Recenzie „Depășirea crizei. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor”, Edwards Deming

Astăzi vreau să vă prezint una dintre cărțile mele: Edwards Deming. Ieșire din criză: O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. - M .: Editura Alpina, 2011 .-- 424 p. Cartea, apropo, a fost inclusă în (conform lui Jack Covert și Todd Suttersten).

Ce este atât de grozav la această carte? În opinia mea, oferă o bază teoretică puternică și parțial practică pentru managerii practicieni în întrebarea care este managementul organizațiilor noastre, pe ce principii fundamentale ar trebui să se bazeze. Multe copii sunt sparte în jurul celor paisprezece principii de guvernare ale lui Deming, care, din nou, în opinia mea, nu ar trebui abordate dogmatic. Dacă aperi aceste principii „spumand la gură”, atunci cum vor fi adepții lui Deming mai buni decât oricare alți dogmatici!? Timpul trece, iar dogmele (principiile) nu pot rămâne de nezdruncinat. În același timp, următorii doi piloni ai învățăturilor lui Deming - definițiile operaționale și înțelegerea variabilității - vor supraviețui veacurilor!

Descarca scurt rezumatîn format

Cuvânt înainte de către editorii științifici

Ataşat afacerilor şi obiective sociale definiții operaționale concepte cheie ajuta la prevenirea pierderilor economice uriașe, contribuie la reducerea riscurilor. Definițiile operaționale sunt esențiale pentru a obține înțelegerea reciprocă și colaborarea activități cognitive oameni. ... Încercând să înțeleagă motivele pentru care managerii din întreaga lume tind să reproducă stereotipurile unui stil de management primitiv-simplificat ("reflexiv"), de confruntare, Deming a ajuns la concluzia că rădăcina problemei se află în lipsa cunoștințele necesare despre modelele de formare a eficacității sistemelor socio-economice.

Aderarea oarbă la un principiu, copierea mod de succes acțiunea este potențial o amenințare. Managementul de succes în astfel de sisteme este garantat doar dacă în acțiunile lor subiecții managementului sunt ghidați de un „model al lumii” în continuă dezvoltare. Un astfel de model al lumii pentru management poate fi prezentat sub diferite forme. Din punct de vedere istoric, prima astfel de formă a fost celebrul 14 Points of Deming - Programul de acțiune pentru Producătorii americani... În anii următori, dr. Deming a creat o nouă versiune, și mai generală, a „modelului lumii” organizațional - un sistem de cunoaștere profundă - concepte științificeși principii, care sunt grupate în mod convențional în patru domenii principale: înțelegerea proprietăților sistemice ale organizațiilor, doctrina metodelor optime de management în condiții de variabilitate (variabilitate) proceselor, obiectelor și mediului; elemente ale teoriei cunoașterii; bazele cunoștințelor despre psihologia individuală și de grup.

Motivele falimentului sunt de obicei costurile ridicate ale demarării unui nou proiect de afaceri, costurile exorbitante, deprecierea stocurilor excedentare, concurența - orice altceva decât motivul real - simplu și clar - management prost.

Capitolul 1.Reacție în lanț: calitate, productivitate, reducerea costurilor, consolidarea pieței

Scopul acestui capitol este de a sublinia că există un sistem stabil de probleme într-o întreprindere industrială și de a explica de ce, atunci când sistemul este stabil, managementul este responsabil pentru îmbunătățirea calității. ... se crede că calitatea și volumele de producție sunt incompatibile - nu le poți avea pe ambele în același timp. Cei care susțin acest lucru nu știu ce este calitatea și cum să o obțină.

Un răspuns clar și convingător la întrebarea: „De ce crește productivitatea când crește calitatea?” (fig. 1):

• Mai puțină reluare.
• Nu prea multă pierdere.

Orez. 1. Calitatea superioară duce la o productivitate mai mare

Pentru un lucrător de producție, calitatea este, în primul rând, o oportunitate de a obține satisfacții de la muncă, de a fi mândru de aptitudinile cuiva. Prin îmbunătățirea calității, transformăm orele de muncă pierdute și timpul subutilizat al mașinii în produse excelente și servicii superioare.

Ce se întâmplă când îmbunătățim calitatea? O ilustrare a câștigurilor de productivitate pe fondul îmbunătățirii calității:

Ce ar putea face managementul? Managerul și doi maiștri au stabilit un criteriu comun și s-au apucat de treabă. După șapte săptămâni, prin încercări și erori, au elaborat definiții operaționale, au pregătit mostre de produse acceptabile și inacceptabile și le-au expus. Acesta este un exemplu al câștigurilor de productivitate asociate cu schimbarea sistemului în sine, și anume rafinarea definițiilor pe care managementul le dezvoltă pentru a face procesul mai ușor de realizat, mai degrabă decât a-l complica (Figura 2). Următorul pas este să scapi de 5% din defecte.

Orez. 2. Reducerea ratei defectelor după introducerea unei definiții operaționale a ceea ce lucru este considerat acceptabil

Dacă aș fi bancher, nu aș da bani pentru echipamente noi până când compania care solicită împrumutul oferă dovezi statistice că folosește pe deplin potențialul echipamentului existent...

Capitolul 2. Principiile transformării managementului occidental

Întrebări directoare și comentarii de la Lloyd Nelson (Directorul de metode statistice la Nashua Corporation):

1. Problema centrală a managementului este lipsa de înțelegere a semnificației variabilității și incapacitatea de a extrage informațiile pe care aceasta le conține.
2. Dacă puteți crește productivitatea, sau vânzările, sau calitatea, sau orice altceva, cu (să zicem) 5% în anul urmator fara sa te bazezi pe un plan logic de imbunatatire, de ce nu ai facut-o anul trecut?
3. Cei mai importanți factori necesari pentru a conduce orice organizație sunt în general necunoscuți și necuantificabili.
4. Într-o stare de controlabilitate statistică, răspunsul la orice defect va fi ineficient și va crea noi dificultăți. Ceea ce trebuie făcut este să îmbunătățim procesul prin reducerea variabilității sau schimbarea mediei sau făcând ambele în același timp. Învățarea sursei proprietăților produsului de la începutul procesului de fabricație oferă o pârghie puternică pentru îmbunătățire.

„... și dacă nu poți veni tu, atunci nu trimite pe nimeni”... Acestea sunt cuvinte dintr-o scrisoare scrisă de William Conway (Președinte și CEO al Corporației Nashua) unuia dintre vicepreședinți, ca răspuns la o solicitare de a-i trimite o invitație de a vizita Corporația Nashua. Cu această frază, domnul Conway a spus că dacă această persoană nu are timp să-și facă treaba, atunci nu va putea face nimic pentru el.

14 puncte pentru management

1. Obține coerența scopului - îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor pentru a atinge competitivitatea, menținerea afacerilor și crearea de locuri de muncă.

2. Acceptați filozofie nouă... Suntem într-o nouă eră economică. Managementul occidental trebuie să accepte provocarea și să-și realizeze responsabilitatea, devenind liderul schimbării.

3. Încheiați dependența de controlul calității. Eliminați necesitatea auditurilor în bloc prin construirea calității în produs, în primul rând. Calitatea nu este creată prin inspecție, ci prin îmbunătățirea procesului de fabricație.

4. Încheiați practica de evaluare și selectare a furnizorilor doar pe baza prețului. În schimb, minimizați costurile generale. Străduiți-vă să găsiți un singur furnizor pentru fiecare tip de aprovizionare pe baza unei relații pe termen lung de loialitate și încredere.

5. Îmbunătățiți continuu și continuu sistemul de producție și servicii pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea, ceea ce înseamnă reducerea continuă a costurilor. Stingerea unui incendiu nu înseamnă îmbunătățirea procesului. Identificarea și eliminarea cauzelor specifice ale variației, identificate prin puncte în afara diagramei de control, nu reprezintă, de asemenea, o îmbunătățire. Este doar întoarcerea procesului unde ar fi trebuit să fie de la început.

6. Introduceți formarea la locul de muncă.

7. Stabiliți conducerea. Treaba managementului nu este supravegherea, ci conducerea. Scopul liderilor ar trebui să fie să ajute oamenii, să îmbunătățească mașinile și dispozitivele astfel încât să funcționeze mai bine. Este necesar să se reconsidere metodele de conducere atât în ​​raport cu managerii, cât și cu lucrătorii de producție.

8. Alungă frica, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient pentru companie.

9. Înlătură barierele dintre diviziuni. Cercetare, proiectare, vânzări și unitati de productie trebuie să lucreze în echipă pentru a anticipa posibile problemeîn producerea şi exploatarea produselor şi prestarea de servicii.

10. Evitați sloganurile, apelurile și stabilirea de obiective pentru lucrătorii care necesită „zero defecte” și acces la nou nivel productivitate. Asemenea apeluri provoacă doar ostilitate, deoarece în majoritatea cazurilor calitatea și productivitatea slabă sunt în conștiința sistemului și, prin urmare, nu sunt sub controlul lucrătorilor. Managementul, desigur, vrea să vadă o productivitate mai bună și mai puține produse defecte. Metoda lor este de a încuraja lucrătorii să facă mai bine. Afișul se confruntă cu oamenii nepotriviți.

11. a) Eliminați normele cantitative și sarcinile pentru lucrătorii din magazin. Înlocuiți-le cu conducere.

6) Eliminați managementul prin obiective. Nu mai conduceți după cifre și rezultate cantitative. Înlocuiește-l cu leadership. Pentru a gestiona, trebuie să fii un lider. Pentru a fi astfel, trebuie să înțelegi munca de care tu și oamenii tăi sunteți responsabili. Cine este consumatorul ( următoarea etapă) și cum îl putem servi cel mai bine? Managerul aspirant trebuie să învețe să devină lider și să gestioneze sursele de îmbunătățire. El trebuie să învețe de la angajații săi ce fac ei și o mulțime de lucruri noi. Cu toate acestea, este mult mai ușor să „tăiați colțul”, să economisiți cunoștințele necesare și, concentrându-vă pe sfârșitul procesului, să gestionați rezultatul folosind rapoarte privind calitatea, respingerea, procentul de produse defecte, stocuri, vânzări și oameni. Cu toate acestea, concentrarea asupra ieșirii nu este o abordare eficientă pentru îmbunătățirea unui proces sau a unei acțiuni.

12. a) Înlătură barierele care împiedică lucrătorii permanenți să fie mândri de măiestria lor. Absentismul este în principal pe conștiința conducerii. Când oamenii simt că e nevoie de ei la locul de muncă, vin acolo. Meșterii ar trebui să fie responsabili nu pentru numere, ci pentru calitate.

6) Înlătură barierele care îi împiedică pe manageri și ingineri să se mândrească cu măiestria lor. Aceasta înseamnă, printre altele, abandonarea certificărilor sau ratingurilor anuale și a managementului pe obiective.

13. Stabiliți un program larg de educație și autoperfecționare.

14. Aduceți toți cei din companie să lucreze împreună la schimbarea fundamentală. Transformarea este o muncă pentru toată lumea (Figura 3).

Orez. 3. Ciclul Shewhart (alias ciclul Deming, ciclul PDCA: planificați, faceți, verificați, acționați)

Capitolul 3. Boli și obstacole

A. Lista bolilor fatale

1. Lipsa de consecvență a scopului în proiectarea produselor și serviciilor care să permită companiei să păstreze afacerea și să ofere locuri de muncă.
2. Concentrați-vă pe rezultate imediate: gândire pe termen scurt (care este complet incompatibilă cu persistența obiectivului de a menține o afacere), alimentată de teama de preluări ostile și de presiunea bancherilor și acționarilor.
3. Certificarea personalului și clasament. Numărarea este o cale spre degradare. Unul dintre principalele rezultate ale evaluării performanței este sprijinirea gândirii și a performanței pe termen scurt dintr-o perspectivă pe termen scurt. O persoană trebuie să aibă ceva pe care să-l poată prezenta spre evaluare. Șeful lui are nevoie de numere. Este ușor de numărat. Și numărarea eliberează managementul de nevoia de a genera valori semnificative.
4. Sărind managerii din loc în loc.
5. Management bazat numai pe criterii cantitative cunoscute.

De fapt, cele mai importante numere necesare conducerii sunt necunoscute și cuantificabile, dar management de succes trebuie, totuși, să le amintim. De exemplu:

1. Efectul de multiplicare a vânzărilor dacă clientul tău este încântat, și efectul opus al unui client dezamăgit.

2. Îmbunătățirea calității și productivității în toate etapele procesului cu îmbunătățirea cu succes a calității în orice etapă anterioară.

3. Îmbunătățirea calității și productivității într-o companie în care managementul arată clar că politica sa este de a păstra compania prin adaptarea la piață și că o astfel de politică este de neclintit în raport cu toată lumea.

4. Îmbunătățirea calității și a productivității ca urmare a îmbunătățirii continue a proceselor, precum și prin abandonarea ratelor de producție și învățare mai bună sau o îndrumare mai bună.

5. Calitatea si productivitatea imbunatatite datorita unei echipe de reprezentanti ai furnizorului selectat, departamentului de achizitii, departamentului de proiectare, departamentului de vanzari, precum si unei companii de consum care a dezvoltat o noua componenta sau a reproiectat o piesa existenta.

6. Îmbunătățirea calității și productivității datorită lucrului în echipă a tehnologilor, lucrătorilor de producție, vânzătorilor și reprezentanților companiei de consum.

7. Pierderi datorate certificărilor anuale.

8. Pierderi din cauza barierelor care îi împiedică pe angajați să fie mândri de măiestria lor.

9. Unde într-o firmă care se ocupă de transportul de mărfuri cu mașini, pentru a obține cifrele care vorbesc despre pierderi din funcționarea în gol sau din întreținere necorespunzătoare?

B. Obstacole

• Speranță pentru budincă instantanee
• Presupunerea că prin rezolvarea problemelor, introducerea de automatizări, gadgeturi și echipamente noi, vom transforma industria.
• Căutarea de exemple... Copierea este riscantă.
• „Problemele noastre sunt diferite”
• Programe învechite în instituțiile de învățământ
• Pregătire insuficientă în metodele statistice din industrie.
• Utilizați standardele militare și alte tabele pentru a efectua eșantionarea de acceptare.
• „Departamentul nostru de control al calității rezolvă toate problemele de calitate.”
• „Am implementat managementul calității”. Oricine vorbește despre „implementarea controlului calității” știe, din păcate, puțin despre ce este acesta. Îmbunătățirea calității și productivității, pentru a fi eficientă în orice companie, trebuie să ia forma anului după an de învățare condusă de conducerea superioară.
• Calculator „dezumanizat”.
• Convingerea că trebuie doar să intri în admitere. Programatorul are o problemă similară. La terminarea lucrării, află că a scris un program excelent corespunzător specificațiilor tehnice, dar specificațiile tehnice în sine erau imperfecte. Dacă ar fi știut doar scopul acestui program, ar fi putut să-l facă în concordanță cu acest scop, chiar și cu TR-uri imperfecte.
• Eșecul teoriei „zero defecte”.
• „Oricine vine să încerce să ne ajute trebuie să aibă o înțelegere excelentă a afacerii noastre.”

Cercurile calității nu pot înlocui niciodată responsabilitatea de neclintit a managementului pentru redefinirea propriului rol și restructurarea culturii corporative.

Capitolul 4. Când? Cât timp?

Ajunge din urmă? Oamenii se întreabă cât va dura America să ajungă din urmă Japonia. Aceasta este o întrebare relevantă, dar pusă incorect, generată de neînțelegere. Japonezii vor sta pe loc și vor aștepta ca cineva să-i ajungă din urmă? Cum poți depăși pe cineva care ia viteză tot timpul? Acum știm că nu este suficient doar să ne apărăm de concurenți. Cei care speră să se descurce cu „construirea bastioanelor” au pierdut deja.

Capitolul 5. Întrebări pentru a ajuta managerii

Acest capitol conține întrebări care pot oferi managementului o bază pentru înțelegerea responsabilităților sale.

Capitolul 6. Calitate și consumator

Calitatea trebuie măsurată ca rezultat al interacțiunii a trei elemente (Fig. 4)

Orez. 4. Trei colțuri ale calității

Capitolul 7. Calitate și performanță în industria serviciilor

Tot ceea ce am învățat despre cele 14 puncte și boli de management se aplică atât organizațiilor de producție, cât și organizațiilor de servicii. În acest capitol, ne vom concentra pe sectorul serviciilor. Diagrama Ishikawa (Fig. 5) ne ajută să ne găsim obiectivul de a adera zi de zi într-o companie de service tipică.

Orez. 5. Componentele costurilor serviciului clienți pentru o companie electrică (schema scheletului de pește a lui Ishikawa)

Capitolul 8. Câteva principii noi de predare și conducere

Scop de conducere. Conducerea ar trebui să se concentreze pe creșterea productivității oamenilor și a mașinilor, îmbunătățirea calității, creșterea producției și, în același timp, pe oamenii mândri de munca lor. Articulat prin negare, scopul conducerii nu ar trebui să fie acela de a detecta și documenta eșecurile unei persoane. Eliminarea cauzelor erorilor este ceea ce îi va ajuta pe oameni să-și facă treaba mai bine cu mai puțin efort. Liderul este, de asemenea, responsabil pentru îmbunătățirea sistemului, adică creează oportunități pentru toată lumea de a-și îmbunătăți continuu rezultatele și de a se bucura din ce în ce mai mult de munca lor.

Evident, este imperativ să pregătiți oameni noi pentru a-și face treaba bine de îndată ce încep. Pe măsură ce curba de învățare se aplatizează, diagrama de control va arăta dacă cursantul a atins controlabilitatea statistică și când a ajuns. Odată ce a ajuns în această stare, antrenamentul suplimentar cu aceeași metodă nu va da nimic. Dacă munca unei persoane este departe de starea de controlabilitate statistică, educația continuă poate aduce totuși efect.

Ar trebui să-i spun lucrătorului despre greșeală? Considera:

1. Ați atins o stare de funcționare de gestionare statistică? sau
2. Muncitorul nu a ajuns într-o stare de control statistic.

Să vorbim mai întâi despre primul muncitor. Într-o stare de controlabilitate statistică, răspunsul la întrebare trebuie să fie negativ. Cu excepția cazului în care graficul său arată o cauză specifică pentru variație, caz în care ar fi trebuit să o observe deja pe diagrama de control și să o elimine. Principiul de bază propus aici este că nimeni nu ar trebui să fie învinuit sau pedepsit pentru rezultate pe care nu le poate controla. Încălcarea acestui principiu poate duce doar la dezamăgire și nemulțumire față de muncă și, în consecință, la o scădere a nivelului de producție.

Un exemplu de control eronat... Controlul greșit duce la trei tipuri de probleme: 1) frustrarea lucrătorilor din producție; 2) interpretarea greșită a punctelor de pe diagrama de control; 3) produsele defecte ajung la consumator.

Metoda de tratare a erorilor de control este determinarea operațională a ceea ce este acceptabil și ce nu este. O definiție operațională include o metodă de testare, un exemplu și criterii prin care se ia decizia dacă o lucrare efectuată poate fi clasificată ca defectă sau acceptabilă. O definiție operațională este o definiție al cărei sens poate fi transmis altora; este o limbă cu care oamenii se pot înțelege.

Capitolul 9. Definiții operaționale, toleranță, eficiență

Pentru mulți industriași, nimic nu este mai important pentru o afacere decât definițiile operaționale. Tot ceea ce este semnificativ începe în creierul uman cu concepte (gânduri, idei, imagini). Singura modalitate de a transmite sensul oricărui cuvânt, prescripție, instrucțiune, specificație, indicator, proprietate, regulament, lege, sistem, decret este printr-o descriere a ceea ce se întâmplă atunci când se efectuează o anumită operațiune sau test.

O definiție operațională vă permite să îmbrăcați un concept într-o anumită formă care este clară pentru toată lumea. Semnificația unor astfel de adjective precum „bun”, „de încredere”, „uniform”, „rotund”, „obosit”, „sigur”, „nesigur”, „șomer” nu poate fi transmis până când nu sunt exprimate prin termeni operaționali ai mostrelor, teste și criterii. Conceptul de definiție comună este inexprimabil: nu poate fi transmis nimănui. O definiție operațională este ceva cu care o persoană sănătoasă poate fi de acord.

Definițiile operaționale includ:

1. Metodă de testare specifică pentru proba de material sau subansamblu
2. Criteriul (sau criteriile) pentru luarea unei decizii.
3. Decizie: da sau nu, obiectul sau materialul îndeplinește sau nu îndeplinește criteriile (criteriile).

Practica este mai precisă decât știința pură; mai precis decât antrenamentul. Potrivit lui Shewhart, standardele de cunoștințe și măiestrie necesare în producție și servicii sunt mai stricte decât cele ale științei pure. Fără definiții operaționale, cercetarea problemelor va fi costisitoare și ineficientă, aproape sigur ducând la controverse și controverse nesfârșite.

Capitolul 10. Standarde și reglementări agentii guvernamentale

Sunt împotriva propunerii de a transfera funcțiile de standardizare către guvern. Nu este un sistem flexibil. Împiedică un producător să devieze de la standard pentru a crea o afacere specializată și utilă. Standardele create într-un astfel de mediu iau de obicei forma procedurilor de izolare, control și reținere. Ele restrâng alegerea consumatorilor.

Capitolul 11. Motive generale și specifice ale variabilității și oportunități de îmbunătățire. Sistem stabil.

Principala problemă în management și leadership, potrivit colegului meu Lloyd Nelson, este incapacitatea de a interpreta informațiile conținute în variații. … Acțiunile necesare pentru a reduce cauzele specifice ale variației sunt fundamental diferite de acțiunile necesare pentru a reduce numărul de variații și erori cauzate de sistemul însuși. Managerii trebuie să înțeleagă de ce costurile scad pe măsură ce calitatea se îmbunătățește. Este foarte important pentru industrie și știință să înțeleagă diferența dintre un sistem stabil și unul instabil și să-și dea seama cum să prezinte corect datele pentru a trage o concluzie informată despre stabilitatea sistemului.

Graficul de control indică existența unor motive de variație care se află în afara sistemului. Ea nu dezvăluie motivul în sine. În consecință, primul pas în explorarea datelor este să înțelegem dacă acestea sunt obținute într-o stare gestionabilă statistic. Cel mai simplu mod de a analiza datele este de a aranja punctele în ordinea în care apar pentru a vedea dacă există vreun beneficiu de câștigat din distribuția formată de date.

În fig. 6 prezintă distribuția rezultatelor măsurătorilor a 50 de arcuri de același tip utilizate într-o cameră de un anumit tip. Arcurile au fost măsurate prin întindere sub o forță de 20g. Distribuția pare destul de simetrică... Orice încercare de a utiliza distribuția prezentată în fig. 6 este inutil. De exemplu, calcularea abaterii standard pentru o anumită distribuție nu va produce o valoare care poate fi utilizată pentru predicție. Nu spune nimic despre proces, deoarece este instabil.

Orez. 6. Date distribuite în mod normal, dar imposibil de gestionat statistic

Un proces este reproductibil numai dacă este stabil.

O greșeală comună în interpretarea observațiilor este presupunerea că fiecare eveniment (defect, eroare, accident) poate fi atribuit cuiva (de obicei cuiva apropiat) sau legat de un anumit eveniment. Cert este că majoritatea problemelor din sectorul serviciilor și din producție sunt legate de sistem. Uneori defectul este cu adevărat local și poate fi pus pe seama incompetenței sau lenei angajatului. Vom numi defectele sistemului cauze generale, iar defectele asociate cu evenimente trecătoare, trecătoare, cauze speciale.

O confuzie a cauzelor comune și specifice duce la întreruperea planurilor, la o variabilitate mai mare și la creșterea costurilor. Pe baza propriei mele experiențe, pot oferi următoarea evaluare pentru majoritatea problemelor și oportunităților de îmbunătățire:

• 94% dintre probleme aparțin sistemului (responsabilitatea managementului);
• 6% dintre probleme sunt speciale.

Un management bun și un control bun necesită abilități de calcul pentru a separa cele două tipuri de cauze.

Putem formula acum două surse de deșeuri care decurg din confuzia dintre cauzele specifice și generale ale variației.

1. Atribuiți o variație sau eroare unei anumite cauze atunci când de fapt cauza aparține sistemului (cauze comune)
2. Atribuiți o variație sau eroare unui sistem (cauze comune) când de fapt cauza este specială.

Suprareglementarea este trasatura comuna greșelile #1. Inacțiunea în loc de a căuta un motiv specific este un simptom comun al erorii # 2.

Shewhart a recunoscut că chiar și managerii buni fac greșeli de un fel și altul din când în când. El a realizat că era nevoie de reguli practice pentru a încerca să minimizeze pierderea economică netă cauzată de ambele tipuri de erori. În acest scop, el a calculat limite de control de trei sigma. Acestea, într-o gamă largă de circumstanțe necunoscute viitoare și trecute, oferă îndrumări rezonabile și rentabile pentru a minimiza pierderile economice din ambele tipuri de erori.

Proces stabil, de ex. cel în care nu există semne de cauze speciale ale variațiilor, după Shewhart, se numește controlat statistic, sau stabil. Într-o stare de controlabilitate statistică, toate cauzele speciale identificate anterior au fost deja eliminate. Variabilitatea rămasă este determinată de întâmplare, adică de cauze comune, cu excepția cazului în care apare brusc o nouă cauză specială. Asta nu înseamnă că într-o stare de controlabilitate statistică nu avem ce face, doar că nu ar trebui să reacționăm brusc la suișuri și coborâșuri, o astfel de reacție va duce doar la variații suplimentare și va crește numărul de probleme. Următorul pas este un efort continuu de îmbunătățire a procesului. Îmbunătățirea procesului este eficientă numai atunci când este atinsă și menținută o stare de gestionare statistică.

Experimentul Pâlnie Monte Carlo. Un exemplu descurajator de aplicare a Regulii 4 implică pregătirea unui nou angajat. Acest nou venit îl învață pe următorul nou venit în câteva zile. În același timp, metodele care sunt predate se degradează la infinit. Dar cine știe despre asta?

Granițele de control nu sunt limite de toleranță. Granițele de control, de îndată ce am ajuns cu adevărat la starea de controlabilitate statistică, caracterizează acest proces și dau o prognoză pentru mâine. Lista de verificare este vocea procesului nostru. Distribuția caracteristicii de calitate, care se află într-o stare controlată statistic, este stabilă și previzibilă, zi după zi, săptămână după săptămână. Randamentul și costurile sunt, de asemenea, previzibile. Acum vă puteți gândi la kanban sau la livrările just-in-time.

Mai mult, așa cum a subliniat William Conway, inginerii și tehnologii devin mai inventivi, mai creativi și mai proactivi în ceea ce privește îmbunătățirea proceselor odată ce o văd într-o stare controlată statistic. Ei simt că îmbunătățirea în continuare este sarcina lor. Fără metode statistice, încercarea de a îmbunătăți un proces este o presupunere, care de obicei înrăutățește lucrurile.

Două moduri principale de a utiliza listele de verificare

1. Pentru a forma o judecată. A fost procesul (în trecut) într-o stare controlată statistic?
2. Pentru a justifica acțiuni (continuu). Diagrama de control poate fi folosită și pentru a obține și menține o stare de control statistic în timpul producției. În acest caz, procesul a fost deja adus într-o stare controlată statistic. Extindem limitele de control în viitor și trasăm punctele unul câte unul.

Uneori este util să construiți o listă de verificare pentru fiecare membru echipa de lucru... Lucrătorul, văzând un punct în afara limitelor de control, aproape întotdeauna poate identifica imediat cauza specială și o exclude. O astfel de hartă este analizată doar de către lucrător și supervizorul său imediat.

Există multe concepții greșite despre reproductibilitate. Este absolut greșit, de exemplu, să luăm un număr de itemi, precum 8, 20, 50 sau 100, să le măsori și să folosești cele 6 abateri standard obținute din aceste măsurători ca măsură a reproductibilității procesului. Primul pas ar trebui să fie analizarea datelor folosind o hartă a procesului pentru a decide dacă procesul de fabricație și sistemul de măsurare sunt gestionabile statistic. Dacă da, atunci reproductibilitatea procesului va fi evidentă din diagrama de control. Dacă nu, atunci nu există reproductibilitate.

Experimentul cu margele roșii este atât de tipic încât.

Gestionabilitatea statistică nu exclude produsele defecte. Gestionabilitatea statistică este o stare în care variațiile sunt aleatorii și stabile, în sensul că limitele lor sunt previzibile. Procesul poate fi într-o stare controlată statistic, producând produse defecte. În sine, controlabilitatea statistică a procesului nu este obiectivul final... De îndată ce procesul devine stabil, este posibilă munca serioasă pentru a îmbunătăți calitatea și economia producției.

Un exemplu de neînțelegere. Linia de acțiune este mapată pe baza judecății, nu pe calcul. După cum am aflat, limitele de pe diagrama de control ne spun la ce să ne așteptăm de la proces, nu cum ne-am dori să fie. Să presupunem că un muncitor urmărește o linie pe o hartă care arată procentul de articole defecte pe zi. El trage (de exemplu) o linie la 4%, pe care o vede ca o țintă rezonabilă. Mi-a arătat un punct deasupra acestei linii. Iată, a spus el, punctul care a scăpat de sub control. "Unde sunt calculele tale limite de control?" Am întrebat. „Nu numărăm; doar tragem o linie acolo unde credem că ar trebui să fie.” Din păcate, unele manuale induc în eroare cititorul, permițând stabilirea limitelor de control pe baza toleranțelor sau a altor cerințe.

Oamenii fac parte din sistem; au nevoie de ajutor. În ciuda faptului că managementul este responsabil pentru sistem sau pentru lipsa acestuia, eu sunt propria experiență convins: foarte puțini oameni știu ce constituie sistemul. Când vorbesc despre un sistem, îmi vin în minte hardware și procesarea datelor. Puțini știu că angajarea, instruirea, supravegherea și asistența lucrătorilor din producție fac parte din sistem.

Capitolul 12. Exemple suplimentare de îmbunătățire - De la originile problemei la rezultatele rezultatelor

Sunt date exemple pentru a sublinia că responsabilitatea îmbunătățirii sistemului revine conducerii, care trebuie să înțeleagă situația și să acționeze în funcție de circumstanțe.

Capitolul 13. Dezamăgirea cu niște idei „mare”.

Există o soluție pentru fiecare problemă: simplă, grațioasă și greșită
(Posibil împrumutat de la H. Mencken)

Exemplele din această carte arată că oamenii nu înțeleg patru principii fundamentale:

• Mai multe puncte dintr-un grup trebuie să fie peste media grupului.
• Nu toate punctele vor fi situate pe linia centrală (cu excepția rarelor coincidențe).
• Este rar ca starea de controlabilitate statistică să fie însoțită de variații de calitate și cantitate, dar salturile de puncte în sus și în jos satisfac criteriul aleatoriei. Cu alte cuvinte, variațiile sunt stabile. Caracteristica de calitate controlată este stabilă, constantă; se joacă oră după oră. Managementul este aproape în întregime responsabil pentru reducerea variației și pentru a face punctul de acordare mai potrivit.
• Există nu numai cauze speciale, ci și generale de pierdere și variație din cauza sistemului.

Capitolul 14. Două rapoarte pentru conducerea companiei

Acest capitol conține două rapoarte de audit al calității întocmite pentru conducerea companiei, care descriu problemele reale ale acesteia și oferă recomandări pentru eliminarea acestora. … Convingerea conducerii este că lucrătorii din producție sunt responsabili pentru toate problemele, deoarece își fac treaba greșit. Reacția firească a oamenilor la orice problemă de producție este de vina pe operatori. Experiența mea arată că majoritatea problemelor de producție provin din cauze comune pe care doar managementul le poate rezolva sau reduce.

Cât despre motivele speciale. Am constatat ca firma dumneavoastra nu are un sistem de feedback cu lucratorul de productie prin care acesta sa fie informat cand ar trebui sa actioneze pe cont propriu pentru a-si imbunatati munca. Cauzele speciale pot fi detectate numai folosind metodele statistice potrivite. Pentru ca muncitorii să stăpânească instrumente statistice, este nevoie de o pregătire extinsă. Trebuie să instruiți sute de lucrători să folosească liste de verificare simple.

Muncitorul de producție, când a ajuns într-o stare de control statistic, pusese deja în proces tot ce avea. Este responsabilitatea conducerii să asigure o mai mare coerență. materialele de intrare, o omogenitate mai mare a operațiunilor din amonte, o configurație mai bună a echipamentului, un serviciu mai bun, modificări ale procesului, modificări ale secvenței operațiunilor sau alte modificări fundamentale.

… În ciuda abundenței de indicatori care atrag atât de multă atenție în compania dvs., nu găsiți cauzele principale ale calității proaste. Calculatoarele scumpe care procesează o mulțime de date nu vor îmbunătăți calitatea.

De asemenea, merită menționată o concepție greșită care este inerentă multor manageri și anume că pentru a lucra cu un proces, consultantul trebuie să știe totul despre acesta. Practica arată contrariul. O persoană competentă în orice loc, de la muncitor până la conducerea de vârf, știe totul despre meseria sa, cu excepția modului în care să o îmbunătățească. Ajutorul pentru îmbunătățire poate veni doar din exterior.

Capitolul I5. Un plan pentru a minimiza costul mediu al inspectării materialelor primite și produse terminate

Principiul de control al intrării „tot sau nimic”.

Teoria de mai sus se aplică unei bănci, unui magazin universal, unei companii comerciale care face greșeli în statul de plată și în majoritatea altor situații. Fluxul de lucru se deplasează de la o etapă la alta, punctul final este contul clientului, sau numerele de pe cec sau raportul. Lucrarea poate trece prin mai multe etape înainte ca eroarea să fie detectată. În acest moment, costul reparării acestuia ar putea fi de 20,50 sau de 100 de ori costul localizării și reparării lui la origine.

Găsirea erorilor în operațiunile de service este poate chiar mai dificilă decât în ​​producție. Examinatorul poate găsi doar jumătate din greșelile comise sau în cel mai bun caz doi din trei. Experiența mea arată asta munca paralela iar compararea rezultatelor cu o mașină este singura modalitate satisfăcătoare de a valida munca critică.

Consensul obținut prin discuție, în care oamenii nu se tem să-și exprime părerile și să pună întrebări, vorbește despre spiritul de echipă sănătos și beneficiază de pe urma interacțiunii și a învățarii unii de la alții. Din păcate, consimțământul în stadiul de control sau în altă parte poate însemna doar că unul își impune părerea celuilalt.

Capitolul 16. Organizarea îmbunătățirii calității și productivității

Principala problemă în management, conducere și producție, așa cum a spus-o prietenul meu Lloyd Nelson și așa cum am subliniat în capitolele precedente, este lipsa de înțelegere a naturii variației și incapacitatea de a o interpreta. Eforturile și aplicarea metodelor de îmbunătățire a calității și a performanței în majoritatea companiilor și agențiilor guvernamentale sunt fragmentate, ceea ce nu implică nici conducere competentă generală, nici un sistem coerent de îmbunătățire continuă. Toată lumea, indiferent de poziție, are nevoie de pregătire și dezvoltare. Într-o atmosferă de eforturi fragmentate, oamenii se mișcă fiecare în propria direcție, incapabili să aducă mari beneficii companiei și cu atât mai mult să se dezvolte.

Companiile stochează componente materiale, dar ignoră nevoia de cunoștințe.

Capitolul 17. Câteva ilustrații despre îmbunătățirea vieții

Cititorul trebuie să fi observat perseverența cu care am chemat, pagină după pagină, pentru clar formulat specificatii tehnice si instructiuni de lucru.

Datele despre incidente nu contribuie la scăderea numărului de incidente. Primul pas în reducerea incidenței incidentelor este de a determina cine sau ce le provoacă: dacă sistemul este în vină, sau o anumită persoană, sau un anumit set de condiții. Metodele statistice dau numai calea cea buna analiza pentru a înțelege natura incidentelor și a reduce numărul acestora.

Oamenii tind să caute vinovatul direct la fața locului. Reacția tipică a aproape oricărei persoane la un eveniment neplăcut este de a-l atribui neglijenței altcuiva sau defecțiunii echipamentului. Este mai înțelept să te abții de la concluzii pripite, pline de concluzii greșite, greșite decizia, continuarea necazurilor, o creștere a numărului de accidente. Sistemul asigură că numărul mediu de incidente (în funcție de locație și oră) este imprevizibil.

Apendice. Conversii în Japonia

În jurul ortografiei numelui autorului fac furie pasiuni serioase... 🙂 Pe de o parte, pe site Asociația Deming numele este scris ca Edward. Pe de altă parte, în ortografie engleză litera s - Edwards este prezent fără ambiguitate. În cele din urmă, în principiu, nu există un astfel de nume în limba engleză... Dar numele de familie Edwards este foarte popular și chiar este inclus în număr 100 cele mai comune nume de familie engleze... Nu știu ce să cred... Presupunând că voi fi supus unor critici teribile, cu riscul de a emite ipoteza că în ortografia lui William Edwards Deming, primul cuvânt este un prenume, iar al doilea și al treilea sunt un nume dublu... 🙂

Actualizare din 4 octombrie 2017 Bănuirea mea a fost confirmată: Edwards este numele de familie al mamei mele.

În opinia mea, prefața lui Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper are o mare semnificație independentă. Lista referințelor de la sfârșitul prefeței este, de asemenea, destul de remarcabilă.

Sursa: Cuvânt înainte la cartea lui E. Deming „Out of the Crisis”, Edwards Deming

„Calcul greșit de management în planificare și previziunea incorectă a problemelor au dus la pierderea timpului de lucru pentru muncitori și echipamente, materiale și toate acestea au crescut costurile producătorului și, prin urmare, prețul pe care cumpărătorul trebuia să-l plătească. Dar consumatorului nu îi place să să acopere aceste pierderi din propriul buzunar.Rezultatul inevitabil este pierderea pieței și șomajul Performanța managementului nu ar trebui măsurată prin dividende în trimestrul curent, ci prin capacitatea sa de a asigura rezistența afacerilor și protecția investițiilor, de a garanta dividende viitoare și de a păstra locurile de muncă prin îmbunătățiri ale produselor și serviciilor.

Cauza principală a bolii în economia americană și ca urmare nivel inaltșomajul în incapacitatea managementului superior de a gestiona.

Motivele falimentului sunt, de obicei, costurile mari ale demarării unui nou proiect de afaceri, costurile exorbitante, deprecierea stocurilor excedentare, concurența, orice, cu excepția motivului real - simplu și clar - un management defectuos. Ce ar trebui să facă cei care conduc compania? Este absolut clar că trebuie să lucrăm într-un mod nou. Dar de unde poate afla managementul despre transformarea necesară?

Adevărul este că managerii nu vor putea învăța ce trebuie să facă pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea, competitivitatea companiei, bazându-se doar pe experiență.

Răspunsul: „Lasă fiecare să-și facă treaba cum poate” nu este bun.

În primul rând, oamenii trebuie să știe ce să facă. Sunt necesare transformări profunde. Primul pas spre ele este să înveți să te schimbi, adică să studiezi și să folosești cele 14 puncte și să te vindeci de boli.

Orice manager care tinde spre schimbare necesită un angajament pe termen lung față de noi cunoștințe și o nouă filozofie. Timizi și lași, precum și cei care speră la un rezultat rapid, sunt sortiți dezamăgirii.

Rezolvarea problemelor, mari și mici, nu va putea opri declinul economiei americane, ca, într-adevăr, și computerizarea, precum și utilizarea tot felul de dispozitive și robotică. Beneficiile introducerii pe scară largă a echipamentelor noi sunt, de asemenea, mituri. Formare universală pentru muncitori întreprinderile industriale De asemenea, metodele statistice nu sunt o opțiune, la fel ca și campaniile în masă pentru a planta cercuri de calitate. Toate acestea pot doar prelungi viața pacientului, dar nu pot opri boala. Doar o transformare a stilului de management american și a relației dintre guvern și producători poate opri declinul și poate oferi industriei americane șansa de a deveni din nou lider mondial.

Bunăstarea companiei depinde în mod direct de munca de succes a managementului. Industria americană nu își mai permite să tolereze managerii să sară din loc în loc. Supraveghetor eșalonul superior trebuie să proclame o politică pentru viitor: să mențină afacerea, să ofere angajaților locuri de muncă și să creeze noi locuri de muncă. Managerul trebuie să înțeleagă metodele de dezvoltare a produselor și serviciilor, managementul aprovizionării cu materiale, problemele de producție, managementul proceselor și să înlăture barierele care privează muncitorul de dreptul său natural de a fi mândru de măiestria sa.

Liderii de la toate nivelurile au nevoie de elementar cunoștințe științificeîn special, ar trebui să fie conștienți de natura variației și de definițiile operaționale. Numeroase exemple din carte arată cum greșelile în distingerea între două tipuri de variații datorate unor cauze speciale și comune și neglijarea definițiilor operaționale duc la pierdere și demoralizare.”

Această carte este pentru cei care au înțeles deja că afacerile nu se pot face. metode tradiționale pentru că lumea s-a schimbat. Edwards Deming, un eminent consultant din secolul al XX-lea și unul dintre autorii „miracolului economic japonez”, contestă stereotipurile managementului tradițional din punct de vedere intelectual și moral. Teoria sa revoluționară oferă filozofia, metodele și tehnologiile de management necesare pentru a construi durabile, afaceri eficiente asigurarea unui echilibru al intereselor tuturor părților interesate: consumatori, angajați, proprietari, furnizori, societate în ansamblu.

Principiile și conceptele propuse sunt ilustrate prin numeroase exemple din diverse industrii industrie, servicii și management. Cartea va fi de interes pentru manageri de toate nivelurile, antreprenori, ingineri și tehnicieni, precum și profesori și studenți de specialități organizatorice, manageriale și de inginerie.

Caracteristicile cărții

Data scrierii: 1986
Data traducerii: 2007
Nume: Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Volum: 620 pagini, 121 ilustrații
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Traducător: V. Shper, J. Adler
Credit: Alpina Digital

Cuvânt înainte la cartea „Depășirea crizei”

Cunoașterea mea cu filosofia de management a Dr. Williams Edwards Deming a început cu o întâlnire cu Grigory Nosonovich Fidelman, un admirator și popularizator al ideilor omului de știință celebru în comunitatea de afaceri rusă. Grigory Nosonovich mi-a prezentat două cărți: „Management alternativ”, pe care a fost coautor cu Yu.P. Adler și V.S. Dedikov și Spațiul Dr. Deming de Henry Neave. După ce am citit ambele cărți, mi-am dat seama că filosofia managementului descrisă în această carte și pe cele enumerate mai sus nu este altceva decât baza dezvoltării unei afaceri capabile să atingă un nivel internațional de competitivitate.

După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii ale construirii unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui obiectiv, cum să realizați o echipă în adevăratul simț acest cuvânt de muncă este modul de a crea o atmosferă de încredere între angajați, între angajați și management, între manageri și proprietari de afaceri. Este dificil de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă” în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii, nimic nu o poate înlocui. Firul roșu care trece prin carte este sensul categoriei „încredere” pentru afacere de succes cât de greu este să-l hrănești și cât de nerăbdător este să tratezi o chestiune atât de delicată. Un aspect important al bunăstării financiare este construirea managementului afacerilor nu pe baza chiar și a celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza înțelegerii variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect important este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nesfârșite pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității, atunci când atât compania, cât și clientul beneficiază de aceasta.

Această carte este utilă în special pentru proprietarii de afaceri și conducerea superioară. Sunt sigur că nu vei fi dezamăgit. Chiar dacă tocmai ai citit această lucrare și nu începi să aplici principiile evidențiate în carte, vei obține mâncare pentru mintea ta, te vei îmbogăți cu cunoștințele unei abordări complet diferite a afacerilor, vei înțelege că este important și trebuie să te bazezi pe oamenii care lucrează în pariul pe câștigarea distanței lungi în companie, pe cunoștințele și experiența lor. Și cu siguranță le vei simți recunoștința pentru încrederea lor, te vor răsplăti cu muncă și dăruire.

Într-adevăr, începând să citești „Out of the Crisis”, precum și cartea lui Henry Neave „The Space of Dr. Deming”, înțelegi sensul cuvântului „consimțământ”. V În ultima vreme au fost dezvoltate o mulțime de instrumente pentru crearea unei afaceri de succes, unul dintre cele mai populare este Balanced Scorecard (BSC) de Robert Kaplan și David Norton. Cele mai mari companii internaționale au început în grabă să implementeze BSC, deoarece credeau că aceasta este însăși cheia care le va da un nou impuls de dezvoltare. În același timp, faptele indică faptul că doar mai puțin de 10% dintre companiile occidentale au implementat cu succes BSC și și-au implementat astfel propriile strategii. S-a remarcat că principalul motiv al eșecurilor este implicarea scăzută a angajaților mijlocii și sub medie în implementarea planurilor strategice. Desigur, diverse companii de consultanță specializate în dezvoltarea BSC și implementarea acestuia oferă tot felul de modalități de a rezolva această problemă. Totuși, toate cele de mai sus sunt vârful aisbergului, ceva pe care mulți nu l-au văzut niciodată ascuns sub apă. Tot ceea ce este scris în această carte deschide doar în mare măsură partea subacvatică a acestui „munte de gheață” și va oferi răspunsuri la multe întrebări la care dragul cititor, s-ar părea, a disperat deja să obțină un răspuns.

Cuvânt înainte de către editorii științifici

Această carte a apărut în urmă cu un sfert de secol și a fost publicată pentru prima dată în Statele Unite. Motivul scrierii sale a fost criza prin care trecea industria americană la acea vreme. Cartea a stârnit o dezbatere aprinsă și i-a împărțit pe dezbateri în susținători entuziaști și adversari implacabili. Controversa continuă până în zilele noastre, deși după moartea autorului în decembrie 1993 (la vârsta de 94 de ani) caracterul acesteia s-a schimbat oarecum. Cartea a fost retipărită de mai multe ori, această traducere se bazează pe ediția din 2002. Atunci de ce ne întoarcem la problemele unei epoci apuse?

Sunt astfel de lucrări interpretate cu ocazie care nu-și pierd din actualitate după ani de zile și poate că vor trebui să trăiască secole. Acesta este genul de carte pe care o ții acum în mâini. Această carte a fost o încercare de a răspunde la întrebarea despre cauzele crizei din industria americană în fața ofensivei competitive japoneze de la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980. Drept urmare, a apărut o lucrare care generalizează principiile și metodele unei noi abordări a managementului, care poate fi numită doar revoluționară.

Din păcate, până de curând, cititorul rus nu a avut ocazia să se familiarizeze cu învățăturile lui Deming în niciun detaliu. Și deși prima încercare de a publica această lucrare a profesorului în limba rusă a fost făcută încă din 1994 (1), calitatea traducerii și publicării nu a permis cărții să câștige un cititor în masă.

Din câte știm, prima publicație despre Deming în limba rusă a apărut în revista „Curs pentru calitate” (1991) (2). Era o versiune de revistă a primului capitol al cărții lui Nancy Mann (4). Aproape imediat după aceea, în revista America (5) a apărut un articol lung despre Deming, publicat în limba rusă. A fost scrisă de talentatul jurnalist american L. Dobins, autorul textului pentru celebrul reportaj TV „Dacă Japonia poate, de ce noi nu putem?” În 1998, a fost publicată o carte de Yu. Adler și L. Makhovikova „Ar trebui să fie țara săracă?”, care descrie pe scurt esența învățăturilor lui Deming (6).

Totuși, oricât de mult ar scrie despre Deming și despre învățăturile sale, până acum, potrivit tuturor, cea mai bună introducere în lumea conceptului de management creat de el este cartea studentului și prietenului său Dr. Henry Neave. Călătoria acestei cărți către cititor a fost, de asemenea, lungă și dificilă. Prima parte a traducerii cărții a fost publicată de Comitetul pentru Învățământul Superior al Federației Ruse în 1996 (7). A fost nevoie de cinci ani să aștepte partea a doua, până când a apărut la editura „Standarde și calitate” (8). Și abia în 2005, ambele părți au fuzionat în cele din urmă în cartea „The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business”, apărută la editura „Alpina Business Books” (9). În prefața acestei ediții, spuneam că pentru o fericire deplină cititorului rusofon îi lipsește doar o traducere adecvată în limba rusă a cărții lui Deming „Ieșire din criză”. Și acum vreau să cred că a venit momentul fericit. Acum, cititorul rus poate face cunoștință cu învățăturile lui Deming nu numai prin repovestiri și interpretări talentate, dar totuși, dar și „auzi vocea” medicului însuși, ceea ce va da, fără îndoială, un efect sinergic.

Deming a creat o predare inovatoare despre management. Potrivit lui Albert Einstein, un semn al unei teorii cu adevărat noi, inovatoare, este că pare „anormal”, „nebun” contemporanilor. Teoria lui Deming, încă din momentul apariției ei, a aruncat nu doar o provocare intelectuală, ci și morală tuturor celor care încearcă să studieze și cu atât mai mult să o aplice în practică. Și dovada acestui lucru este numeroasele și adesea dure critici la adresa lui Deming. Deși argumentele sale se bazează pe abordare sistematica iar teoria variabilității, aparent, societatea modernă în cea mai mare parte nu este pregătită să accepte aceste argumente (10).

Aceasta înseamnă că teoria enunțată oferă nu numai o nouă bază conceptuală, științifică și metodologică pentru management, ci și o altă viziune asupra lumii, o altă viziune asupra lumii. orientare spre valoare... Este nevoie de o transformare profundă practica modernăîn care interesele și nevoile oamenilor – consumatori, angajați, manageri – și ale societății în ansamblu sunt subordonate unei interpretări înguste, miope, a intereselor economice ale proprietarilor de capital. Nu degeaba contemporanii lui Deming din Statele Unite l-au numit „profesorul roz”, „revoluționarul capitalismului”.

Puteți înțelege originile acestei teorii revoluționare dacă vă amintiți cu cine a studiat Deming, pe ale cărui idei s-a bazat.

Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor - Edwards Deming (descărcare)

(fragment introductiv al cărții)

Ce-ai făcut?

El i-a învățat pe japonezi modul în care industria lor este acum considerată unul dintre cele mai bune exemple. A crescut toată Japonia după al Doilea Război Mondial.

Cu toate acestea, nimeni nu a reușit să repete succesul Japoniei. Până și americanii au eșuat. Totul ține de mentalitatea specială a japonezilor:

Ce critică exact legendarul consultant de management în cartea sa?

Analizând citate din carte:
În America, se crede că calitatea și volumele de producție sunt incompatibile, nu le poți alege pe amândouă în același timp. Un răspuns clar la întrebarea „De ce crește productivitatea când crește calitatea?” Am primit de la 22 de muncitori industriali când m-au întâlnit „Mai puține reprelucrari. Și mai puține pierderi”.

- Cât de mult putem reduce calitatea fără a pierde consumatori?
- Această întrebare este culmea neînțelegerii problemei. Japonezii urmează calea îmbunătățirii calității fără să se uite la cifre. Acesta este modul în care cresc productivitatea, reduc costurile și cuceresc piețe.

Japonezii nu sunt idioți, dar nici americanii nu sunt idioți, nu bla bla. Americanul întreabă din nou despre procesarea excesivă, despre operațiuni suplimentare. Americanul știe că îmbunătățirea sistemului nu este, de asemenea, o plăcere gratuită, iar cu cât încercăm să urcăm sus, cu atât este mai scump fiecare treaptă următoare.

Întrebați-i pe chinezi, care au capturat deja partea leului din producția mondială. Câștigă ei piețe prin îmbunătățirea calității? Haha! Nu! Mai multe detalii:

Japonezii îmbunătățesc calitatea fără să se uite la cifre. Bine, există un contraexemplu. O companie producea metal pentru consumatorul obișnuit. Metalul a avut un anumit grad de purificare, adică au existat întotdeauna unele impurități în el, de care este greu de eliminat complet. În general, consumatorul a fost mulțumit de tot, dar producătorul a decis să îmbunătățească calitatea, crescând și mai mult gradul de purificare a metalului de impurități. Acest lucru a provocat o ușoară creștere a prețului. Consumatorul a fost surprins de ce metalul a devenit brusc diferit de ceea ce era înainte. Conform tehnologiei, aveau nevoie exact de cel pe care l-au cumpărat, cu același grad de poluare. Așa că l-au topit ei înșiși și au adăugat contaminanți. Aceasta nu este o ficțiune.

Și pot exista multe astfel de exemple. Nu este nevoie să îmbunătățim calitatea „nu arăta”. Este necesar să o ridicăm cu înțelepciune, ceea ce îl interesa pe american.
Și cu atât mai mult, coincide cu unul dintre cele 8 păcate de moarte - "Prelucrare excesivă". Este o încercare de a adăuga mai multă valoare și calitate produsului decât are nevoie clientul decât este dispus să plătească clientul.

Lucrătorii din Japonia au fost întotdeauna conștienți de faptul că defectele și erorile care sunt vizibile pentru consumator duc la pierderea pieței și le pot costa locurile de muncă.

În Federația Rusă, nu am întâlnit muncitori care să raționeze așa. În general, nicio carte despre producția japoneză nu are o singură linie despre probleme de motivație. Se pare că pur și simplu nu există o astfel de problemă. Ar trebui să li se plătească tribut, chiar dacă nu au avut resurse naturale în țară.

Un control al calității 200% este mai puțin fiabil decât unul 100%, deoarece fiecare controlor se bazează pe un alt controlor și semnează fără să se uite. Responsabilitatea comună înseamnă că nimeni nu este responsabil.

Asta e sigur.

Cele 14 principii cheie ale lui Deming

Sunt mai mult pentru stilul american de management, pentru că este 100% logic. Stilul japonez nu se pretează întotdeauna logicii și uneori arată ca scris special pentru inamici sfat prost... Dar, de fapt, aceste sfaturi par dăunătoare doar dacă sunt încorporate în bucăți în managementul american. Atunci da. Arată organic doar în stil japonez management, împreună cu restul principiilor.

1. Stabiliți un obiectiv și fiți consecvent ferm și consecvent în atingerea obiectivului de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor prin alocarea resurselor astfel încât obiectivele și nevoile pe termen lung, nu doar profitabilitatea pe termen scurt, să fie îndeplinite pentru a atinge competitivitatea, menținerea afaceri și menține oamenii la locul de muncă.

Opusul arată așa:

2. Noua filozofie: Îmbrățișează o nouă filozofie. Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu ne mai putem înțelege cu nivelul general acceptat de întârzieri, erori, defecte de materiale, defecte de lucru. Este necesară o transformare a managementului occidental pentru a opri declinul continuu al economiei.

3. : Eliminați necesitatea verificărilor și inspecțiilor masive ca modalitate de a obține calitatea, în primul rând prin „construirea” calității în produse. Solicitați dovezi statistice privind calitatea „încorporată” atât în ​​procesul de producție, cât și în funcția de achiziție.

4. În schimb, împreună cu prețul, cereți o confirmare serioasă a calității acestuia. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin respingerea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Străduiți-vă să primiți toate livrările unei anumite componente de la un singur producător, pe baza stabilirii unei relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz este de a minimiza costul total, nu doar cele inițiale.

5. Îmbunătățiți constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele de planificare, producție și furnizare de servicii. Cauta continuu probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, pentru a imbunatati calitatea si productivitatea si, astfel, pentru a reduce continuu costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, care include dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea funcționării echipamentelor, a metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului, este responsabilitatea principală a conducerii.

6. Să pună în practică abordări moderne de formare și recalificare pentru toți lucrătorii, inclusiv lideri și manageri, pentru a folosi mai bine oportunitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările în materiale, metode, design de produs, echipamente, tehnologie, funcții și metode de service necesită noi abilități și abilități.

7. Învățați și practicați leadershipul ca metodă de lucru pentru a ajuta lucrătorii să-și facă treaba cel mai bun mod... Liderii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Îmbunătățirea calității duce automat la o productivitate mai mare. Managerii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate atunci când se primesc semnale de defecte, echipamente defecte sau defectuoase, unelte defectuoase, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori care dăunează calității.

8. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și folosește alte mijloace pentru a elimina frica, frica și ostilitatea din interiorul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai productiv pentru binele companiei. Orice angajat cu frică de a lui lider superior, nu poate coopera în mod corespunzător cu el. Cel mai bun lucru de care se poate aștepta în astfel de circumstanțe este supunerea plină de resentimente, care este exact ceea ce își dorește un astfel de lider. Cu toate acestea, această stare de lucruri nu va duce niciodată la rezultate bune... Colaborarea adevărată poate realiza mult mai mult decât efortul individual izolat. Dar această interacțiune nu poate fi bună fără a cultiva încrederea reciprocă, încrederea și respectul. Cei care lucrează cu frică încearcă să scape de vederea celor de care se tem. Și cum vă puteți aștepta la potențiale profituri de la oameni a căror dorință principală este pur și simplu să nu fie observate?

Aici puteți vedea că persoana respectivă nu a întâlnit niciodată motivația personalului. În Japonia, se pare că nu există deloc astfel de probleme. În Federația Rusă, angajatorul încearcă să intimideze angajații nu din cauza unei vieți bune, ci pentru că este adesea singura modalitate de a-i face să lucreze. Nu, serios, cum vei implementa acest principiu? Explicați de ce nu vor apărea anarhia și haosul?

Ok, uită-te la asta:

În traducere, ei strigă ceva de genul „O voi face și astăzi !!!”

Ei sunt gata să facă asta. Prin urmare, pot să cred că nu trebuie să fie motivați suplimentar de temeri.

Fă-i pe acești oameni să țipe (sau să trateze munca) în același mod:

Din nou. Aceasta nu este o carte de management. Aceasta este cartea despre managementul japonezilor. Nici măcar americanii nu au vrut să lucreze așa. Ei bine, aici la de exemplu nu asa. El este despre frică și violență. Și ce dacă? Are rachete care zboară în spațiu!

Vrei să vezi adevărata putere a fricii? Acolo e:

Acest articol este despre faptul că URSS s-a dezvoltat din punct de vedere economic mai rapid decât principalele țări capitaliste. Majoritatea datelor prezentate în articol au fost indicate în studii statistice ale oamenilor de știință occidentali, CIA, FMI, ONU și Banca Mondială.Graficul din imagine prezintă raportul dintre PIB-ul URSS, RF și SUA pe cap de locuitor pentru perioada 1885-2006.Alcătuit de A. Illarionov.

Prin butonul de mai sus „Cumpără o carte de hârtie” puteți cumpăra această carte cu livrare în toată Rusia și cărți similare în cea mai mare parte cel mai bun preț pe hârtie pe site-urile magazinelor online oficiale Labyrinth, Ozone, Bukvoed, Chitay-gorod, Liters, My-shop, Book24, Books.ru.

Prin butonul „Cumpărați și descărcați e-carte»Puteți cumpăra această carte la în format electronicîn magazinul online oficial „Liters”, apoi descărcați-l pe site-ul Liters.

Făcând clic pe butonul „Găsiți materiale similare pe alte site-uri”, puteți căuta materiale similare pe alte site-uri.

Pe butoanele de mai sus puteți cumpăra cartea din magazinele online oficiale Labirint, Ozon și altele. De asemenea, puteți căuta materiale similare și similare pe alte site-uri.

Nume: Ieșire din criză - O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor.

Această carte este pentru cei care au înțeles deja că afacerile nu pot fi conduse folosind metode tradiționale, pentru că lumea s-a schimbat.
Edwards Deming, un eminent consultant din secolul al XX-lea și unul dintre autorii „miracolului economic japonez”, contestă stereotipurile managementului tradițional din punct de vedere intelectual și moral. Teoria sa revoluționară propune filozofia, metodele și tehnologiile de management necesare pentru a construi o afacere durabilă, eficientă, care echilibrează interesele tuturor părților interesate: consumatori, angajați, proprietari, furnizori, societate în ansamblu. Principiile și conceptele propuse sunt ilustrate cu numeroase exemple din diverse industrii, servicii și management.
Cartea va fi de interes pentru manageri de toate nivelurile, antreprenori, ingineri și tehnicieni, precum și profesori și studenți de specialități organizatorice, manageriale și de inginerie.

După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii ale construirii unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui obiectiv, cum să realizați o echipă în adevăratul sens al cuvântului muncă, cum să creați o atmosferă de încredere. între angajați, între angajați și conducere, între lideri de afaceri și proprietari. Este dificil de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă” în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii, nimic nu o poate înlocui. Un fir comun care trece prin carte este sensul categoriei „încredere” pentru o afacere de succes, cât de dificil este să o întreținem și cât de nerăbdător este să tratezi o chestiune atât de delicată. Un aspect important al bunăstării financiare este construirea managementului afacerilor nu pe baza chiar și a celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza înțelegerii variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect important este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nesfârșite pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității, atunci când atât compania, cât și clientul beneficiază de aceasta.

Cuprins
Prefață la ediția rusă 7
Cuvânt înainte de către editorii științifici
Misivă a perturbatorului 9
Cuvântul înainte al autorului 23
Mulțumiri 27
Capitolul 1 Reacția în lanț: calitate, productivitate, reducerea costurilor, stabilirea unei poziții pe piață 29
Capitolul 2 Principiile transformării managementului occidental 42
Capitolul 3 Boli și obstacole 103
Capitolul 4 Când? Cât timp? 143
Capitolul 5 Întrebări pentru a ajuta managerii 148
Capitolul 6 Calitate și consumator 158
Capitolul 7 Calitate și performanță în servicii 170
Capitolul 8 Câteva principii noi de predare și conducere 226
Capitolul 9 Definiții operaționale, toleranță, eficiență 249
Capitolul 10 Standarde și ordonanțe guvernamentale 265
Capitolul 11 ​​Motive generale și specifice ale variabilității și oportunități de îmbunătățire. Sistem stabil 274
Capitolul 12 Exemple suplimentare de îmbunătățire - De la originile problemei la rezultatele rezultatelor 323
Capitolul 13 Dezamăgirea cu unele idei „mare” 336
Capitolul 14 Două rapoarte de management 342
Capitolul 15 Planificarea reducerii la minimum a costului mediu de control al materialelor primite și al produselor finite 350
Capitolul 16 Organizarea îmbunătățirii calității și productivității 395
Capitolul 17 Câteva ilustrații ale unei vieți mai bune 402
Apendice
Conversii în Japonia 410
Despre autor 415
Index 416