Principiile delegării de puteri, responsabilități, sarcini și funcții într-o organizație: Cum poate un manager să delege și să evite greșelile periculoase. Delegarea de autoritate în management - argumente pro și contra

Delegarea de autoritate este transferul sau redistribuirea unei sarcini sau a unei părți din funcții în cadrul ierarhiei de personal a unei organizații sau întreprinderi. În esență, orice proces de lucru constă în delegarea autorității - la urma urmei, aceasta este munca unei echipe bine coordonate. În același timp, succesul companiei va depinde de înțelegerea corectă și acuratețea implementării principiilor și metodelor de bază. Delegarea incorectă sau limitată de autoritate are un impact extrem de negativ asupra procesului de muncă în ansamblu și asupra atmosferei generale din echipă.

În același timp, nivelul de succes scade în egală măsură atât în cazul managementului lipsit de scrupule, care nu dorește să participe activ și sensibil la lucru, transferând întregul volum de muncă către unitățile structurale și nu controlează implementarea, cât și cu un sef prudent si responsabil, care prefera sa rezolve problemele individual. Dacă în primul caz există o lipsă de profesionalism, atunci a doua opțiune se găsește adesea printre specialiștii de primă clasă, care sunt bine familiarizați cu toate etapele și complexitățile procesului de lucru, dar nu au abilitățile de bază ale unui bun manager, care este capacitatea de a stabili corect sarcinile și de a realiza finalizarea lor eficientă și la timp.

Expert mondial în domeniul psihologiei succesului, Brian Tracy, definește elegant delegarea spunând: „este atingerea unui rezultat prin eforturile altor oameni”. De asemenea, le dă sfaturi geniale celor care sunt încă captivați de temerile de delegare – puneți o sarcină angajatului și... lăsați-l în pace. Controlul excesiv nu numai că îi demotivează pe subalterni, ci creează și un teren fertil pentru a-i pune întreaga povară a responsabilității asupra șefului, ceea ce duce la stagnare și refuzul conștient al creșterii profesionale și personale.

Sfat: Este necesar să ne amintim ce diferențiază un manager de un specialist înalt calificat. Este posibil ca primul să nu cunoască pe deplin partea tehnică a procesului, dar trebuie să fie capabil să stabilească sarcini, să determine principalele metode de implementare a acestora și să poarte întreaga responsabilitate pentru rezultat. În caz contrar, nici cele mai înalte calificări nu justifică o funcție ocupată ilegal.

Există mai multe principii cheie ale delegării de autoritate, aplicând pe care managerul va primi o atmosferă sănătoasă și un proces de lucru bine organizat.

Ștergeți setarea sarcinii . Executantului trebuie să i se ofere întreaga sarcină viitoare, inclusiv scopul principal și Informații suplimentare. În același timp, este important să se stabilească un cadru de responsabilitate - deși sarcina principală a consecințelor revine managerului, interpretul trebuie să fie conștient de consecințele în cazul nerespectării sau nerespectării termenelor. Nu ar fi greșit să schițăm pozitia generala lucruri - nivelul de importanță, gradul de riscuri în caz de rezultate proaste sau insuficiente, perspective pentru companie. Acest lucru este necesar pentru motivarea suficientă a interpretului.
Selectarea nivelului și măsurării responsabilității . Există cinci niveluri de control și grade de libertate și responsabilitate care ajută la stabilirea obiectivelor. La redistribuirea unei sarcini, este necesar să se evalueze corect la ce nivel se află executantul (angajat, grup sau unitate structurală).

Nivelul 1 : ascultare strictă și aderență strictă la instrucțiuni, control sporit atât asupra procesului de implementare, cât și asupra intervalelor de timp (potrivit pentru munca de rutină, munca de birou, munca tehnică).

Nivelul 2 : angajații au dreptul de a alege metodele necesare de execuție, dar această libertate este limitată de acordul obligatoriu cu conducerea (utilizat în cazul în care un specialist mai bine cunoscut cu detalii tehnice și este capabil să sugereze calea cea mai scurtă pentru a rezolva problema).

Nivelul 3 : briefing-ul este consultativ și nu obligatoriu, dar angajații sunt obligați să prezinte un raport la sfârșitul fiecărei etape a sarcinii (executorul are suficientă competență sau experiență în îndeplinirea unor sarcini similare).

Nivelul 4 : angajatul este capabil să pregătească și să finalizeze întregul ciclu al sarcinii atribuite, el are dreptul de a alege metode și metode pentru rezolvarea acesteia în mod independent, dar este obligat să raporteze managerului despre etapele de implementare (utilizate de obicei atunci când delegă către șefii de departamente, departamente și grupuri care sunt strict limitați de intervale de timp și sunt pe deplin responsabili pentru rezultat).

Nivelul 5 : libertate nelimitată de acțiune în rezolvarea unei probleme, lipsa intervalelor de timp și a limitelor - adesea folosit în munca legată de creativitate sau în absența riscurilor.

Discuţieși posibilitatea de feedback pentru clarificare și raportare. Este necesar să se asigure că angajatul înțelege corect obiectivele și prioritățile și înțelege nivelul de responsabilitate. În același timp, este necesar să se ofere posibilitatea de a contacta managerul dacă apar dificultăți sau obstacole în atingerea scopului.
Repartizarea puterilorîn funcție de calități, responsabilități ale postului și calificări. Întrucât delegarea de competențe presupune transferul acestora nu de la persoană la persoană, ci repartizarea între funcții, cu organizare adecvată munca pe care se bazeaza acest principiu fișele postului. Dar factor uman nu mai puțin important, este necesar să se țină cont de circumstanțele actuale: nivelul volumului de muncă, calitățile personale ale subordonaților, permisiunea de a accesa informații confidențiale.
Oportunitate de a atrage manageri juniori. Apel la specialişti specificiși aduce adesea interpreți rezultat bun. Astfel de personal se confruntă în fiecare zi cu nuanțele procesului de lucru atribuirea sarcinilor direct managerilor juniori economisește timp și îi ajută să facă față sarcinii mai eficient prin soluții non-standard sau specifice.
Deschiderea fluxului de lucru– fiecare angajat trebuie să fie conștient de sarcina generală, să reprezinte ierarhia implementării acesteia și să poată contacta liber participanții la proces pentru a obține informațiile necesare sau a colabora la un anumit proiect.
Interzicerea delegării inverse a autorității sau transferului prin ierarhia oficială fără aprobare. Șeful departamentului are dreptul de a distribui etapele proiectului între specialiști, dar nu trebuie să transfere execuție completă sarcinile subordonatelor sau departamentelor conexe, refuză să accepte autoritatea, profitând de responsabilitatea managerului lor.

Metode de bază de delegare a autorităţii într-o firmă şi în producţie

Declarația generală a sarcinilor - utilizată la distribuirea sarcinilor către diviziile structurale ale întreprinderii.
Instruire detaliată - folosită atunci când angajatul nu este suficient de calificat (încadrare nestandardă sau pregătire a stagiarilor.
Atribuirea paralelă către mai mulți executanți - un astfel de transfer simultan al unui proiect către mai mulți executanți poate fi eficient atunci când este nevoie de concurență și posibilitatea de a alege cel mai bun rezultat sau.
Distribuție paralelă între unitățile structurale - potrivită pentru împărțirea unei sarcini comune în blocuri și etape care necesită specialiști de diferite niveluri și calificări.

Tipuri de puteri și centralizare a managementului

Puterile sunt împărțite în 2 tipuri (conform principiilor „matryoshka” și „herringbone”):

Centralizat (fără transfer de responsabilitate) - se caracterizează prin reglementarea activităților tuturor departamentelor, departamentelor și grupurilor de sus, iar întregul personal este supus reglementărilor elaborate și aprobate - de la conducerea de vârf până la angajații de cel mai jos nivel.
Descentralizat – sarcinile de mare amploare sunt stabilite înaintea conducerii de top și ei, la rândul lor, sunt înzestrați cu dreptul de a găsi în mod independent modalități de a le rezolva și de a redistribui părți ale sarcinii între subordonați.

În practică, ambele tipuri sunt împletite între ele - cu un management eficient, utilizarea lor depinde de situație și există în paralel unul cu celălalt. Centralizarea excesivă a managementului este un semn de avertizare. Manifestările sale devin vizibile - sarcinile sunt duplicate, termenele limită sunt ratate, personalul interpreților crește, dar productivitatea rămâne scăzută.

De ce se realizează delegarea de autoritate și de ce este necesară?

Delegarea puterilor are scopul de a ușura cât mai mult șeful, eliberându-l de munca de rutină pentru a rezolva probleme mai importante. probleme complexe. Pe lângă funcția de „descărcare” și eliberare a timpului, acest principiu are și alte sarcini - ridicarea nivelului specialiștilor, motivarea suplimentară și creșterea profesională a angajaților.

Este necesar ca un manager competent să poată vedea sarcina în ansamblu, să cunoască metode de rezolvare a acesteia și să aibă personal specialisti calificati să o ducă la îndeplinire. O echipă de lucru bine organizată ar trebui să fie un mecanism bine uns, cu o înțelegere clară a funcțiilor și sarcinilor fiecărui departament.

Principalele scopuri ale delegării de autoritate

Delegarea corectă a autorității vă permite să rezolvați mai multe probleme, să atingeți obiectivele mai eficient și să asigurați interschimbabilitatea. Ca urmare, o astfel de companie este mai probabil să primească avantaje competitive pe piață decât una în care personalul lucrează sub îndrumarea unui manager mai puțin experimentat.

Avantaje, dificultăți și probleme ale delegării de autoritate

Cel mai adesea, organizarea incorectă a procesului de lucru vă împiedică să profitați de fructele delegării de autoritate - de exemplu, erori în dezvoltarea fluxului de documente al întreprinderii. Obiceiul de a distribui sarcinile verbal sau de a folosi jurnalele de hârtie nu vă permite să urmăriți nici executantul specific, nici stadiul în care se află sarcina. Chiar și cu o delegare corespunzătoare, este necesar să aveți grijă de un sistem care să permită fiecărui angajat să vadă distribuția responsabilităților și etapele de implementare.

A doua componentă importantă a succesului este certificarea anuală. Această procedură nu trebuie tratată cu dispreț - un interviu efectuat corespunzător cu angajații le va dezvălui potențialul, va determina grupul de responsabilitate și va evalua calitati personaleși aspirații. Ideea principală a unei astfel de certificări nu este atât de actualizată rezerva de personal, după ce am scăpat de balast, cât de mult să înțelegi ce tip de muncă este mai eficient să încredințezi unui angajat sau aceluia.

La testare, este important să se evalueze factorul psihologic - lucrătorii în aceeași poziție diferă - unii sunt capabili să se exprime la maximum sub presiunea timpului și sunt rezistenți la stres, alții se pierd în caz de forță majoră, dar sunt indispensabili pentru volume mari de hârtii sau munca de rutină, sunt sârguincioși și atenți la detalii.

Avantajul evident al delegării este capacitatea de a înlocui sub formă de recompense monetare (bonusuri și bonusuri) cu perspective. creșterea carierei si dezvoltare constanta. Nu trebuie să uitați de acest factor atunci când vorbiți cu angajații - la urma urmei, mulți lasă stabilitatea concurenților doar pentru că o serie de sarcini similare sunt absorbite, iar o persoană, care nu vede perspective și nu încearcă lucruri noi, este forțată să renunțe pentru a realiza aspirațiile sale de carieră.

Spre atingerea principalelor obiective ale delegării de autoritate: eficienţa procesul munciiși motivația personalului, apar alte dificultăți. Una dintre ele este incapacitatea de a evalua corect nivelul unui angajat, neîncrederea în gradul de responsabilitate și calificări ale acestuia și chiar reticența de a dezvolta concurenți care amenință să-și înlocuiască liderul.

Adesea, o barieră de netrecut este conștientizarea responsabilității semnificativ mai mari a managerului - la urma urmei, în cazul unui eșec sau al unei lucrări de proastă calitate, executantul riscă de obicei doar o mustrare sau o amendă, în timp ce conducerea de vârf este întotdeauna conștientă de prejudiciu. care poate fi cauzat companiei ca întreg.

Pe de o parte a scalei sunt riscurile și neplăcerile personale, pe de altă parte este succesul și prosperitatea companiei. Este important să înțelegem aici că capacitatea de a organiza întregul sistem la locul de muncă și de a stabili un ciclu de la setare problemă pe scară largă până la cele mai mici nuanțe ale soluției sale va deveni carte de vizită un bun manager. Acesta este ceea ce distinge un manager de un specialist obișnuit și, de asemenea, distinge această poziție în sistemul de remunerare.

Sfaturi ale practicienilor pentru delegare: „Proiectați și plecați”

Dmitri Voloshin (Director Departament Cercetare și Educație, compania Mail Group) susține că principala dificultate constă în două lucruri: alegerea unui interpret și alegerea unei sarcini. Pentru ca alegerea unui candidat să aibă succes, este necesar nu numai să-l ascultați cu atenție și să analizați ceea ce se spune, ci și încrederea reciprocă - șeful nu se va îndoi de aptitudinile angajatului, iar angajatul trebuie să creadă că managerul îi stabilește sarcini reale și are experiență în rezolvarea acestora.

Când setați o problemă de către unul dintre factori importanți este perspectiva dezvoltării echipei, ceea ce înseamnă că fiecare nouă misiune este concepută pentru a fi puțin mai dificilă decât cea anterioară.

Dmitri Kalaev (director al acceleratorului IIDF) vorbește despre importanța nu numai de a putea delega, ci și de a o face cât mai clar și accesibil posibil. Trebuie să înveți să treci de la încredere: „nimeni nu poate gestiona această problemă mai bine decât mine” la întrebarea: „va reuși angajatul să o rezolve eficient?” Învață să delegi doar acele sarcini pe care tu însuți le înțelegi și asigură-te că candidatul selectat vede clar modalitățile și mijloacele de rezolvare.

Numele principiului însuși conține o decodare a semnificației sale de bază -

transferul de către administrator a unei părți a acestuia funcții de serviciu subordonații fără amestec activ în acțiunile lor. Această tehnică de optimizare se numește de obicei metoda delegării de competențe și a fost discutată atunci când s-au luat în considerare problemele descentralizării managementului. Rolul metodei de delegare a autorității în management este atât de mare încât mulți cercetători și practicieni tind să o considere ca un principiu separat de management.

Principiul delegării de autoritate constă în transferul de către manager a unei părți din atribuțiile, drepturile și responsabilitățile care îi sunt atribuite salariaților săi competenți.

În esență, delegarea este o modalitate de a face munca de către alții. Aceasta este o tehnică a unui lider puternic. Autoritatea este delegată cât mai jos posibil. Doar managerul deleagă autoritate subordonaților săi la nivelul la care se află competența și informațiile sale pentru luarea deciziilor.

La delegarea de autoritate, managerul:

Deleagă responsabilități (stabilește);

Definește drepturile;

Determină nivelul de responsabilitate în exercitarea autorităţii.

Beneficiile delegării de autoritate:

Abilitatea de a se angaja în sarcini care necesită implicare personală

manager;

Concentrați-vă pe obiective strategice și planuri pe termen lung

dezvoltarea întreprinderii;

Delegarea este cea mai bună modalitate de a motiva oamenii creativi și activi.

muncitori;

Delegarea este cea mai bună modalitate de a învăța;

Delegarea - ca o cale către o carieră profesională.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra importanței aplicării practice

delegarea în managementul întreprinderii.

Principala valoare practică a principiului este că managerul își eliberează timpul de treburile cotidiene mai puțin complexe, operațiunile de rutină și își poate concentra eforturile pe rezolvarea problemelor la un nivel de management mai complex; in acelasi timp, ceea ce este foarte important pentru manager, se asigura respectarea normei de controlabilitate. În același timp, această metodă este o formă țintită de formare a angajaților, promovează motivarea muncii lor, manifestarea inițiativei și independenței.

Sarcina principală a unui manager nu este să facă singur munca, ci să se asigure că procesul de lucru este organizat de echipă, să își asume responsabilitatea și să folosească puterea pentru a atinge obiectivul. Construirea de relații între un șef și subalternii săi pe baza vicleniei, înșelăciunii sau lingușirii este imorală și fără speranță greșită. Oamenii, cu toate diferențele lor individuale, încă se comportă previzibil într-o situație obișnuită, de rutină - dacă echipa își cunoaște sarcinile și înțelege metodele folosite de lider pentru a atinge obiectivul cu dificultăți minime, atunci poți conta cu încredere pe sprijinul majoritate și găsiți interpreți care să aibă încredere decizie independentă sarcini locale și uneori multifuncționale. Un astfel de angajat, remarcat din echipă pentru abilitățile sale organizatorice neîndoielnice și cunoștințele profesionale, este bine conștient de beneficiile încrederii acordate în el, este mândru de cunoașterea importanței sale și va încerca să justifice încrederea acordată în el.

Delegarea de autoritate este posibilă și recomandabilă dacă managerul a pregătit interpreți demni, are încredere în ei și îi poate gestiona cu pricepere. Artistul trebuie să fie pregătit profesional și să aibă experiență practică.

Metodele de rezolvare a problemelor de producție și organizare sunt întotdeauna multivariate, iar dacă un subordonat folosește propriile sale tactici de soluții independente și, probabil, încă suboptime, atunci aceasta dezvăluie o altă soluție. trăsătură pozitivă principiul delegării de autoritate - interpretul trece printr-o școală bună și absolut necesară de dezvoltare a managementului și învață să fie independent. Interpretul se afirmă, încrederea în sine și inițiativa îi cresc. În același timp, este important să ne amintim că interpretul are dreptul de a greși, iar în acest caz managerul este obligat să-i ofere toată asistența posibilă în cea mai tactică formă. La urma urmei, una dintre sarcinile principale ale unui lider este de a dezvolta abilitățile și abilitățile unui subordonat.

Un aspect deosebit de sensibil al acestui principiu este organizarea controlului asupra

acțiunile subordonaților. Supravegherea meschină nu va face altceva decât să dăuneze (încălcarea principiului celui mai mic impact!), lipsa controlului poate duce la perturbarea muncii și anarhie. Soluția la problema controlului constă în feedback-ul clar stabilit, în schimbul liber de informații între colegi și, bineînțeles, într-o autoritate și pricepere managerială suficient de înaltă a liderului. Apropo, un funcționar cu experiență la nivel înalt, care dorește să-și formeze o opinie obiectivă despre calitatea muncii managerului, este întotdeauna interesat de modul în care lucrează subordonații săi (acest lucru îl caracterizează foarte bine pe manager).

Principiul delegării de autoritate va intra în vigoare dacă:

Subordonații știu și înțeleg cu adevărat ce noi responsabilități le-au fost transferate. Răspunsul afirmativ al unui angajat la întrebarea dacă totul este clar pentru el nu este întotdeauna veridic: se poate înșela sau îi este frică să admită că nu a înțeles totul;

Angajatul este pregătit să îndeplinească noi funcții în prealabil, există încredere în capacitatea sa de a îndeplini sarcina și este asigurat

acţiunea mecanismului de stimulare şi motivare;

Un subordonat nu va primi „instrucțiuni valoroase” de la un alt superior peste capul superiorului său imediat;

Antreprenorul își cunoaște drepturile și obligațiile fără nicio incertitudine;

Interpretul este liber în acțiunile sale: cu atât participarea este mai puțin vizibilă

liderul în alegerea modalităților de implementare a sarcinilor atribuite, cu atât mai bine;

Artistul are încredere în dreptul său de a-și asuma riscuri calculate și în dreptul de a greși. Acest lucru este important atât ca modalitate de a face față rutinei, cât și

inerție în activitățile aparatului de conducere;

Va fi instalat obiective specificeși termenele limită pentru finalizarea sarcinii;

Subordonatul va înțelege corect nevoia de a controla progresul

implementare și să ofere informații obiective despre abaterile de la

indicatori planificați;

Antreprenorul înțelege că nu numai că are dreptul de a lua decizii operaționale, dar este și obligat să le aplice dacă este necesar. O persoană care a primit autoritate nu numai că poate, dar este și obligată, dacă situația o cere, trebuie să știe că va trebui să dea socoteală nu numai pentru deciziile sale, ci și pentru inacțiune. Această prevedere este deosebit de importantă în cazul unor situații extreme, în condiții de criză, când factorul uman devine deosebit de important.

De precizat că principiul delegării de autoritate este aplicat timid de către persoanele care au primit recent o promovare, deoarece Le este greu să abandoneze stereotipul obișnuit al activităților din trecut. Un manager care sortează el însuși corespondența și tastează la o mașină de scris în fața unei secretare plictisite trezește regret, dar nu simpatie. Uneori, principiul delegării de autoritate nu dă efectul scontat - executantul nu îndeplinește pe deplin funcțiile de conducere care îi sunt atribuite. Cel mai adesea acest lucru se întâmplă în cazurile în care este necesar să se ia decizii nepopulare în echipă: impunerea de sancțiuni pentru încălcări disciplina muncii, privarea de sporuri, investigarea faptelor imorale ale salariaților etc. sub diverse pretexte, interpretul încearcă să transfere soluția acestor probleme managerului său pentru a apărea, după cum i se pare, pe cea mai bună parte în ochii echipei. Printre alte motive, cel mai adesea există incertitudine cu privire la corectitudinea deciziei responsabile luate, experiență insuficientă și uneori dezacord fundamental cu opinia managerului. Cu toate acestea, există un set de sarcini de management, a căror soluție ar trebui lăsată managerului. Aceasta este, în primul rând, definirea scopurilor, politicile organizației și luarea deciziilor fundamentale. Este de datoria primei persoane să asume sarcini cu grad ridicat de risc, cu caracter deosebit de confidențial și toate operațiunile neobișnuite care depășesc reglementările și tradițiile stabilite.

Mai este o problemă delicată - dreptul de a semna. Mulți manageri consideră că este rezonabilă centralizarea acestui drept: executorul, mandatarul, a gândit hotărârea, a întocmit documentul corespunzător și îl prezintă managerului spre semnare, care își exercită astfel dreptul natural de control. Dar această metodă de interacțiune indică faptul că doar o parte din drepturi este delegată interpretului și există multe obiecții la această metodă:

Executantul, lipsit de dreptul de a semna, are toate motivele să creadă că nu are deplină încredere în el și o astfel de incertitudine nu contribuie la înțelegerea reciprocă;

Descentralizarea autorității de semnătură accelerează procesul de adoptare decizie de managementși reduce volumul de muncă al managerului;

Odată cu centralizarea acestui drept, este dificil să se stabilească adevărații vinovați ai unei decizii eronate de multe ori managerul semnează documentul, fie fără a-l citi, fie fără a aprofunda în esența acestuia; executorul direct dezvoltă tendința de a transfera toate deciziile critice la un nivel superior de conducere;

Când dreptul de semnătură este centralizat, managerii devin încrezători în superioritatea sa semnificativă în cunoștințe față de specialiștii executivi, managerul începe adesea să-și identifice personalitatea cu organizația pe care o conduce este evidentă, dar nu toți managerii sunt în a grăbiți-vă să îl aplicați din următoarele motive:

Îndoială cu privire la competența altor angajați, teamă de ceea ce vor face

Frica de a pierde puterea și poziția. Dând o parte din puterile mele altora, susțin ei, îmi reduc în mod natural drepturile și acest lucru nu va duce la bine.

Dacă executantul nu își finalizează noile sarcini, atunci va trebui să intervină urgent și să corecteze greșelile altora. Dacă subordonatul îndeplinește sarcinile prea bine, atunci conducerea se poate gândi în mod destul de rezonabil la potrivirea mea pentru post, de exemplu. teamă că cineva va face mai bine;

Ambitiozitate si neincredere in subordonati. O evaluare scăzută a abilităților angajaților tăi și stima de sine umflată dau naștere la neîncrederea personalului - este mai bine să faci totul singur;

Frica de a primi o evaluare negativă a acțiunilor cuiva de la colegi și superiori: ei înșiși, spun ei, este un leneș, nu vrea să lucreze, se sustrage de la muncă și, prin urmare, îi place să-și delege munca angajaților; Este incorect să supraîncărcați oameni deja ocupați.

Acest principiu confirmă încă o dată validitatea binecunoscutei formule: „Nu face niciodată ceea ce pot face subordonații tăi,

cu excepția cazurilor în care viața umană este în pericol”.

Într-o organizație, delegarea de autoritate este una dintre cele cele mai importante aspecte sisteme de management al personalului. Pe baza delegării de autoritate și responsabilitate se asigură diviziunea efectivă a muncii și funcționarea întregii structuri ierarhice din cadrul întreprinderii. Și fiecare angajat obișnuit, precum și managerii și reprezentanții departamentului de resurse umane ar trebui să știe cum trebuie asigurată corect delegarea de autoritate.

Delegarea de autoritate - ce este?

Din punct de vedere teoria clasică managementul, delegarea de autoritate este un proces în care funcțiile și atribuțiile aflate la dispoziție șefului, sau unei părți din acestea, într-o formă sau alta, sunt transferate unui angajat din subordine. Totodată, angajatului i se atribuie și o anumită responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite, dar aceeași responsabilitate este împărtășită în totalitate de manager. Dar înainte de a lua în considerare anumite principii de delegare a competențelor, este necesar să ne familiarizați cu sensul acestui termen.

Astfel, autoritatea înseamnă că angajatul are anumite drepturi de a gestiona resursele angajatorului. Competențele angajaților și managerilor trebuie să fie consacrate în documentele de reglementare interne ale organizației - și. Totodată, principiile delegării acestora pot fi stabilite și în această documentație.

Delegarea de autoritate către conducerea superioară sau alți angajați nu numai intern, ci și activitati externeîntreprinderea, dacă este necesar, poate fi confirmată și prin emiterea unei împuterniciri corespunzătoare.

Trebuie remarcat faptul că teoria modernăîmparte tipurile de puteri existente. Deci, ele pot fi:

Liniar. Aceste puteri includ acele sarcini și obiective care sunt transferate direct de la conducerea superioară de-a lungul scării ierarhice secvenţial către executanţii finali în cadrul procesului de lucru. Autoritatea liniară vă permite să organizați eficient procesul de lucru ca întreg, dar în caz dimensiuni mari personalului, punerea în aplicare a tuturor sarcinilor numai în cadrul tipului de autoritate desemnat poate fi foarte încetinită, ceea ce va afecta performanța generală activitate economicăîntreprinderilor.
Personal. Competențele personalului se referă la drepturi și responsabilități specifice impuse unităților structurale individuale din afara ierarhiei liniare generale. În consecință, competențele personalului fac posibilă rezolvarea rapidă a problemelor importante în cadrul oricăror competențe individuale. Astfel, departamentul de personal este responsabil de autoritatea personalului în rezolvarea problemelor de personal, ceea ce eliberează angajatorul de necesitatea de a avea specialişti de personal separaţi în toate diviziile structurale şi de a asigura în mod direct implementarea deciziilor de personal de către toate celelalte divizii printr-o singură structură.

Principalele scopuri și obiective ale delegării de autoritate

În orice organizație, delegarea autorității vă permite să rezolvați mai multe probleme simultan și este un proces complex, a cărui utilizare este necesară în managementul modern al personalului. Astfel, vă permite să rezolvați următoarele sarcini principale ale unei entități sau manager de afaceri:

Cum se realizează delegarea de autoritate?

Procesul de delegare a competențelor și implementarea sa practică pot diferi semnificativ în funcție de dimensiunea entității comerciale, domeniul de activitate al acesteia și multe alte nuanțe. Cu toate acestea, indiferent de factorii de mai sus, în lor principii generale această procedură arată astfel:

Definirea sarcinii. Managerul ia în considerare sarcinile în fața lui și le structurează în așa fel încât să transfere unele dintre ele subordonaților săi.
Transferarea ordinului către executant. După ce a definit o sarcină specifică, managerul o transferă executantului. Mai mult, pentru a efectua această procedură, acesta trebuie să dea un ordin scris sau oral.
Oferirea interpretului autoritatea de a rezolva sarcina. Salariatul trebuie să aibă delegate toate puterile necesare îndeplinirii misiunii în conformitate cu reglementările muncii.

Dacă atribuțiile și atribuțiile delegate nu sunt luate în considerare în niciun fel cu angajatul și cu alte reglementări locale, atunci angajatul nu este obligat să le îndeplinească. În consecință, înainte de efectuarea delegării de competențe, este necesar să se asigure un temei juridic complet pentru acest procesși respectarea acesteia cu cerințele legislației muncii.

Principiile delegării de autoritate

Procesul de delegare a autorităţii trebuie să se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii specifice. Atât angajatorii, cât și angajații obișnuiți ar trebui să le cunoască. Principiile delegării de autoritate într-o organizație includ:

Principiul unității de comandă. Acesta este unul dintre principiile de bază la care trebuie să le respecte procesul de delegare a autorității. Implică faptul că fiecare angajat ar trebui să aibă doar unul supraveghetor imediat. Adică sarcinile pot fi delegate unui angajat doar de către persoana care este șeful acestuia, și nu de șefii altor departamente, atât pe orizontală, cât și sistem vertical.
Principiul răspunderii necondiționate. Deși, ca parte a delegării de autoritate, responsabilitatea pentru rezolvarea unei sarcini este transferată angajatului, managerul acestuia este, de asemenea, pe deplin responsabil pentru implementarea acesteia - atât datorită faptului că această sarcină i-a fost atribuită inițial, cât și datorită faptului că că managerul este cel care acceptă decizia de a delega autoritatea.
Principiul rezultatelor așteptate. La delegarea autoritatii, managerul trebuie sa inteleaga intotdeauna exact ce rezultat si in ce interval de timp vrea sa primeasca de la angajatul caruia i-a fost delegata o anumita autoritate.
Principiul nivelului de autoritate. Fiecare angajat este obligat să fie conștient de atribuțiile sale și să nu le transfere înapoi conducerii superioare decât dacă este absolut necesar și imposibilitatea totală de a îndeplini sarcinile atribuite.
Principiul definirii. Fiecare participant la sistemul de delegare a autorității trebuie să fie pe deplin conștient de gama puterilor sale și de drepturile și responsabilitățile celorlalți angajați în contact cu el.
Principiul atribuirii responsabilitatii. Responsabilitatea transferată în domeniul de aplicare al autorității trebuie să corespundă domeniului acesteia. Adică, angajatul ar trebui să fie responsabil numai în cadrul autorității primite de el și nu pentru întreaga soluție a problemei în principiu.

Anumite nuanțe și caracteristici ale delegării de autoritate și responsabilitate

Atunci când delegă autoritatea, managerul ar trebui să fie conștient de câteva trăsături caracteristice ale acestui proces. Deci, în primul rând, este necesar să înțelegem ce puteri și tipuri de sarcini se recomandă să fie delegate subordonaților:

Sarcini de rutină. Aceasta include îndeplinirea sarcinilor zilnice de bază ca parte a procesului de muncă.
Întrebări neimportante. Pot fi, de asemenea, delegate diverse aspecte care nu se încadrează în cadrul general al sarcinilor de lucru standard, dar nu sunt de mare importanță.
Lucrari de pregatire si intretinere. Dacă o anumită activitate necesită pregătire suplimentară, atunci poate fi de asemenea recomandabil să transferați această pregătire subordonaților.
Manopera specializata. Un manager nu are întotdeauna toate abilitățile profesionale necesare pe care le au subordonații săi, așa că trebuie delegată munca de specialitate, mai ales dacă nu există experiență în efectuarea acesteia.

De asemenea, este necesar să înțelegem că nu toate sarcinile pot fi delegate anumitor angajați. Astfel, managerul trebuie să determine în mod independent ce sarcină ar trebui să fie încredințată unui anumit angajat. Atunci când determinați executorul căruia i se vor acorda puteri, ar trebui să acordați atenție următoarelor nuanțe:

Lucrătorul trebuie să poată îndeplini sarcina. Stabilirea unor sarcini evident imposibile nu va motiva angajatul să le ducă la bun sfârșit, iar problema pusă în cele din urmă nu va fi rezolvată în principiu.
Sarcina nu trebuie să provoace respingere angajatului. Delegarea sarcinilor neplăcute unui angajat este o practică proastă. Luarea deciziilor de concediere a angajaților sau chiar trimiterea pur și simplu de notificări de reduceri de personal, sau prezența unor dezacorduri fundamentale cu privire la executarea sarcinilor atribuite sunt motive pentru care nu ar trebui să delegeți munca.

O greșeală comună pe care o fac mulți manageri începători este refuzul fundamental de a delega autoritatea. Este posibil să nu aibă încredere în subalterni sau, dimpotrivă, să fie prea încrezător în ei puterea proprie. În plus, simțul excesiv al responsabilității și teama de a pierde o funcție din cauza refuzului de a rezolva în mod independent sarcinile atribuite pot interfera cu delegarea. A scăpa de acești factori este vital atât pentru manager însuși, cât și pentru superiorii săi imediati.

Autoritate reprezintă un drept și o responsabilitate limitată de a utiliza resursele organizației, de a lua decizii în mod independent, de a da ordine și de a implementa.

Autoritatea este învestită în funcție, nu persoanei care o deține.

Autoritatea vine în două tipuri generale:

liniar;
hardware (sediu).

Autoritate de linie

Ele sunt transmise direct de la șef la subordonat și mai departe de-a lungul lanțului către ceilalți subordonați. Un manager cu autoritate de linie are, de asemenea, dreptul de a lua decizii și de a acționa în anumite chestiuni fără aprobarea altor manageri, de exemplu, în limitele stabilite de lege sau de carta organizației.

Lanțul secvenţial al puterilor liniare emergente creează o ierarhie a nivelurilor de management. Cele mai multe exemplu clar lanț de comandă – ierarhie organizare militară. Când lanțul de comenzi este lung, există o încetinire semnificativă a vitezei de schimb de informații.

Există două concepte care trebuie întotdeauna luate în considerare: principiul unității de comandă și necesitatea limitării normei de control.

Conform principiul unității de comandă un angajat trebuie să primească autoritate de la un singur superior și să-i răspundă.

Rata de controlabilitate— acesta este numărul de angajați care raportează direct acestui manager.

Puterile personalului

Aceste puteri ajută organizația să folosească specialiști fără a încălca principiul unității de comandă pentru a rezolva probleme de natură consultativă sau de serviciu.

Principalele tipuri de competențe ale personalului sunt împărțite în recomandare, coordonare, control și raportare și conciliere.

Recomandări puterile constau în faptul că titularul lor, dacă este necesar, poate oferi sfaturi managerilor sau interpreților care au nevoie de ele cu privire la modul cel mai bun de a rezolva cutare sau cutare problemă strict profesională.

Coordonare puterile sunt asociate cu elaborarea și adoptarea deciziilor comune.

Control și raportare competențele oferă deținătorilor lor posibilitatea de a efectua, într-un cadru stabilit oficial, verificarea activităților managerilor și executanților, le impune furnizarea de informații obligatorii, efectuarea analizei acestora și transmiterea rezultatelor obținute, împreună cu concluziile primite, către autoritatile competente.

Principiul delegării de autoritate

În structura de management există o repartizare şi o redistribuire raţională a drepturilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor între subiecţii săi. Acest proces, ale cărui principii au fost dezvoltate în anii 1920. P.M. Kerzhentsev, a fost numit „delegarea puterilor și responsabilităților organizaționale”.

Delegaţie- este procesul prin care un manager transferă o parte din funcțiile sale oficiale subordonaților fără a interveni activ în acțiunile acestora.

Principiul delegării de autoritate constă în transferul de către manager a unei părți din atribuțiile, drepturile și responsabilitățile care îi sunt atribuite salariaților săi competenți.

De obicei delegat următoarele tipuri fabrică:

munca de rutină;
activitati specializate;
probleme private și minore;
munca pregatitoare.

Cu toate acestea, există un set de sarcini de management, a căror soluție ar trebui lăsată managerului. Datoria primei persoane din companie este de a asuma sarcini cu grad ridicat de risc, care contin aspecte de importanta strategica si de natura confidentiala si toate cele neobisnuite care depasesc reglementarile si traditiile stabilite ale operatiunii.

Și întrebări precum:

stabilire;
dezvoltarea politicii organizaționale;
managementul și motivarea angajaților;
sarcini grad înalt risc;
cazuri neobișnuite și excepționale;
sarcini cu caracter strict confidențial.

Atunci când deleagă autoritatea, managerul deleagă (stabilește) responsabilități; determină drepturile și nivelul de responsabilitate în exercitarea atribuțiilor.

Beneficiile delegării de autoritate:

capacitatea de a se angaja în sarcini care necesită participarea personală a managerului;
concentrarea pe obiective strategice și planuri pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii;
acesta este cel mai bun mod de a motiva lucrătorii creativi și activi;
acesta este cel mai bun mod de a învăța;
este o modalitate de a avea o carieră profesională.

Eficacitatea delegării de autoritate este evidentă, dar nu toți managerii se grăbesc să o aplice din următoarele motive:

îndoială cu privire la competența celorlalți angajați, teamă că se vor descurca mai rău;
frica de a pierde puterea și poziția;
neîncredere în subordonați, evaluare scăzută a abilităților acestora;
ambiție și stima de sine ridicată;
teamă că acțiunile sale vor fi interpretate greșit de colegi și superiori.

Să luăm în considerare mai detaliat importanța aplicării practice a delegării în managementul întreprinderii.

Aplicarea practică a delegării în managementul întreprinderii

Delegarea de competențe are loc nu numai în funcționar, ci și de cele mai multe ori pe bază semi-oficială sau chiar neoficială, și presupune prezența unui climat moral și psihologic favorabil în echipă și încredere reciprocă între manageri și interpreți. Delegarea de autoritate este precedată de lucrări pregătitoare semnificative. Constă în determinarea: de ce, cui și cum să se delege autoritatea? Ce beneficii pot fi obținute pentru el, subordonații săi înșiși și organizația în ansamblu? Ce obstacole ar putea apărea?

Valoarea practică principală Principiul delegării de autoritate este că managerul își eliberează timpul de treburile cotidiene mai puțin complexe, operațiunile de rutină și își poate concentra eforturile pe rezolvarea problemelor la un nivel de management mai complex. În același timp, această metodă este o formă țintită de formare a angajaților, promovează motivarea muncii lor, manifestarea inițiativei și independenței.

Sarcina principală a unui lider- să nu faci singur munca, ci să asigure organizarea procesului de muncă prin forțe, să-ți asumi responsabilitatea și să folosești puterea pentru a atinge scopul.

Un aspect deosebit de sensibil al principiului delegării este organizarea controlului asupra acţiunilor subordonaţilor. Tutela constantă doar doare. Lipsa controlului poate duce la perturbări și anarhie. Soluția la problema controlului constă în feedback-ul clar stabilit, în schimbul liber de informații între colegi și, bineînțeles, într-o autoritate și pricepere managerială suficient de înaltă a liderului.

Problema alegerii psihologice apare adesea: Ce sarcină ar trebui să fie încredințată unui interpret familiar sau fundamental nou?. Cel mai adesea, o nouă sarcină este delegată, mai ales dacă managerului i se pare neatractiv și de rutină. Această decizie nu este întotdeauna corectă. Problema este că, după ce a delegat soluția unei sarcini altcuiva, managerul este în continuare responsabil pentru implementarea și controlul acesteia și, cu atât mai mult, este mult mai ușor să observați pur și simplu (așa-numita monitorizare) progresul implementării. a unei probleme familiare.

Administratorii cu experiență îi încredințează adesea un interpret capabil cu puțin mai mult sarcini complexe decât este obișnuit să facă. În acest caz, este recomandabil să pregătiți sarcina sub forma unui ordin scris. După ce a primit o sarcină dificilă, executantul se deschide mai pe deplin și primește satisfacție sinceră de la îndeplinirea sarcinii și de încrederea acordată în el.

Trebuie remarcat faptul că principiul delegării de autoritate este puțin folosit de persoanele care au primit recent o promovare, pentru că Le este greu să abandoneze stereotipul obișnuit al activităților din trecut. Cu toate acestea, un manager care sortează el însuși corespondența și tastează la o mașină de scris în fața unei secretare plictisite trezește regret, dar nu simpatie.

Uneori principiul delegării de autoritate nu dă efectul scontat: executantul nu îndeplinește pe deplin funcțiile de conducere care i-au fost atribuite. Cel mai adesea acest lucru se întâmplă în cazurile în care este necesar să se ia decizii nepopulare în echipă: impunerea de sancțiuni pentru încălcarea disciplinei muncii; privarea de bonusuri; investigarea faptelor imorale ale muncitorilor etc. Sub diverse pretexte, interpretul încearcă să transfere soluția acestor probleme managerului său pentru a apărea, după cum i se pare, pe cea mai bună parte în ochii echipei. Printre alte motive, cele mai des citate sunt incertitudinea cu privire la corectitudinea deciziei responsabile luate, experiența insuficientă și dezacordul fundamental cu opinia managerului.

La distribuirea puterilor manageriale într-o organizație, este necesar să se țină cont de o serie de circumstanțe importante:

Puterile trebuie sa fie suficiente pentru atingerea scopurilor stabilite pentru subiect. Prin urmare, trebuie amintit că obiectivele sunt întotdeauna primare și determină sfera competențelor acordate.
Puterile fiecărui subiect trebuie legate de puterile celor cu care trebuie să coopereze pentru a asigura interacțiunea acestora și, în cele din urmă, echilibrul întregului sistem de management.
Autoritatea în organizație trebuie să fie clară, astfel încât fiecare angajat să știe de la cine o primește, cui o transferă, cui este responsabil și cine trebuie să-i răspundă.
Interpreții trebuie să rezolve în mod independent toate problemele din competența lor și să-și asume întreaga responsabilitate pentru activitățile și rezultatele lor.

Mai devreme sau mai târziu, aproape fiecare șef al unui departament, divizie sau organizație își pune întrebări specifice: de ce muncesc atât de mult, de ce stau la serviciu până noaptea, de ce subordonații mei pleacă în vacanță, dar nu? Problema constă în repartizarea incorectă a responsabilităţilor. Și nu contează deloc dacă ești șef sau nu, fiecare angajat trebuie să aibă o anumită funcție de îndeplinit și să lucreze „în pauză”, după cum știm cu toții, pentru a rezultate excelente nu conduce. În această situație, o modalitate simplă de a transfera unele dintre responsabilitățile tale poate veni în ajutor - delegarea de autoritate.

Concept și esență

Cuvântul „delegare” provine din latinescul delegare – „a numi, a trimite”. Autoritate înseamnă totalitatea transferului oficial de drepturi și responsabilități. Conceptul de delegare de autoritate este transferul de sarcini către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Cu alte cuvinte, managerul oferă o oarecare libertate de acțiune în rezolvarea problemelor și implementarea proiectelor subordonaților săi, fără a se elibera de responsabilitate în general. De exemplu, munca de rutină privind colectarea și procesarea documentației, rezolvarea problemelor minore este transferată etapa pregătitoare o campanie serioasa, dar stabilirea scopurilor si obiectivelor, monitorizarea evolutiei evenimentului, aspectele legate de riscuri, si componenta financiara raman la prima persoana. La urma urmei, nu orice funcție a unui manager poate fi transferată unui subordonat. Responsabilități precum selecția angajaților, promovarea sau debriefing-ul și sarcinile legate de secretele industriale ar trebui să fie îndeplinite de către manager pe cont propriu în orice circumstanțe.

Principiile delegării

Pentru a delega corect și eficient, trebuie respectate următoarele principii general acceptate.

1. Principiul delegării bazat pe rezultatele scontate. Se presupune că obiectivele sunt definite, planurile sunt elaborate, informațiile sunt comunicate și înțelese de către subordonați și sunt create posturi adecvate care vor facilita îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Esența acestui principiu este că autoritatea trebuie transferată într-o măsură suficientă pentru a asigura rezultatul așteptat. Uneori, un manager are o idee despre ceea ce trebuie făcut, dar nu ia în considerare dacă subordonații au autoritatea necesară pentru a face acest lucru și nu vrea să recunoască faptul că îndeplinirea unei sarcini necesită mai multă libertate de acțiune din partea subordonaților.

2. Principiul definirii functionale (stabilirea limitelor functionale). Cu cât gradul de claritate în definirea rezultatului scontat este mai mare și cu atât competențele delegate subordonaților sunt mai clare și mai complet definite, cu atât aceștia sunt mai capabili să facă pentru a atinge obiectivele întreprinderii.

3. Principiul scalar. O înțelegere clară a structurii ierarhice de către angajați este o conditie necesara pentru funcționarea normală a oricărei organizații. Subordonații trebuie să știe cine le delegă autoritatea și la a cui discreție ar trebui să delege rezolvarea problemelor dincolo de sfera autorității lor. Refuzul de a respecta limitele subordonării la luarea deciziilor duce la încălcarea sistemului decizional și subminarea sistemului de management.

4. Principiul nivelului de autoritate. Rezultă din cele două principii anterioare și înseamnă că la fiecare nivel, managerii trebuie să ia toate acele decizii pentru care au autoritate, iar la discreția conducerii lor, să transfere doar soluționarea problemelor care sunt în afara competenței lor.

5. Principiul unității de comandă înseamnă următoarele: cu cât relația dintre un subordonat și un manager este mai completă, cu atât este mai puțin probabil să existe un conflict între instrucțiuni și sarcini și cu atât este mai mare simțul responsabilității personale pentru rezultatele muncii. Cu alte cuvinte, obligațiile asumate sunt adesea de natură personală. Delegarea autorității de către mai mulți manageri unei singure persoane duce adesea la conflicte atât în ceea ce privește autoritatea, cât și responsabilitatea. Principiul unității de comandă aduce claritate sistemului de relații dintre „autoritate și responsabilitate”.

6. Principiul răspunderii necondiționate. Subordonații poartă întreaga responsabilitate față de managerii lor pentru activitățile lor, iar managerii, la rândul lor, poartă întreaga responsabilitate pentru activitățile organizaționale ale subordonaților lor. Responsabilitatea încredințată unui subordonat nu poate fi delegată și niciun manager nu poate, prin delegarea de autoritate, să se elibereze de responsabilitatea pentru activitățile subordonaților.

7. Principiul corespondenței puterilor și responsabilităților. Responsabilitatea pentru acțiunile întreprinse nu poate depăși responsabilitatea care a fost asumată pe baza sferei de aplicare a competențelor delegate și nu poate fi mai mică decât aceasta. Cu alte cuvinte, nu trebuie să acordați subordonaților responsabilități mai mari decât puterile care le sunt delegate.

Obiectivele delegării și condițiile de eficacitate. Problemă posibilă

Delegarea de autoritate conține o anumită creativitate și aduce varietate la viata obisnuita echipa, îmbunătățind atmosfera din ea și este, de asemenea, un instrument motivațional. Din perspectiva managementului personalului, delegarea de autoritate presupune următoarele obiective:

Eliberează timpul delegatului pentru rezolvarea sarcinilor în care este mai dificil sau imposibil să-l înlocuiască;

Crește încrederea în rândul personalului, precum și motivația celor cărora le este delegată autoritatea;

Oferă verificări ale performanței angajaților.

În etapa inițială, este posibil ca subordonatul să nu poată face față sarcinilor care i-au fost atribuite, așa că este important să oferiți sprijin în timp util aici. Pentru ca calificările subordonatului să atingă nivelul cerut și pentru ca eforturile superiorilor să fie justificate, este important să se respecte anumite condiții:

Atunci când încredințați sarcini unui subordonat, țineți cont de nivelul maxim al capacităților acestuia;

Când acordați asistență în caz de dificultăți, nu luați sarcina;

Încurajează realizările subordonaților tăi.

După definirea sarcinii pentru delegare, trebuie să selectați un angajat care corespunde sarcinii. Este important să vă cunoașteți subalternii și să aveți grijă, deoarece delegarea poate duce la rezultate neașteptate și dezastruoase, va trebui să purtați atât responsabilitatea civilă, cât și cea managerială pentru activitățile altei persoane;

Dacă luăm în considerare imaginea ideală a delegării, atunci transferul de autoritate poate avea loc doar cu acordul angajatului și trebuie formalizat corespunzător. În primul rând, este necesar să se încheie un acord suplimentar cu angajatul contract de munca, enumerarea noilor responsabilități și modificările salariale. Apoi este emis un ordin în care este numită o persoană autorizată și este determinată gama drepturilor și responsabilităților sale. Dacă situația o impune și activitatea ulterioară a subordonatului va fi legată de terți, se poate emite și o împuternicire.

În ciuda confortului și relevanței delegării ca instrument de management al personalului, experții evidențiază în continuare nu numai avantaje, ci și dezavantaje. Delegarea analfabetilor poate deveni nu o salvare pentru autorități, ci o bombă fără buton de dezamorsare.

Perspectivă pozitivă	Aspecte negative
Delegarea este un mod demn de motivare. Având încredere într-un angajat care va face treaba șefului, îl încurajezi să-și asume mai multă responsabilitate și să crească productivitatea.	Transferându-și responsabilitățile către angajați, managerul nu poate fi sigur de calitatea corespunzătoare a performanței lor. (Prin urmare, prima prioritate este alegerea unui specialist competent)
Îmbunătățirea calificărilor subordonaților. A face o muncă necunoscută îi încurajează pe angajați să învețe noua sfera activități	Există un risc: este probabil ca angajatul să nu facă față deloc noilor responsabilități. (Este important să stabiliți un termen limită pentru finalizarea sarcinii cu o marjă de câteva zile pentru a evita pierderea termenelor limită)
Salariul subordonatului este mai mic decât salariul managerului. Prin transferul lucrării, al doilea ajută astfel compania să reducă costurile	Managerul este responsabil pentru neexecutarea sau executarea incorectă a unei sarcini.
Managementul are posibilitatea de a trece la rezolvarea unor probleme mai importante și mai complexe	Un subordonat poate îndeplini o sarcină mai bine decât ar face-o singur managerul, ceea ce va crea disconfort psihologic pentru acesta din urmă

După cum vedem, motivul eficienței scăzute a delegării poate fi atât reticența managerilor de a transfera autoritatea, cât și reticența subordonaților de a accepta povara responsabilității. Ca orice inovație, delegarea este imposibilă dacă managerul nu are încredere în angajați și se teme de riscuri, nu vrea să facă față personalități puterniceși dificultăți în exercitarea controlului, iar subordonatul nu are independență în rezolvarea problemelor și încredere în propriile abilități, îi este frică de critici pentru greșelile făcute și este supraîncărcat funcțional.

Atunci când deleagă autoritatea, managerul trebuie să stabilească nu numai termenele limită, calitatea și volumul muncii, ci și rezultatele finale, proiectarea și remunerația.

Angajatului i se acordă dreptul la risc, eroare și dreptul de a alege cel mai bun mod obtinerea de rezultate.

Concluzie

Să rezumam. Pentru demararea corectă a procesului de delegare a funcţiilor pot fi formulate următoarele recomandări de bază.

Este necesară o formulare competentă și clară a sarcinii. Angajatul trebuie să înțeleagă imediat ce i se cere.

Ar trebui să luați în considerare modalități de a motiva subordonații cărora le delegeți sarcinile, pentru că doar un angajat interesat va finaliza sarcina cu rezultatul pe care managerul îl așteaptă.

Inițial trebuie precizate aspecte pe care doar managerul le poate decide și trebuie indicat și gradul de responsabilitate atribuit subordonatului.

Atribuiți sarcini angajatului dvs. nu pentru că nu este nimeni altcineva, ci pentru că el este într-adevăr cea mai bună persoană pentru a face acest lucru.

Monitorizați angajații, dar este important să nu exagerați.

Principalele puncte ale tehnologiei pentru efectuarea sarcinilor sunt mai bine explicate și documentate.

Pentru a evita neînțelegerile, asigurați-vă că îi informați pe cei cu care angajatul va interacționa despre drepturile, sarcinile și puterile sale.

Gândiți-vă în avans la posibilele greșeli și pregătiți-vă să le corectați.

Delegarea de autoritate nu ar trebui să fie o decizie spontană sau o măsură unică, ci un proces care este implementat în mod constant. Numai în acest caz puteți înțelege care angajat este capabil să facă munca unui manager și să atingă calitatea dorită a performanței. Nu uitați: atunci când delegați autoritatea unui subordonat, nu sunt transferate numai responsabilitățile, ci și drepturile și, prin urmare, o cotă de putere.