, directori de filiale, decani la universități);
3) nivelul tehnic de management este nivelul la care se efectuează operațiunile standard de muncă; acest nivel poate fi corelat cu munca de zi cu zi care există în orice organizație.Deciziile la acest nivel sunt luate de managerii de nivel inferior (maistru de atelier, șef de subdepartament, în universități - șefi de departamente etc.), și a acestora. activităţile sunt studiate managementul operaţional.
Sarcinile pe care managerii de diferite niveluri sunt chemați să le rezolve diferă semnificativ unul de celălalt. Aceste diferențe se datorează în primul rând faptului că managerii de la fiecare nivel trebuie să gestioneze diferite tipuri de muncă. Orice persoană care se străduiește să devină lider ar trebui să aibă o idee bună despre trăsăturile activității liderului, în funcție de nivelul la care își îndeplinește funcțiile.
Nu trebuie gândit că liderii de la un nivel sunt mai importanți pentru întreprindere decât liderii de la un alt nivel. Activitățile unui lider la orice nivel de management sunt importante pentru funcționarea normală a unei organizații. Cel mai înalt nivel de management va fi „neputincios” dacă nu se bazează pe nivelul inferior și mediu, același lucru este valabil și pentru toate celelalte niveluri.
Managerii de top au sarcina de a lua decizii care sunt vitale pentru organizație sau divizia sa majoră. De regulă, astfel de decizii sunt strategice: ele, spre deosebire de deciziile tactice, determină nu modalitățile de atingere a obiectivelor, ci obiectivele în sine, spre care organizația ar trebui să se străduiască.
De regulă, managerii superiori nu au un număr mare de contacte cu oamenii: comunicările lor în cadrul organizației se limitează la comunicarea cu alți manageri superiori, precum și la comunicarea cu un număr mic de subordonați. Totuși, asta nu înseamnă că munca lor este mai simplă sau mai ușoară decât cea a liderilor de la alte niveluri. În primul rând, au o mare responsabilitate.
Dacă o decizie greșită luată de un manager de nivel mediu sau inferior afectează unele aspecte ale activităților organizației, adică duce la încălcări locale, atunci greșeala unui manager superior poate duce la moartea organizației. Din acest motiv, una dintre cele mai importante abilități necesare unui manager senior este capacitatea de a-și asuma riscuri. Nu orice persoană este capabilă de asta.
Managerii de mijloc, de regulă, sunt angajați în coordonarea și controlul activităților managerilor inferiori și, de asemenea, ajută managerii superiori în luarea deciziilor. În plus, ei joacă rolul de intermediari între managerii de top și managerii inferiori. Să luăm în considerare funcțiile lor mai detaliat.
Managerii de mijloc sunt adesea implicați în luarea deciziilor managerilor superiori. Participarea lor la acest proces poate consta atât în propunerea de inovații specifice, cât și în colectarea de informații semnificative din punct de vedere al problemei, sau în examinarea deciziei luate. Managerii de top au doar cele mai generale informații despre activitățile organizației; de multe ori ei pot să nu fie conștienți de problemele care fie există în organizație, fie apar ca urmare a luării unei decizii greșite.
Desigur, managerii de mijloc au informații mai complete despre viața întreprinderii; cel puțin ei știu mai bine cum funcționează partea organizației pe care o administrează. Diferența dintre managerii de top și managerii inferiori este că primii se ocupă de organizația ca întreg, în timp ce managerii de mijloc sunt mai conștienți de o parte din activitățile organizației. Din acest punct de vedere, managerii de nivel inferior au informații prea private despre activitățile organizației.
O altă sarcină cu care se confruntă managerii de mijloc este de a intermedia între managementul de vârf și cel de jos. De obicei, asupra lor revine interpretarea optimă a deciziei luate la cel mai înalt nivel. Și acest lucru este destul de firesc, deoarece de obicei pot da acestor decizii o formă optimă din punctul de vedere al celui mai scăzut nivel de management. În acest caz, managerii de mijloc alocă sarcini specifice, stabilesc termene în care acestea pot fi îndeplinite. Sarcinile cu care se confruntă pot fi definite ca fiind concretizarea deciziilor luate la cel mai înalt nivel.
Managerul de mijloc trebuie să comunice mult, iar acest lucru se datorează în primul rând faptului că acţionează ca intermediari între alte niveluri de management. Din acest motiv, ei trebuie să fie capabili să evidențieze informații semnificative și să renunțe la ceea ce nu este important.
Dacă organizația este formată dintr-un număr mare de angajați, niveluri suplimentare pot fi alocate în managementul mediu. În special, nu este neobișnuit să întâlniți o situație în care unii manageri de mijloc coordonează activitățile managerilor inferiori, în timp ce alții coordonează activitățile managerilor de mijloc. Aceștia din urmă sunt adesea numiți manageri de top: ei ocupă o poziție mai înaltă decât managerii de mijloc obișnuiți, dar nu aparțin managementului de vârf, deoarece îi sunt subordonați.
Trebuie remarcat faptul că progresul tehnologic, precum și unele alte motive, au dus la faptul că numărul de management de mijloc scade treptat. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că nu este nevoie de manageri de mijloc. Ideea este că funcțiile atribuite acestor lideri sunt supuse celor mai dramatice schimbări.
Principala caracteristică a muncii managerilor de nivel inferior este că aceștia sunt obligați să controleze procesul de producție: să rezolve problemele asociate cu utilizarea resurselor într-o situație specifică, să controleze calitatea și calendarul operațiunilor de producție. Principala dificultate cu care se confruntă un manager de nivel inferior este că trebuie să treacă foarte repede de la un loc de muncă la altul. Din acest motiv, un manager de nivel inferior trebuie să fie capabil să ia decizii rapid, deoarece de obicei nu există timp să se gândească la o decizie.
Managerul de nivel inferior are o relație specială cu subordonații. El trebuie nu numai să ia decizii și să exercite controlul asupra activităților lor, ci și să acționeze ca mentor, lider. Într-adevăr, acești manageri, conștient sau inconștient, sunt însărcinați cu pregătirea angajaților tineri și/sau noi. Managerii de la alte niveluri îndeplinesc astfel de funcții mult mai rar.