1 analiza structurii organizatorice a managementului unei anumite organizații. Analiza cursului a structurii organizatorice a întreprinderii

Procesul de organizare a activităților oricărei companii, inclusiv a unei agenții de turism, este de a forma structura companiei. Este foarte important și servește mai multor scopuri, cum ar fi:

· Repartizarea muncii de realizat pe departamente și posturi specifice;

· Definirea sarcinilor corespunzatoare unor posturi specifice, si masuri de responsabilitate pentru fiecare sarcina de munca;

· Coordonarea diferitelor și diverse tipuri de sarcini ale organizației;

· Combinarea anumitor tipuri de sarcini de lucru în grupuri;

· Crearea unei relații între angajați individuali, grupuri și departamente;

· Determinarea lanțului formal de comandă;

· Alocarea si deblocarea resurselor organizatiei.

Pe parcursul acestui proces, managerii se confruntă cu sarcina dificilă de a crea o structură organizatorică care să le permită angajaților să își îndeplinească eficient și eficient responsabilitățile profesionale, contribuind astfel la atingerea obiectivelor companiei. Structura organizatorică a managementului Este un ansamblu de legături de management care sunt interconectate și subordonate și asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. Structura de management al organizației- un set de unitati functionale specializate, interconectate in procesul de justificare, dezvoltare, adoptare si implementare decizii de management.

Structura organizatorică actuală a agenției de turism „Reopis” este prezentată în Fig. 2.3.

Figura 2.3. Structura organizatorică actuală a agenției de turism „Reopis”

În organizarea activităților, compania „Reopis” folosește o structură de management liniară. Aceasta este una dintre cele mai simple structuri organizatorice. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un conducător, dotat cu mari puteri și care îndeplinește toate funcțiile de conducere.

Acest tip de structură organizatorică de management este utilizat în condițiile funcționării întreprinderilor mici cu producție simplă în absența legăturilor de cooperare ramificată cu furnizorii, consumatorii etc. Avantajele structurii liniare se datorează ușurinței în utilizare. Toate responsabilitățile și autoritățile sunt clar distribuite aici și, prin urmare, sunt create condiții pentru un proces operațional de luare a deciziilor care să mențină disciplina necesară în echipă.

Printre deficiențele organizării liniare a organizației se remarcă de obicei rigiditatea, inflexibilitatea, incapacitatea de a continua creșterea și dezvoltarea întreprinderii. Structura liniară este axată pe o cantitate mare de informații transferate de la un nivel de conducere la altul, limitând inițiativa lucrătorilor de la nivelurile inferioare de conducere. Ea face cerințe mari cu privire la calificările managerilor și competența acestora în toate problemele de producție și management al subordonaților.

Printre deficiențele structurii organizatorice a agenției de turism „Reopis” trebuie remarcate nerespectarea nivelurilor de conducere, duplicarea funcțiilor, desemnarea incorectă a posturilor.

Funcționarea legăturii se bazează pe atribuirea de funcții fiecărui angajat (Tabelul 2.2).

Tabelul 2.2

Atribuirea de funcții către angajații din agenția de turism „Reopis”

Poziţie	Funcții
Director general	Organizarea și implementarea activităților legale, de management, control asupra activităților angajaților, elaborarea unei strategii generale pentru întreprindere, strategie de marketingși luarea unor decizii importante de management. Managementul investitiilor si dezvoltarii intreprinderilor. Se ocupă de probleme legate de selecția și managementul personalului.
director general adjunct	Implementarea planificării tactice și operaționale a muncii; repartizarea sarcinilor; efectuarea unui control continuu asupra implementării sarcinilor; managementul personalului din subordine; monitorizarea activitatii specialistilor in rezervarea biletelor de avion si feroviare si specialistilor departamentului pasapoarte si vize. Înlocuirea funcțiilor directorului general în timpul absenței acestuia.
Specialist marketing, PR și publicitate	Management proces de marketing, activitati de publicitate, promovare vanzari
Contabil-casier	Lucrul cu banca, verificarea situatiilor financiare intocmite si alte activitati legate de coordonarea activitatilor financiare ale companiei.
Manager de vânzări și cont	Lucru cu clientii, promovarea vanzarilor de servicii. Executarea documentelor si controlul respectarii termenilor contractelor.
Specialist in servicii de vize si pasapoarte	Lucrul cu touroperatorii, colaborarea cu ambasadele, asistență în obținerea vizelor, invitații pentru oaspeții străini.
Specialist în rezervarea biletelor de avion și de tren	Lucru cu clienții, selecția, rezervarea și înregistrarea biletelor de avion și de cale ferată.
Curier	Livrarea documentelor, biletelor și a altor corespondență la Moscova.

După analizarea datelor din tabel. 2.2, este de remarcat faptul că funcțiile angajaților din agenția de turism „Reopis” nu sunt atribuite suficient de corect. Există o combinație de funcții de management și duplicarea acestora de către CEO și specialistul în marketing. CEO-ul este prea ocupat. Nu există o atribuire clară a funcției de management al personalului.

Astfel, în structura organizatorică a conducerii agenției de turism „Reopis” există câteva neajunsuri evidente. Printre acestea, în primul rând, trebuie indicată dubla subordonare a curierului. Chiar și într-o companie mică de turism, acest lucru interferează cu munca eficientă a angajaților, mai ales în sezon, din cauza volumului de muncă mare al curierului și a lipsei de comandă a comenzilor de către un singur om. Prin urmare, apare confuzia și se petrece mult timp pentru rezolvarea disputelor și conflictelor.

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE

Filiala Institutiei de Invatamant de Stat

studii profesionale superioare

Universitatea de Stat Altai din Slavgorod

Facultatea de Economie

Departamentul de Discipline Economice

Lucru de curs

pe tema: „Teoria organizării”

Pe tema: „Analiza structurii organizatorice a managementului”

Este realizat de un student

2 cursuri, grupa numarul 61

_____________________

(semnătură)

supraveghetor

Lector superior

_____________________

(semnătură)

Munca este protejată

«___»__________ 2008 r.

Nota _______________

Slavgorod 2008

REZUMAT 3

INTRODUCERE 4

1 Analiza și formarea structurilor de management organizațional bazate pe o abordare sistemică 6

1.1 Concept abordarea sistemelor, principalele sale caracteristici și principii. 6

1.2 Conceptul și formarea structurii organizatorice 11

2 Analiza structurii organizatorice pe exemplul Brücke LLC 27

2.1 Descrierea întreprinderii 27

2.2 Structura organizatorică a managementului OOO Brücke 28

2.3 Principalele direcții de îmbunătățire a structurii organizatorice de conducere a SRL „Brücke” 33

CONCLUZIA 36

REFERINȚE 38

ESEU

Pentru a atinge acest obiectiv, în lucrare au fost stabilite următoarele sarcini

La redactarea lucrării s-au folosit următoarele metode: comparație, analiză, observație, grafică, metoda aprecierilor de specialitate etc.

INTRODUCERE

Implementarea lucrărilor de îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului necesită implicarea specialiștilor în domeniul managementului, tehnologiei informației din industria de care aparține întreprinderea.

Modificările în structura organizatorică a unei întreprinderi se realizează prin formarea, desființarea, fuziunea și divizarea unităților structurale (posturilor), reatribuirea acestora, modificări în funcțiile diviziilor structurale (funcționari), formarea de reglementări și proceduri pentru procesele de management. La fel de importante sunt măsurile care reglementează schimbul de informații la nivelul întreprinderii, în special sistemul de contabilitate de gestiune, fluxul de lucru intern. Astfel de reglementări, de regulă, sunt, de asemenea, consacrate în standardele interne ale întreprinderii.

Schimbarea organizațională este adesea un proces dificil și dureros. O condiție indispensabilă pentru implementarea sa este voința și participarea directă a conducerii de vârf a întreprinderii. Pentru a depăși vigilența personalului de conducere de mijloc și pentru a menține stabilitatea întreprinderii, schimbările în structura organizatorică nu sunt de obicei declarate ca obiectiv al măsurilor luate la începutul lucrului. Dimpotrivă, în etapa de sondaj, scopul lucrării este de obicei numit studiul schimbului de informații între departamente, măsuri pregătitoare pentru implementarea automatizării managementului etc. probleme tehnice. Dacă reorganizarea este văzută ca inevitabilă, atunci, de regulă, noii angajați care nu sunt implicați în relații stabile în cadrul întreprinderii sunt implicați în implementarea acesteia.

Acest subiect este mai relevant ca niciodată în zilele noastre, v. problemele alegerii și construirii unei structuri organizatorice la o întreprindere sunt de îngrijorare pentru mulți. Acest subiect este relevant și pentru că situația economică din Rusia este acum în curs de maturizare, ceea ce face ca organizația să se schimbe, dar majoritatea organizațiilor nu s-au putut adapta la schimbările din mediul extern și acesta a devenit motivul unei astfel de situații de criză pentru multe întreprinderi din țara noastră.

Obiectul cercetării este luarea în considerare a structurii organizatorice a managementului la întreprindere.

Obiectul cercetării este Brücke LLC.

Scopul acestui curs este de a îmbunătăți structura organizatorică a managementului companiei „Brücke”.

Pentru a atinge acest obiectiv, în lucrare au fost stabilite următoarele sarcini

să-și facă o idee despre abordarea sistematică, trăsăturile și caracteristicile acesteia;

dați conceptul structurii organizaționale și luați în considerare clasificarea acesteia;

analiza structurii organizatorice a Brücke LLC;

propune modalități de îmbunătățire a structurii Brücke Ltd. în conformitate cu o abordare sistematică.

La redactarea lucrării s-au folosit următoarele metode: comparație, analiză, observație, grafică, metoda aprecierilor de specialitate etc.

Sursele de informații sunt lucrările unor autori precum BZ Milner, OS Vikhansky, M.H Mescon și alții, precum și documentele de management ale Brücke LLC.

1 Analiza și formarea structurilor de management organizațional pe baza unei abordări sistematice

1.1 Conceptul de abordare sistematică, principalele sale caracteristici și principii.

Nu există un concept clar de sistem. În cea mai generală formă, un sistem este înțeles ca un ansamblu de elemente interconectate care formează o anumită integritate, o anumită unitate. Studiul obiectelor și fenomenelor ca sisteme a condus la formarea unei noi abordări în știință - o abordare sistemică.

Abordarea sistemică ca principiu metodologic general este utilizată în diverse industriiștiință și activități umane.

Să definim caracteristicile abordării sistematice:

Abordarea sistemică este o formă de cunoaștere metodologică asociată cu studiul și crearea obiectelor ca sisteme.

Abordarea sistemică presupune să luăm în considerare problema nu în mod izolat, ci în unitatea conexiunilor cu mediul, să înțelegem esența fiecărei conexiuni și a fiecărui element individual, să creăm asocieri între scopurile generale și cele particulare.

Ținând cont de cele de mai sus, vom defini conceptul de abordare sistematică:

O abordare sistematică este o abordare a studiului unui obiect (problemă, fenomen, proces) ca sistem în care sunt identificate elementele, conexiunile interne și externe, care afectează cel mai semnificativ rezultatele investigate ale funcționării acestuia, precum și scopurile fiecare dintre elemente, pe baza scopului general al obiectului...

Se mai poate spune că abordarea sistemică este o direcție a metodologiei cunoașterii științifice și a activității practice, care se bazează pe studiul oricărui obiect ca sistem socio-economic integral complex.

Integritatea, care ne permite să considerăm sistemul în același timp ca un întreg și în același timp ca un subsistem pentru niveluri superioare.

Ierarhia structurii, i.e. prezenţa unui set (cel puţin două) de elemente situate pe baza subordonării elementelor nivelului inferior faţă de elementele nivelului superior. Implementarea acestui principiu este clar vizibilă pe exemplul oricărei organizații particulare. După cum știți, orice organizație este interacțiunea a două subsisteme: gestionată și controlată.

Structurare, care vă permite să analizați elementele sistemului și interrelațiile acestora în cadrul unei structuri organizaționale specifice. De regulă, procesul de funcționare a unui sistem este determinat nu atât de proprietățile elementelor sale individuale, cât de proprietățile structurii în sine.

Pluralitatea, permițând utilizarea multor modele cibernetice, economice și matematice pentru a descrie elemente individuale și sistemul în ansamblu.

Orice organizație este considerată ca un sistem organizațional și economic care are intrări și ieșiri și un anumit număr de relații externe.

Un sistem organizațional este un anumit set de părți interconectate intern ale unei organizații care formează un fel de integritate.

Elementele principale ale sistemului organizatoric (și, prin urmare, obiectele managementului organizațional) sunt:

producție;

marketing si vanzari;

• informație;

  personal, resurse umane - au o calitate formatoare de sistem, de ele depinde eficiența utilizării tuturor celorlalte resurse.

Aceste elemente sunt principalele obiecte ale managementului organizațional. Dar sistemul organizatoric are o altă latură:

Oameni. Sarcina managerului este de a facilita coordonarea și integrarea activităților umane.

Ținte și obiective. Un obiectiv organizațional este un model ideal pentru starea viitoare a unei organizații. Acest obiectiv ajută la unirea eforturilor oamenilor și a resurselor acestora. Scopurile se formează pe baza intereselor comune, prin urmare organizația este un instrument pentru atingerea scopurilor.

Structura organizationala. O structură este o modalitate de a reuni elementele unui sistem. Structura organizațională este o modalitate de a conecta diferite părți ale unei organizații într-o anumită integritate.

Specializarea și diviziunea muncii. Acesta este, de asemenea, un obiect de management. Fragmentarea proceselor complexe de producție, operațiunilor și sarcinilor în componente care implică specializarea muncii umane.

Puterea organizațională este dreptul, capacitatea (cunoștințe + aptitudini) și disponibilitatea unui lider de a-și urma propria linie în pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor manageriale.

Cultura organizațională este un sistem de tradiții, credințe, valori, simboluri, ritualuri, mituri, norme de comunicare între oameni inerente unei organizații. Cultura organizațională conferă unei organizații individualitatea sa, propria sa față. Cel mai important, reunește oamenii, creează integritate organizațională.

Granițele organizaționale sunt constrângeri materiale și nemateriale care fixează izolarea unei anumite organizații de alte obiecte din mediul extern al organizației. Managerul trebuie să aibă capacitatea de a depăși limitele propriei organizații.

Sistemele organizaționale pot fi împărțite în închise și deschise:

Un sistem organizațional închis este unul care nu are nicio legătură cu mediul său extern (adică nu face schimb de produse, servicii, bunuri etc. cu mediul extern). Un exemplu este agricultura de subzistență.

Un sistem organizațional deschis are legături cu mediul extern, adică alte organizații, instituții care au legături cu mediul extern.

Astfel, o organizație ca sistem este un set de elemente interconectate care formează integritatea (adică, unitate internă, continuitate, conexiune reciprocă). Orice organizație este un sistem deschis, pentru că interacționează cu mediul extern. Primește resurse din mediu sub formă de capital, materii prime, energie, informații, oameni, echipamente, care devin elemente ale mediului său intern. Unele dintre resurse cu ajutorul anumitor tehnologii sunt procesate, convertite în produse și servicii, care sunt apoi transferate în mediul extern.

Orice întreprindere este un sistem care transformă un set de resurse investite în producție - costuri (materii prime, mașini, oameni) - în bunuri și servicii. Funcționează în cadrul unui sistem mai larg - mediul politic extern, economic, social și tehnic, în care intră constant în interacțiuni complexe. Include o serie de subsisteme care sunt, de asemenea, interconectate și interacționează. O defecțiune într-o parte a sistemului cauzează dificultăți în alte părți ale acestuia.

Valoarea unei abordări de sistem este că managerii își pot alinia mai ușor munca specifică cu activitatea organizației în ansamblu, dacă înțeleg sistemul și rolul lor în acesta. Acest lucru este deosebit de important pentru CEO, deoarece o abordare de sistem îl încurajează să mențină echilibrul necesar între nevoile departamentelor individuale și obiectivele întregii organizații. Îl face să se gândească la fluxurile de informații care trec prin întregul sistem și, de asemenea, subliniază importanța comunicării. O abordare de sistem ajută la identificarea motivelor pentru deciziile proaste și oferă instrumente și tehnici pentru a îmbunătăți planificarea și controlul.

Un lider modern trebuie să aibă o gândire sistematică, deoarece:

un manager trebuie să perceapă, să prelucreze și să sistematizeze o cantitate imensă de informații și cunoștințe necesare pentru luarea deciziilor de management;

șeful are nevoie de o metodologie sistematică, cu ajutorul căreia să poată corela o direcție a organizației sale cu alta, să prevină inconsecvențele în deciziile de management;

managerul trebuie să vadă pentru privat - generalul, să se ridice deasupra vieții de zi cu zi și să realizeze ce loc ocupă organizația sa în mediul extern, cum interacționează cu un alt sistem, mai mare, din care face parte;

o abordare sistematică a managementului permite managerului să-și implementeze mai productiv principalele funcții: previziune, planificare, organizare, conducere, control.

Gândirea sistemică nu numai că a contribuit la dezvoltarea de noi idei despre organizație (în special, s-a acordat o atenție deosebită naturii integrate a întreprinderii, precum și importanței și importanței primordiale a sistemelor informaționale), dar a oferit și dezvoltarea unor idei utile. instrumente și tehnici matematice care facilitează foarte mult adoptarea deciziilor manageriale, utilizarea unor sisteme de planificare și control mai avansate. Astfel, abordarea sistematică ne permite să evaluăm cuprinzător orice activitate de producție și economică și activitatea sistemului de management la nivelul caracteristicilor specifice. Acest lucru va ajuta la analiza oricărei situații în cadrul unui singur sistem, la identificarea naturii problemelor de intrare, procesare și ieșire. Utilizarea unei abordări sistematice vă permite să organizați cel mai bine procesul de luare a deciziilor la toate nivelurile din sistemul de management.

În ciuda tuturor rezultatelor pozitive, gândirea sistemică încă nu și-a îndeplinit cel mai important scop. Pretenția că va permite aplicarea metodei științifice moderne la management nu a fost încă realizată. Acest lucru se datorează parțial pentru că sistemele la scară largă sunt foarte complexe. Nu este ușor de înțeles numeroasele moduri în care mediul extern influențează organizarea internă. Interacțiunea multor subsisteme din cadrul unei întreprinderi nu este bine înțeleasă. Limitele sistemului sunt foarte greu de stabilit, definirea prea larg va duce la acumularea de date scumpe și inutilizabile și prea restrâns va duce la rezolvarea parțială a problemelor. Nu va fi ușor de formulat întrebările care vor apărea în fața întreprinderii, pentru a determina cu acuratețe informațiile solicitate în viitor. Chiar dacă se găsește cea mai bună și mai logică soluție, este posibil să nu fie fezabilă. Cu toate acestea, o abordare sistematică oferă o oportunitate de a obține o înțelegere mai profundă a modului în care funcționează întreprinderea.

1.2 Conceptul și formarea structurii organizatorice

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este înțeleasă în mod tradițional ca o caracteristică complexă, incluzând: componența și subordonarea liniară a diviziilor structurale din cadrul întreprinderii; repartizarea normativă și efectivă a funcțiilor între diviziunile structurale; subordonarea funcțională și subordonarea diviziunilor structurale; reglementări și proceduri de interacțiune între departamente, elaborate pentru cazuri speciale.

O structură organizatorică este optimă dacă sunt respectate următoarele principii generale

Funcțiile fixe ale diviziilor structurale acoperă în totalitate nevoile managementului proceselor economice desfășurate la întreprindere;

Funcțiile atribuite subdiviziunilor coincid cu cele efective;

Funcțiile atribuite fiecărei unități nu intră în conflict între ele atunci când se evaluează performanța;

Dublarea funcțiilor diferitelor departamente este minimizată;

Funcțiile fiecărei subdiviziuni sunt prevăzute în ceea ce privește resursele (inclusiv resursele administrative);

Funcțiile fiecărei subdiviziuni sunt furnizate în sens informațional;

Au fost dezvoltate și sunt în vigoare proceduri de control. Fiecare organizație este destul de complexă tehnică, economică și sistem social, care reflectă individualitatea și specificul ei. Pentru a descrie acest sistem, va trebui mai întâi să determinați natura interacțiunii la fiecare dintre nivelurile sale: interacțiunea organizației cu mediul extern, între unitățile organizaționale, între grupuri de oameni și, poate, interacțiunea dintre un individ. și întreaga organizație în ansamblu. Modalitățile în care aceste părți interacționează ne permit să luăm în considerare sistemul într-un anumit fel și, de asemenea, ne permit să judecăm cât de eficient se descurcă cu sarcina sa principală. Structura organizației nu este lipsită de importanță.

Formarea întemeiată științific a structurilor de management organizațional este o sarcină urgentă a etapei moderne de adaptare a entităților de afaceri la economie de piata... În noile condiții, este necesară utilizarea pe scară largă a principiilor și metodelor de proiectare a unei organizații de management bazată pe o abordare sistematică.

Semnificația și obiectivele designului organizațional

Fără dezvoltarea unor metode de proiectare a structurilor de management, este dificil să se îmbunătățească în continuare managementul și să crească eficiența producției, deoarece:

=> În primul rând; în condiții noi, într-o serie de cazuri, este imposibil să se opereze cu forme organizatorice vechi care nu îndeplinesc cerințele relațiilor de piață, creează pericolul deformării însăși sarcinilor conducerii;

=> În al doilea rând, în sfera managementului economic al sistemelor tehnice. O abordare integrată a îmbunătățirii mecanismului organizațional a fost anterior înlocuită în mare măsură de lucrări privind implementarea și utilizarea sistemelor de control automatizate;

=> În al treilea rând, crearea unei structuri ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogie, tipare familiare și intuiție, ci și pe metode științifice de proiectare organizațională;

=> În al patrulea rând, proiectarea celui mai complex mecanism - mecanismul de control - ar trebui să fie încredințată unor specialiști care cunosc metodologia de formare a sistemelor organizaționale.

La elaborarea principiilor și metodelor, proiectarea unei structuri ca un set înghețat de organe corespunzătoare fiecărei funcții de management specializate, aceasta include în primul rând un sistem de obiective și distribuția lor între diverse legături. Aceasta include compoziția unităților care se află în anumite conexiuni și relații unele cu altele; repartizarea responsabilitatii. Comunicarea, fluxurile de informații și fluxul de lucru în organizație sunt elemente importante ale structurii de management.

Structura organizatorica este un sistem comportamental, este vorba despre oameni si grupurile lor, intrand constant in diverse relatii pentru a rezolva probleme comune.

Acest multilateralism al mecanismului organizațional este incompatibil cu utilizarea oricăror metode fără ambiguitate – fie formale, fie informale. Prin urmare, este necesar să se combine metode și principii științifice ale formării structurilor (o abordare sistematică) cu un mare expert - muncă analitică, studiul experienței interne și străine. Întreaga metodologie de proiectare a structurilor ar trebui să se bazeze mai întâi pe obiective, iar apoi pe mecanismul de realizare a acestora.

Consecvența abordării însăși a formării structurii se manifestă în următoarele:

Nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără soluția căreia implementarea obiectivelor va fi incompletă;

Să identifice și să interconecteze, în raport cu aceste sarcini, întregul sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei de management - de la directorul general al întreprinderii până la maistrul de șantier;

Explorează și organizează toate comunicările și relațiile de-a lungul managementului orizontal;

Oferă o combinație organică de control vertical și orizontal.

Studiul influenței mediului extern asupra proiectării organizației

Etapa - identificarea și descrierea elementelor mediului extern (input, output, tehnologie, cunoștințe)

Etapa - identificarea principalelor relații dintre elementele mediului extern, inclusiv elementele de impact direct

Etapa - determinarea gradului de diversitate a elementelor mediului extern (modificări, certitudine, feedback)

Etapa – proiectarea fiecărui element al structurii organizatorice, ținând cont de mediul extern în care va funcționa acest element.

Etapa - formarea unui mecanism de management, luând în considerare specificul elementelor structurii organizatorice și a mediului extern.

Principii metodologice de bază

Până de curând, metodele de management al clădirilor se caracterizau printr-un caracter excesiv normativ, o diversitate insuficientă, ceea ce a dus la transferul mecanic al formelor organizatorice folosite în trecut în condiții noi. Adesea, aparatul administrativ de la diferite niveluri a repetat aceleași scheme. Din punct de vedere științific, factorii inițiali ai formării structurilor au primit o interpretare prea restrânsă: numărul de personal în locul scopurilor organizațiilor; un set constant de organe în loc să-și schimbe compoziția și combinația în diferite condiții.

Unul dintre principalele dezavantaje ale metodelor aplicate a fost orientarea lor funcțională, reglementarea strictă a proceselor de management, și nu rezultatele acestora. Prin urmare, scopurile și interrelațiile diferitelor părți ale sistemului de management capătă mai multă importanță decât stabilirea strictă a specializării lor funcționale. Acest lucru se manifestă în mod clar mai ales la rezolvarea problemelor asociate cu crearea de corporații, societăți pe acțiuni, grupuri financiare și industriale, comenzi și contracte la nevoile consumatorilor, cu o soluție cuprinzătoare a problemelor de calitate a produselor.

O abordare sistematică, care acordă o mare importanță unei definiții fundamentate științific a funcției de management și a standardelor de personal, ca parte a procesului general de formare organizațională și structura de management, îndrumă cercetătorii și dezvoltatorii către mai multe principii generale proiectarea organizației. Acestea. presupune definirea iniţială a sistemului de scopuri ale organizaţiei, care determină structura sarcinilor şi conţinutul funcţiilor aparatului de conducere.

Scopul principal al majorității organizațiilor industriale din punctul de vedere al societății este determinat de obiectivele de satisfacere a cererii pieței de produse și servicii. În același timp, corespondența dintre sistemul de scopuri și structura organizatorică a managementului nu poate fi lipsită de ambiguitate.

Diferite metode de formare a structurilor de management organizațional ar trebui, de asemenea, luate în considerare într-un singur sistem. Aceste metode sunt de natură diferită, fiecare dintre ele separat nepermițând rezolvarea tuturor problemelor practic importante și trebuie aplicate în combinație organică cu altele.

Eficacitatea construirii unei structuri organizatorice nu poate fi măsurată de niciun indicator. Pe de o parte, trebuie avut în vedere în ce măsură structura asigură că organizația obține rezultate care corespund obiectivelor de producție și economice stabilite pentru ea, pe de altă parte, în ce măsură structura sa internă și procesele de funcționare sunt adecvate pentru cerințele obiective pentru conținutul, organizarea și proprietățile lor.

Criteriul suprem de eficacitate atunci când se compară diferite opțiuni pentru structura organizațională este realizarea cea mai completă și durabilă a obiectivelor. Cu toate acestea, este de obicei extrem de dificil să aducem acest criteriu la indicatori simpli aplicabili practic. Prin urmare, este recomandabil să se utilizeze un set de caracteristici normative ale aparatului de control: productivitatea acestuia la prelucrarea informațiilor; eficienta in luarea deciziilor manageriale; fiabilitatea aparatului de management; adaptabilitate si flexibilitate. Când apar probleme, este necesar să se formuleze numărul de personal ca un criteriu de eficiență economică, în conformitate cu care să se asigure maximizarea rezultatelor în raport cu costurile de management. Mărimea aparatului de management trebuie să fie justificată obiectiv pentru a asigura pe deplin soluționarea problemelor care decurg din scopurile sistemului organizațional.

Procesul de formare a unei structuri organizatorice.

Procesul de formare a structurii organizatorice include formularea scopurilor și obiectivelor, determinarea componenței și locației unităților, suportul resurselor acestora (inclusiv numărul de angajați), elaborarea procedurilor de reglementare, documente, prevederi care consolidează și reglementează formularele, metode, procese care se desfășoară în sistemul de management organizațional...

Întregul proces poate fi organizat în trei etape majore:

Formarea unei diagrame structurale generale în toate cazurile este de o importanță fundamentală, deoarece determină principalele caracteristici ale organizației, precum și direcțiile în care ar trebui realizată o proiectare mai aprofundată, atât a structurii organizaționale, cât și a altor importante. aspecte ale sistemului (capacitatea de a procesa informații).

Dezvoltarea compoziției principalelor diviziuni și a relațiilor dintre ele - este că prevede implementarea soluțiilor organizaționale nu numai în general pentru blocuri mari liniar-funcționale și program-țintă, ci și până la diviziunile independente (de bază) ale aparate de management, repartizarea sarcinilor specifice între ele și construirea de relații intra-organizaționale. Subdiviziunile de bază sunt înțelese ca unități structurale independente (departamente, birouri, departamente, sectoare, laboratoare), în care sunt împărțite organizațional subsistemele liniar-funcționale și program-țintă. Subdiviziunile de bază pot avea propria lor structură internă.

Reglementarea structurii organizatorice - prevede dezvoltarea caracteristicilor cantitative ale aparatului de management și procedurilor de management. Include: determinarea compoziţiei elementelor interne ale unităţilor de bază (birouri, grupe şi posturi); determinarea numărului de unități de proiectare; repartizarea sarcinilor și a muncii între executanți specifici; stabilirea responsabilitatii pentru implementarea acestora; dezvoltarea procedurilor pentru efectuarea muncii de management în departamente; calculele costurilor de management și indicatorii de performanță ai aparatului de management în contextul structurii organizatorice proiectate.

Metode de proiectare structurală.

Structura organizatorică îmbină atât interacțiunile tehnologice, economice, informaționale, administrative și organizaționale care se pretează la analiză directă și proiectare rațională, precum și caracteristici și conexiuni socio-psihologice.

Specificul problemei proiectării structurii organizatorice a managementului este că aceasta nu poate fi reprezentată adecvat sub forma unei probleme de selecție formală a celei mai bune variante a structurii organizatorice după un criteriu de optimitate clar formulat, lipsit de ambiguitate, exprimat matematic. Aceasta este o problemă cantitativ-calitativă, multicriterială, rezolvată pe baza unei combinații de metode științifice, inclusiv formalizate, de analiză, evaluare, modelare a sistemelor organizaționale cu activitățile subiective ale managerilor responsabili, specialiștilor și experților în alegerea și evaluarea cele mai bune opțiuni pentru soluții organizaționale.

Procesul de proiectare organizațională constă într-o succesiune de aproximare la modelul unei structuri de management rațional, în care metodele de proiectare joacă un rol auxiliar în luarea în considerare, evaluarea și acceptarea pentru implementarea practică a celor mai eficiente opțiuni pentru deciziile organizaționale.

Există metode complementare:

Metoda analogiei constă în aplicarea formelor organizatorice și a mecanismelor de management în raport cu organizația proiectată. Metoda analogiilor include dezvoltarea structurilor tipice de management pentru organizațiile industriale și economice și definirea limitelor și condițiilor pentru aplicarea acestora.

Utilizarea metodei analogiei se bazează pe două abordări complementare. Prima dintre ele constă în identificarea pentru fiecare tip de organizații de producție și economice și pentru diverse industrii a valorilor și tendințelor de schimbare a principalelor caracteristici organizaționale și a formelor organizaționale și mecanismelor de management corespunzătoare. A doua abordare reprezintă tipificarea celor mai generale decizii fundamentale cu privire la natura și relațiile legăturilor aparatului de conducere și a pozițiilor individuale în condiții de funcționare clar definite ale organizațiilor de acest tip din industrii specifice, precum și dezvoltarea normativelor individuale. caracteristicile aparatului de management pentru aceste organizaţii şi industrii.

Tipificarea soluțiilor este un mijloc de creștere a nivelului general de organizare a managementului producției. Deciziile organizaționale tipice ar trebui să fie: variante, nu lipsite de ambiguitate; revizuit și ajustat la intervale regulate; admitând abateri în cazurile în care condiţiile de muncă ale organizaţiei sunt modelate din condiţii clar formulate pentru care se recomandă o formă standard adecvată a structurii organizatorice a conducerii.

Metoda expert-analitică constă în examinarea și studiul analitic al organizației de către specialiști calificați, cu implicarea managerilor acesteia și a altor angajați, în scopul identificării caracteristicilor specifice, problemelor în funcționarea aparatului de management, precum și elaborarea de recomandări raționale pentru formarea sau restructurarea acestuia pe baza evaluări cantitative eficacitatea structurii organizatorice, principiile managementului rațional, opiniile experților, precum și generalizarea și analiza celor mai avansate tendințe în domeniul organizării manageriale. Aceasta include, de asemenea, realizarea de interviuri cu experți cu manageri și membri ai organizației pentru a identifica și analiza caracteristicile individuale ale structurii și funcționării aparatului de management, procesarea evaluărilor experților primite prin metode statistice și matematice.

Metodele expertului ar trebui să includă și dezvoltarea și aplicarea principiilor științifice pentru formarea structurilor de management organizațional. Principiile formării structurilor organizatorice ale managementului sunt concretizarea unor principii mai generale ale managementului (de exemplu, managementul unic sau conducerea colectivă, specializarea). Exemple de formare a structurilor de management organizațional: construirea unei structuri organizaționale bazată pe un sistem de obiective, separarea funcțiilor strategice și de coordonare de managementul operațional, o combinație de management funcțional și programat și o serie de altele.

Un loc aparte printre metodele experte îl ocupă elaborarea descrierilor grafice și tabelare ale structurilor organizaționale și proceselor de management, care reflectă recomandări pentru cea mai bună organizare a acestora. Aceasta este precedată de elaborarea de opțiuni pentru soluții organizaționale care vizează eliminarea problemelor organizaționale identificate care îndeplinesc principiile științifice și cele mai bune practici de organizare managerială, precum și nivelul necesar de criterii cantitative și calitative pentru evaluarea eficacității structurilor organizaționale.

Metoda de structurare a obiectivelor prevede dezvoltarea unui sistem de obiective organizaționale, inclusiv formulările lor cantitative și calitative. Când îl utilizați, se efectuează cel mai adesea următorii pași:

1. Dezvoltarea unui sistem (arborele) de obiective, care constituie o bază structurală pentru legarea tuturor tipurilor de activități organizaționale pe baza rezultatelor finale;

   Analiza expertă a opțiunilor propuse pentru structura organizatorică din punct de vedere al securității organizaționale pentru atingerea fiecăruia dintre obiective, aderarea la principiul omogenității obiectivelor stabilite pentru fiecare divizie, determinarea relațiilor de conducere, subordonare, cooperare între divizii pe bază de asupra interrelațiilor dintre scopurile lor etc.;

   Întocmirea hărților de drepturi și responsabilități pentru atingerea obiectivelor pentru departamentele individuale, precum și pentru activități transversale complexe, în care zona de responsabilitate (produse, resurse, forta de munca, resurse de informare, producție și management); rezultate specifice pentru realizarea cărora se stabilește responsabilitatea; drepturi care sunt conferite în obținerea de rezultate (acord, confirmare, control).

Metoda modelării organizaționale este dezvoltarea de reprezentări formalizate matematice, grafice, mașini și alte reprezentări ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o organizație, care stau la baza construirii, analizării și evaluării diferitelor opțiuni pentru structurile organizaționale în ceea ce privește relația dintre acestea. variabile. Există mai multe tipuri de bază de modele organizaționale:

modele matematice și cibernetice ale structurilor ierarhice de management, care descriu legăturile și relațiile organizaționale sub formă de sisteme de ecuații și inegalități matematice;

modele grafico-analitice ale sistemelor organizaționale, care sunt rețele, matrice și alte afișări tabelare și grafice ale distribuției funcțiilor, puterilor, responsabilităților, legăturilor organizaționale. Ele permit analizarea orientării, naturii, cauzelor apariției acestora, evaluarea diferitelor opțiuni de grupare a activităților interconectate în unități omogene, opțiuni de „joc” pentru distribuirea drepturilor și responsabilităților între diferite niveluri de conducere etc.

modele la scară reală a structurilor și proceselor organizaționale, constând în evaluarea funcționării acestora în condiții organizaționale reale. Acestea includ experimente organizaționale - restructurare pre-planificată și controlată a structurilor și proceselor în organizații reale; experimente de laborator - situații create artificial de luare a deciziilor și comportament organizațional; jocuri de management - acțiunile practicanților;

modele matematice și statistice ale dependențelor dintre factorii inițiali ai sistemelor organizaționale și caracteristicile structurilor organizaționale. Acestea se bazează pe colectarea, analiza și prelucrarea datelor empirice despre organizațiile care funcționează în condiții comparabile.

Procesul de proiectare a structurii organizatorice a managementului ar trebui să se bazeze pe utilizarea în comun a metodelor descrise mai sus.

Alegerea unei metode de rezolvare a unei anumite probleme organizaționale depinde de natura acesteia, precum și de posibilitățile de realizare a cercetării corespunzătoare.

Evaluarea eficacității deciziilor organizaționale

Evaluarea eficienței este un element important în elaborarea soluțiilor de proiectare și planificare, permițând determinarea gradului de progresivitate a structurii actuale, a proiectelor în curs de dezvoltare sau a activităților planificate și se realizează în vederea selectării celei mai raționale versiuni a structurii sau o metodă de ameliorare a acesteia. Eficacitatea structurii organizatorice trebuie evaluată în etapa de proiectare, atunci când se analizează structurile de management ale organizațiilor existente pentru planificarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a managementului.

Se formează un set cuprinzător de criterii pentru eficacitatea sistemului de control, luând în considerare două domenii de evaluare a funcționării acestuia:

în funcție de gradul de conformitate a rezultatelor obținute cu scopurile stabilite ale producției și organizării economice;

în funcție de gradul de conformitate a procesului de funcționare a sistemului cu cerințele obiective privind conținutul, organizarea și rezultatele acestuia.

Criteriul eficienței la compararea diferitelor opțiuni pentru structura organizatorică este posibilitatea realizării celei mai complete și durabile a obiectivelor finale ale sistemului de management la costuri relativ mai mici pentru funcționarea acestuia.

De o importanță fundamentală pentru aprecierea eficienței sistemului de management este alegerea unei baze de comparare sau de determinare a nivelului de eficiență, care este considerat normativ. Una dintre abordările diferențierii se reduce la o comparație cu indicatorii care caracterizează eficacitatea structurii organizaționale a versiunii de referință a sistemelor de control. Versiunea de referință poate fi dezvoltată și proiectată folosind toate metodele și instrumentele disponibile pentru proiectarea sistemelor de control. Caracteristicile acestei opțiuni sunt acceptate ca normativ. Se poate folosi și comparația cu indicatorii de performanță și caracteristicile sistemului de management selectat ca etalon care determină nivelul acceptabil sau suficient de eficiență a structurii organizaționale.

Adesea, în loc de metode, o evaluare expertă a nivelului organizatoric și tehnic al sistemului analizat și proiectat, precum și a subsistemelor sale individuale și a deciziilor de proiectare și planificare luate sau o evaluare cuprinzătoare a sistemului de management bazată pe utilizarea se foloseşte o abordare cantitativă şi calitativă care permite evaluarea eficacităţii managementului printr-un set semnificativ de factori.

Indicatorii utilizați în evaluarea eficienței aparatului de management și a structurii sale organizaționale pot fi împărțiți în următoarele trei grupuri interdependente.

Un grup de indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management, exprimați prin rezultatele finale ale activităților organizației și costurile managementului. Atunci când se evaluează eficiența pe baza indicatorilor care caracterizează rezultatele finale ale activităților unei organizații, volumul, profitul, costul, investiția de capital, calitatea produsului, momentul introducerii noii tehnologii etc., pot fi considerate ca un efect datorat funcționării. sau dezvoltarea sistemului de management.

Un grup de indicatori care caracterizează conținutul și organizarea procesului de management, inclusiv rezultatele directe și costurile muncii manageriale. Ca cost al managementului se iau în considerare cheltuielile curente pentru întreținerea aparatului de conducere, exploatarea mijloacelor tehnice, întreținerea clădirilor și a incintelor, pregătirea și recalificarea personalului de conducere.

La evaluarea eficacității procesului de management se folosesc indicatori care pot fi evaluați atât cantitativ, cât și calitativ. Acești indicatori capătă un caracter normativ și pot fi utilizați ca criteriu de eficacitate a constrângerilor atunci când structura organizatorică se modifică în direcția îmbunătățirii unuia sau a unui grup de indicatori de performanță fără a modifica (deteriora) restul. Caracteristicile normative ale aparatului de control pot fi atribuite următoarele: productivitate, eficiență, adaptabilitate, flexibilitate, eficiență și fiabilitate.

Un grup de indicatori care caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul ei tehnic și organizatoric. Structurile includ legăturile sistemului de management, nivelul de centralizare a funcțiilor de management, norme acceptate manevrabilitate, distribuție echilibrată a drepturilor și responsabilităților.

Pentru a evalua eficacitatea managementului, este important să se determine conformitatea sistemului de management și a structurii sale organizatorice cu obiectul managementului. Acest lucru se reflectă în echilibrul compoziției funcțiilor și a obiectivelor de management, corespondența numărului de angajați cu volumul și complexitatea muncii, caracterul complet al furnizării informațiilor necesare, asigurarea proceselor de management cu mijloace tehnologice, ținând cont nomenclatura lor.

Cerințele importante sunt capacitatea de a reflecta în mod adecvat dinamismul proceselor controlate, echilibrul și consistența indicatorilor. Atunci când se evaluează eficacitatea măsurilor individuale de îmbunătățire a sistemului de management, este permisă utilizarea cerințelor de bază pentru alegerea acestora - corespondența maximă a fiecărui indicator cu orientarea țintă a evenimentului care se desfășoară și caracterul complet al reflectării rezultatelor realizate. efect.

Ajustarea structurilor organizatorice.

În cele mai multe cazuri, deciziile de ajustare a structurilor sunt luate de conducerea de vârf a organizației, ca parte a responsabilităților lor de bază. Întreprinderile organizaționale de scară semnificativă nu se realizează până când nu există o ajustare fermă a structurii sau dezvoltarea unui nou proiect.

Funcționarea nesatisfăcătoare a întreprinderii. Cel mai frecvent motiv pentru necesitatea dezvoltării unui nou proiect pentru o organizație este eșecul în încercarea de a reduce creșterile de costuri, de a crește productivitatea, de a extinde piețele interne și externe în continuă scădere sau de a atrage altele noi. resurse financiare... De obicei, în primul rând, se fac modificări în compoziția și nivelul de calificare a lucrătorilor, dezvoltarea de programe speciale. Dar motivul performanței nesatisfăcătoare a întreprinderii constă în anumite deficiențe ale structurii organizatorice a managementului.

Supraîncărcarea conducerii superioare. Dacă măsurile de schimbare a metodelor și procedurilor de management nu reduc volumul de muncă, nu duc la scutire pe termen lung, atunci un mijloc foarte eficient de rezolvare a acestei probleme este redistribuirea drepturilor și funcțiilor, ajustările și clarificările în formele de organizare.

Lipsa orientării în perspectivă. Dezvoltarea viitoare a întreprinderii necesită din ce în ce mai multă atenție din partea managerilor superiori la obiectivele strategice. În același timp, mulți manageri continuă să-și dedice cea mai mare parte a timpului problemelor operaționale. Ceea ce va duce la o simplă extrapolare a tendințelor actuale în viitor. Liderul de top trebuie să înțeleagă că responsabilitatea sa cea mai importantă este de a permite întreprinderii să dezvolte și să implementeze un program strategic.

Dezacorduri pe probleme organizatorice. Fiecare lider cu experiență știe că stabilitatea în structura organizatorică a unei întreprinderi depinde și de dacă există armonie internă. Această structură îngreunează atingerea obiectivelor, permite o distribuție nedreaptă a puterii etc. Când apar dezacorduri profunde și persistente cu privire la structura organizațională, singura soluție este studierea cu atenție a structurii. O schimbare în conducere determină adesea o decizie de reorganizare. Grupul care îl va înlocui poate găsi o astfel de formă complet neconformă cu abordarea sa asupra problemelor întreprinderii.

Experiența arată că procesul de ajustare a structurii organizatorice a managementului ar trebui să includă:

Analiza sistematica a functionarii organizatiei si a mediului acesteia in vederea identificarii zonelor problematice. Analiza se poate baza pe o comparație a organizațiilor concurente sau afiliate care reprezintă alte domenii de activitate economică;

Elaborarea unui master plan pentru îmbunătățirea structurii organizatorice;

Asigurarea faptului că programul de inovare conține cele mai simple și mai specifice propuneri de schimbare;

Implementarea consecventă a modificărilor planificate. Schimbările mici au mai multe șanse de a reuși decât schimbările majore;

Încurajarea gradului de conștientizare a angajaților, ceea ce le va permite să își evalueze mai bine calitatea de proprietar și, prin urmare, să le sporească responsabilitatea pentru schimbările intenționate.

2 Analiza structurii organizatorice pe exemplul SRL „Brücke”

2.1 Caracteristicile întreprinderii

SRL „Brücke” a fost înființată în 1995 și este situat în satul Schumanovka, Regiunea Națională Germană. Compania este angajată în prelucrarea cărnii și producția de produse din carne - aceasta este activitatea principală. În plus, se implică suplimentar în producția de produse lactate și există și o moară.

Întreprinderea activează pe piață de al nouălea an și în această perioadă au fost obținute anumite succese. În primul rând, are o anumită poziție pe piață. În al doilea rând, produsele sunt fabricate numai din înaltă calitate și caracteristici excelente de gust. Acești indicatori vă permit să atrageți pe toți Mai mult noi clienti, dezvolta sisteme de decontare pentru clientii obisnuiti.

Producția de cârnați se realizează după tehnologia germană, conform căreia materiile prime nu sunt sărate și astfel se asigură produse de înaltă calitate care nu conțin soia și aditivi sintetici.

Compania își vinde produsele prin lanțuri de retail în zonele învecinate, precum și în Barnaul și Novosibirsk. Pentru a satisface un astfel de număr de cerințe ale consumatorilor, compania a trecut la munca în două schimburi.

Starea financiară este stabilă, ceea ce permite companiei să se extindă și să stăpânească noi tipuri de produse.

Un rol important în asigurarea acestei stări de fapt îl joacă structura de conducere la întreprindere, pe care o vom face cunoștință în clauza 2.2.

2.2 Structura organizatorică a conducerii SRL „Brücke”

Scopul structurii organizatorice este de a se asigura că obiectivele organizației sunt atinse.

La crearea întreprinderii s-a dezvoltat o structură de management organizațional (Figura 2.1.), în care organizația a fost împărțită pe orizontală în blocuri largi corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate: director adjunct, tehnolog șef, inginer.

DIRECTOR

Z Director adjunct

G tehnolog şef

în fundul gropii

Cârnat

Expediție

Serviciu de inginerie

Figura 2.1. Structura de management liniară a Brücke LLC

S-a stabilit corelarea puterilor diferitelor funcţii. Procedând astfel, managementul stabilește obiectivul echipelor și face diviziuni ulterioare în unități organizaționale mai mici pentru a utiliza mai bine specializarea și pentru a evita suprasolicitarea managementului.

Astfel, atelierul de foraj este subordonat directorului adjunct, deoarece acesta se ocupă de aprovizionarea cu materii prime. Tehnologul șef are abator, dezosare, atelier de cârnați, expediție, adică se monitorizează tehnologia de producție.

Inginerul dispune de un serviciu de inginerie, adică asigură funcționarea neîntreruptă a echipamentului. Deci, această structură de management este liniară. Acest management „pur” presupune că deciziile generale ale primului manager sunt concretizate de specialiști: tehnolog șef, inginer. Aceștia dau unităților de producție în direcțiile lor sarcini obligatorii. In conditiile in care firma tocmai intra pe piata, si cu un numar redus de personal, acest demers a asigurat o calitate ridicata a deciziilor luate.

După ce și-a ocupat nișa pe piață, compania a început să producă mai multe produse, au existat mai mulți clienți în persoana furnizorilor și cumpărătorilor. Ca urmare, a devenit clar că actualul sistem de management nu a fost capabil să facă față sarcinilor care i-au fost atribuite din cauza prea multă muncă. Dar mai era un motiv. După ce au aplicat acest sistem la întreprindere, ei nu s-au gândit la consecințe și, în practică, managementul funcțional s-a dovedit a nu fi viabil. Deciziile independente ale specialiștilor, oricât de bune sunt în sine, intră inevitabil în conflict între ele. Ca urmare, specialiștii au început să se lupte între ei pentru a se asigura că deciziile lor sunt duse la îndeplinire în primul rând, toate acestea introducând dezorganizare în managementul societății.

De exemplu, ne putem imagina o situație în care directorul adjunct a găsit furnizori rentabili de materii prime, iar tehnologul a respins livrările, considerând că calitatea cărnii importate este necorespunzătoare, adică a existat un dezacord clar între opiniile specialişti.

Astfel, se poate concluziona că această structură nu s-a dovedit a fi un model ideal de management. În ea, de-a lungul timpului, avantajele și dezavantajele sale s-au manifestat într-o formă clară.

Avantajele acestei structuri de management sunt următoarele:

Managerul era personal responsabil pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său;

Primirea de către executanți a comenzilor și sarcinilor coordonate, dotați cu resurse;

Un sistem clar de relații reciproce între lider și subordonat;

Viteza de reacție ca răspuns la instrucțiuni directe.

Dar toate aceste aspecte pozitive sunt suprimate de factori negativi, care au dus în cele din urmă la necesitatea revizuirii structurii. Acestea includ următoarele:

Inconsecvență în acțiunile șefilor de departamente, tendința de birocrație în rezolvarea problemelor legate de departamente;

Cerințe ridicate pentru lider, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vaste, versatile în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de subordonați, ceea ce limitează capacitatea liderului de a gestiona eficient;

Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de lucrări, contacte multiple cu subalternii și managerii;

Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor de management.

Așadar, în anul 2000, a apărut întrebarea despre schimbarea structurii, despre interconectarea legăturilor de management. O nouă structură de guvernanță a fost dezvoltată și este în prezent în vigoare (Figura 2.2.)

DIRECTOR

Director adjunct pentru Finanțe

Tehnolog șef

A reușit prin aprovizionare și vânzări

Economist șef

G contabil șef

Legal. Departament

ȘI serviciu de inginerie

Departamentul de spații libere

Departamentul de marketing

Abator

Magazin de mezeluri

Figura 2.2 - Structura de management liniar-funcțională a SRL „Brücke”

În favoarea aplicării acestui cadru au fost prezentate următoarele argumente:

Acum fiecare organ de conducere este specializat în îndeplinirea unor funcții separate la toate nivelurile de conducere;

Respectarea instrucțiunilor fiecărui organ funcțional din competența sa este obligatorie pentru unitățile de producție;

Deciziile asupra problemelor generale sunt luate colectiv;

Specializarea funcțională a aparatului de conducere crește semnificativ eficiența acestuia, deoarece în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă îndeplinirea tuturor funcțiilor apar specialiști de înaltă calificare;

Structura are ca scop realizarea sarcinilor constant repetitive.

Analiza sistemului actual de management și studiul activităților întreprinderii ne permite să tragem următoarele concluzii:

În primul rând, s-a stabilit o relație strânsă pentru coordonarea sarcinilor între principalele departamente. Acest lucru se manifestă în următoarele: pentru a lua o decizie, toți experții de frunte conferă și elaborează o soluție comună pentru activitățile de producție ulterioare;

în al doilea rând, din cauza volumului crescut de producție, a devenit necesară crearea unor departamente suplimentare la întreprindere. Funcțiile departamentelor includ:

Director adjunct pentru Finanțe - asigură producția cu capital de lucru pentru buna funcționare a întreprinderii;

Avocat - asigură baza legală pentru activitățile întreprinderii;

Tehnolog șef - controlează procesul de producție în magazine, asigurându-se că produsele respectă standardele de calitate;

Inginer - atribuțiile sale includ monitorizarea funcționării neîntrerupte a echipamentului;

Managerul Achiziții și Vânzări, care se ocupă de departamentele de achiziții și marketing, este responsabil de asigurarea aprovizionării neîntrerupte cu materii prime, precum și de monitorizarea procesului de vânzare a produselor și de lucrul cu clienții.

Acest sistem și-a demonstrat eficiența în procesul de management. Avantajele acestei structuri de management includ următoarele:

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

Eliberarea managerilor de linie de rezolvarea multor probleme speciale și extinderea capacităților lor de management operațional al producției;

Se creează o bază pentru utilizarea consultărilor specialiștilor cu experiență în muncă, nevoia de specialiști de profil larg este redusă.

Dar, alături de avantaje, există și dezavantaje ale acestei structuri de management:

Dificultate în menținerea unor relații constante între diferitele servicii funcționale;

Procedura lungă de luare a deciziilor;

Lipsa de înțelegere și unitate de acțiune între serviciile funcționale;

Reducerea responsabilitatii executantului fata de munca ca urmare a faptului ca fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;

Dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de angajați, deoarece fiecare lider funcțional și divizie specializată își pune întrebările pe primul loc.

Dar este imposibil să operezi cu succes pe piață fără a aplica ceva nou, rezultatele obținute în trecut sunt doar un pas către următoarele realizări. După ce am studiat activitățile Brücke Ltd, vă oferim propunerile noastre în secțiunea următoare.

2.3 Principalele direcții de îmbunătățire a structurii organizatorice de conducere a SRL „Brücke”

O abordare sistemică presupune a considera organizația ca sistem deschis... Aceasta înseamnă că este influențată de factori externi, atât pozitivi, cât și negativi. Sarcina conducerii OOO Brücke este de a profita de avantajele sale schimbând structura organizatorică și de a minimiza influenta negativa dezavantaje.

În capitolul anterior am studiat modul în care au avut loc schimbările în sistemul de management al întreprinderii. Și multe în acest sistem depind de lider, pentru că el este cel care trebuie să organizeze munca, să aleagă structura organizației.

Într-un sens larg, sarcina managerilor în acest caz este să aleagă structura de management care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorii externi și interni care interacționează asupra acesteia.

După ce am studiat starea de fapt la Brücke LLC, propunem următoarele modificări în structura actuală de management, pe baza faptului că compania are în vedere extinderea activităților până în ianuarie 2005. Vor exista noi tipuri de produse ( produse de patiserie, paste, etc.), zonele de producție se vor extinde, iar toate acestea necesită introducerea unui sistem de management divizional (Figura 2.3.).

Structurarea subdiviziunilor pe departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii, și anume, în funcție de produse (pâine, cârnați, paste);

Șefii serviciilor funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție (tehnologul atelierului de fund de puț tehnologului șef);

Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale din toate departamentele companiei, coordonându-și activitățile pe orizontală.

În general, acest sistem va permite companiei să continue să crească, precum și să gestioneze eficient tipuri diferite activități și pe diferite piețe. Șefii departamentelor create vor putea coordona activități nu doar „pe linie”, ci și „pe funcție”, făcându-și activitățile și mai eficiente și mai eficiente. Astfel, va fi creat un bun pool de talente pentru nivelul strategic al întreprinderii, deoarece împărțirea deciziilor pe niveluri accelerează adoptarea acestora și le îmbunătățește calitatea.

Alături de caracteristicile acestei structuri de management, aș dori să mă opresc asupra avantajelor acestei structuri de management:

În primul rând, se va stabili o legătură mai strânsă între producție și consumatori, iar reacția la schimbările care pot apărea în mediul extern, adică în piață, se va accelera. O schimbare a cererii, o scădere a unuia dintre tipurile de produse, compania nu va pune în pragul falimentului, deoarece este posibil să treci la un alt tip de produs și, în plus, foarte rapid cu o structură dată.

Al doilea punct este îmbunătățirea coordonării muncii în departamente, datorită subordonării unei singure persoane.

În al treilea rând, apariția diviziunilor avantajelor competitive ale firmelor mici. Fiecare subdiviziune va încerca să fie cea principală, iar pentru aceasta, se poate, calitatea produselor va fi îmbunătățită, se va efectua căutarea unor eventuale rezerve de reducere a costurilor și, în consecință, posibilitatea creșterii profiturilor nu. doar pentru subdiviziune, ci pentru întreaga firmă în ansamblu, care nu este atât de puțină.

Niciun fenomen economic nu este posibil doar ca unul pozitiv. Managementul nu face excepție și, prin urmare, această structură are ca dezavantaj creșterea verticalei managementului, dar aceasta se datorează totuși extinderii producției, care joacă un rol mai semnificativ în activități.

Structura organizatorică care a apărut ca urmare a dezvoltării nu este o formă înghețată, ca cadrul unei clădiri, ci un proces care reacționează clar la schimbările de pe piață, planifică și necesită reorganizare ulterioară, dacă este necesar, adică acest proces. , ca toate funcțiile organizației, este nesfârșită.

CONCLUZIE

Structura organizatorica a intreprinderii este creata ca ceva ce asigura functionarea stabila a intreprinderii, pune in ordine toate ideile de organizare a intreprinderii, de aceea este uneori dificil pentru manager sa realizeze ca in lumea modernă structura organizatorică, fiind, pe de o parte, întruchiparea ordinii și stabilității firmei, pe de altă parte, este cea mai dinamică structură a întreprinderii.

Pe baza experienței de dezvoltare a proiectelor de îmbunătățire a organizării managementului, problemele tipice ale structurilor organizaționale care se dezvoltă în mod tradițional la întreprinderi sunt: ​​lipsa unei distribuții clare a domeniilor de activitate ale managerilor de top, încălcarea normelor de gestionare, dublarea funcții, lipsa de reglementare a unui număr de funcții vitale pentru întreprindere etc. În general, aceasta indică absența unei abordări sistematice a dezvoltării structurii organizaționale, duce la procese de afaceri neoptimale și, reduce eficiența companiei.

Structura organizatorică a întreprinderii ar trebui să fie:

În primul rând, trebuie să corespundă întreprinderii în sine, să reflecte amploarea acesteia, produsele fabricate, dispersia teritorială, să țină cont de utilizarea eficientă a resurselor, atât interne, cât și externe.

În al doilea rând, structura organizatorică eficientă a întreprinderii se realizează prin relația sa bine dezvoltată cu misiunea, strategia companiei.

În al treilea rând, structura organizatorică ar trebui să asigure desfășurarea optimă a afacerilor, de ex. trecerea optimă a proceselor de afaceri.

În al patrulea rând, trebuie să integreze toate structurile vitale ca metastructură: structură funcțională, structură de resurse, structuri financiare, informaționale și alte structuri.

În al cincilea rând, ar trebui să contribuie la dezvoltarea competențelor întreprinderii, la o utilizare mai deplină a abilităților angajaților săi.

În al șaselea rând, trebuie să corespundă culturii organizaționale a întreprinderii și să contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Studiul formelor de organizare a întreprinderilor ne permite să concluzionăm că principiul diversităţii capătă treptat recunoaştere. Căutarea unui concept unitar, o structură ideală adaptată oricărei organizații, este înlocuită de dorința unui concept divers, în raport cu care ideea unui model optim este complet absentă.

Astfel, am examinat îmbunătățirea structurii manageriale pe baza unei abordări sistematice pe exemplul Brücke LLC, analizat sursele de informare. au sugerat căile de îmbunătățire, în general, scopurile și obiectivele au fost îndeplinite în totalitate.

Sperăm că structura organizațională propusă va fi solicitată.

În concluzie, este important de subliniat că experimentarea dezvoltării și implementării de noi structuri de management a devenit o trăsătură caracteristică ultimului deceniu al secolului XX. În cursul acestor experimente, se utilizează adesea o mare varietate de combinații de tipuri și tipuri de structuri cunoscute, pe care organizațiile le adaptează la condițiile specifice de funcționare a acestora. Totuși, tendința principală este că fiecare structură ulterioară devine mai simplă și mai flexibilă decât cele anterioare.

Nu există nicio îndoială că în viitorul apropiat va exista o varietate și mai mare de structuri, fiecare dintre ele va satisface nevoile unei anumite organizații.

BIBLIOGRAFIE

Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: Un manual pentru munca personalului.- Moscova: Yurist, 1998. - 496 p.

Vikhansky O.S., Management: Manual de economie. specialist. universități. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M .: Mai înalt. shk., 1994.- 224 p.

Vladimirova I.G. „Structuri organizaționale ale managementului companiei” // Management în Rusia și în străinătate. - 1998. - Nr. 5 - p.5-8

N.I. Kabuskin Fundamentele managementului: manual. manual.- Ed. a III-a-Mn .: Cunoștințe noi, 2OOO.- 336 p.

Mescon M.Kh., Fundamentele managementului: trad. din engleza / Mescon M.X., Albert M., Hedouri F. - M .: Delo, 2OOO.- 704 p.

Milner B. 3. Teoria organizării: manual. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: INFRA - M, 2OOO. - 480 p.

Paturel Robert, Crearea structurilor organizaționale de rețea // Probleme de teorie și practică a managementului. - 1999. - Nr 2. - p.6-9

Săptămânal rusesc pe internet http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. Întreprinderea și structura sa: Diagnosticare. Control. Îmbunătățirea sănătății: un manual pentru universități. - M .: ANTERIOR, 2OOO. - 240 p.

management ………………………………………….… .. 10 2.2. Analiză organizatoric structurilor managementîn scopul determinării...

1. Caracteristicile generale ale PO „BelAZ”, analiză organizatoric structurilor management si produse manufacturate

   Rezumat >> Economie

   CARACTERISTICA GENERALA A RUEI "BELAZ", ANALIZĂ ORGANIZAȚIONAL STRUCTURI MANAGEMENTȘI PRODUSE PRODUSE „MINSK, 2009... Îmbunătățirea socială și a personalului. 3. Cel organizatoric structura management site-ul principal este realizat de conducere și...

2. Caracteristici generale şi analiză organizatoric structurilor management OJSC „Rafinăria de petrol Mozyr”

   Rezumat >> Economie

   REZUMAT pe tema: „Caracteristici generale și analiză organizatoric structurilor management OJSC "Mozyr Oil Refinery" "MINSK, 2008 ... de către adunarea generală a acționarilor comisia de audit. Analiză organizatoric structurilor managementîntreprindere Astăzi, colectivul OJSC „Mozyr...

3. organizatoric structura management (4)

   Rezumat >> Management

   Sistem, organizatoric structura management reprezintă un subsistem în sistem management afacere. Prin urmare, organizatoric structura management si sistemul management sunt ...

management organizatoric la locul de muncă

Introducere

Stabilitatea economică a unei organizații, viabilitatea și eficiența acesteia în condițiile de piață sunt indisolubil legate de îmbunătățirea și dezvoltarea continuă. În același timp, îmbunătățirea ar trebui realizată conform principiului adaptării la mediul extern.

Prin urmare, succesul oricărei organizații și posibilitatea de supraviețuire a acesteia depind de capacitatea de a se adapta rapid la schimbările externe. În condiţiile dinamismului producţiei şi societăţii moderne, managementul ar trebui să fie într-o stare de dezvoltare continuă, care astăzi nu poate fi asigurată fără cercetarea tendinţelor şi oportunităţilor, fără alegerea alternativelor şi direcţiilor de dezvoltare.

Relevanța alegerii acestei teme de cercetare se datorează faptului că astăzi, pentru orice entitate economică mare importanță are o structură de management organizațional, abordări ale repartizării responsabilităților, principii pentru crearea unei organizații promițătoare etc. Prin urmare, în prezent, se acordă o atenție semnificativă îmbunătățirii structurii organizaționale a managementului, deoarece atingerea obiectivelor principale ale organizației este posibilă cu o structură eficientă a organizației, construită ținând cont de toate avantajele și dezavantajele acesteia.

Scopul structurii de management organizațional este de a rezolva problemele cu care se confruntă organizația, prin urmare, îmbunătățirea structurii ar trebui să se bazeze pe planurile strategice ale organizației, iar structura acesteia ar trebui să asigure implementarea strategiei organizației. În plus, este necesar să se țină cont de situația în care se află organizația și care constă din factori de mediu, tehnologia organizației și dimensiunea acesteia.

Scopul tezei este de a analiza starea structurii organizatorice a conducerii Societății de Construcții SRL „Garant-Povolzhye” și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

ia în considerare fundamentele teoretice ale structurii organizatorice a managementului;

analizează indicatorii financiari și economici ai organizației;

studiază factorii de mediu care afectează structura organizatorică a organizației;

analizează activitatea unităților funcționale și a nivelurilor de conducere;

să dezvolte modalități de îmbunătățire a eficienței structurii organizaționale a organizației;

Obiectul cercetării proiectului de diplomă este structura organizatorică a conducerii Societății de construcții SRL „Garant-Povolzhye” (denumită în continuare SRL IC „Garant-Povolzhye”).

Obiectul studiului este organizația IC Garant-Povolzhye SRL, a cărei activitate principală este furnizarea de servicii de construcții.

În lucrare au fost utilizate următoarele metode de cercetare: analiza SWOT, analiza situației financiare și economice a întreprinderii, analiza avantajelor competitive, analiza strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Semnificația teoretică și practică a lucrării constă în faptul că ia în considerare conceptul structurii organizaționale a managementului, analizează activitățile SRL IC Garant-Povolzhye, identifică deficiențele structurii organizaționale existente a managementului, sugerează opțiuni pentru îmbunătățirea acesteia. , a cărui implementare va permite organizației să se dezvolte și să lucreze mai eficient.

Baza metodologică și științifică a studiului a fost opera lui T.Yu. Bazarov, A.P. Egorshina, O.A. Vikhansky, A. Ya. Kibanova, B.Z. Milner și alții.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole cu subpropoziții, o concluzie, o bibliografie și anexe.

1. Capitolul teoretic. Fundamentele teoretice ale structurii organizatorice a conducerii organizaţiei

.1 Conceptul și esența structurii organizatorice a managementului

Să luăm în considerare mai întâi conceptul de „organizație”. În literatura științifică, există multe interpretări ale acestei definiții. Organizare - structura factorilor de producție și interacțiunea acestora pentru a obține rezultate maxime calitative și cantitative în cel mai mult un timp scurtşi la un cost minim al factorilor de producţie. Potrivit lui Milner B.Z. o organizație este o entitate socială coordonată în mod deliberat, cu limite definite, care funcționează pe o bază relativ continuă pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Astfel, vedem că definiția organizației prevede nevoia de coordonare formală a interacțiunii lucrătorilor.

Orice organizație este un sistem tehnic, economic și social complex, cu propria individualitate și specificitate și necesită un management coordonat, prin urmare, sistemul de management al organizației include un set de toate serviciile organizației, toate subsistemele și comunicațiile dintre acestea, precum și procesele. care asigură funcţionarea specificată.

Managementul organizațional este un proces continuu de influențare a performanței unui angajat, grup sau organizație în ansamblu pentru cele mai bune rezultate în ceea ce privește atingerea unui obiectiv stabilit. „A gestiona înseamnă a conduce o întreprindere către scopul său, extragând oportunități maxime din toate resursele de care dispune.”

În literatura de specialitate, există mai multe abordări ale definirii conceptului de „structură organizațională a managementului”. În primul rând, structura organizatorică este alcătuirea și subordonarea legăturilor de management interdependente. În al doilea rând, structura organizatorică a managementului este o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management în funcție de funcțiile corespunzătoare, care vizează rezolvarea sarcinilor atribuite și atingerea scopurilor urmărite. Suficient de succes, în opinia noastră, este definirea structurii organizatorice a managementului, care Milner B.Z. soluționează sarcinile și atingerea obiectivelor stabilite”. Din aceste posturi, structura de conducere este prezentată sub forma unui sistem de repartizare optimă a îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților funcționale, a ordinii și formelor de interacțiune între organele de conducere care fac parte din aceasta și persoanele care lucrează în acestea.

Astfel, structura organizatorică a conducerii poate fi definită ca relația și subordonarea unităților de conducere independente și a posturilor individuale care îndeplinesc funcții de conducere. Această structură este determinată de legăturile sale constitutive și de nivelurile de management. Această structură ar trebui să asigure stabilitatea conexiunilor dintre elementele de control și fiabilitatea funcționării sistemului în ansamblu.

Concepte cheie structurile de control sunt elemente, legături (relații), niveluri și puteri. Elemente ale structurii organizatorice a managementului pot fi atât angajați individuali (manageri, specialiști, angajați), cât și servicii, sau organe ale aparatului de conducere, care angajează un anumit număr de specialiști care își îndeplinesc atribuțiile. Să evidențiem două domenii de specializare a elementelor structurii organizatorice a managementului:

în funcție de componența diviziilor structurale ale organizației, se evidențiază verigile structurii de conducere care realizează marketingul, managementul producției, progresul științific și tehnologic etc.

pe baza naturii funcţiilor generale îndeplinite în procesul de management se formează organe care sunt implicate în planificare, organizare, motivare şi control.

O diviziune separată care îndeplinește o parte din funcțiile de management sau un set al acestor funcții este legătura de management. Legăturile managementului ar trebui să includă lideri și manageri care reglementează și coordonează activitățile unităților structurale. Relațiile dintre legături sunt menținute prin conexiuni și comunicări.

Structura organizatorică include două structuri interdependente:

structura orizontală de producție;

structura comenzilor, desfășurată pe verticală.

Structura de producţie a unei organizaţii poate fi definită ca o anumită interacţiune ordonată a principalelor şi unitati suport organizaţie care vizează atingerea scopurilor organizaţionale.

Starea reală a structurii de producție a unei organizații este determinată, în primul rând, de profilul său de producție, de mărimea și caracteristicile proceselor tehnologice principale și auxiliare.

Cel mai inalt nivel conducerea organizației poate fi reprezentată de Consiliul Fondatorilor, Directorul General și adjuncții săi imediati. Această parte a organizației este de obicei numită aparat administrativ și de management. Acțiunea de intrare și produsul final al părții de control este informația. Acest nivel de management dezvoltă politica organizației și asigură implementarea practică a acesteia.

Managerii de nivel mediu asigură implementarea politicii de funcționare a organizației dezvoltate de managementul de vârf și sunt responsabili pentru aducerea sarcinilor mai detaliate către departamente și executarea lor la timp. Specialiștii din acest grup au, de regulă, o gamă largă de responsabilități și au multă libertate de a lua decizii. Aceștia sunt șefi de departamente, șefi de clădiri, ateliere, departamente funcționale. Nivel inferior managementul este reprezentat de manageri juniori. Managerii juniori supraveghează direct lucrătorii obișnuiți care nu mai au pe nimeni în subordine. Aceștia pot fi maiștri, maiștri, șefi de birou, laboratoare. Sarcina acestui nivel de management este de a aduce sarcini specifice executanților imediati și de a asigura îndeplinirea acestor sarcini. Luați în considerare relația dintre elementele structurii de management. Relația dintre elementele structurii de management este de obicei împărțită în orizontală și verticală. Relațiile orizontale sunt de natură de concordanță și sunt la un singur nivel. Relațiile verticale sunt relații subordonate (relații de putere în cadrul unei organizații). Necesitatea acestora apare atunci când structura sistemului de control este ierarhică, adică atunci când există diferite niveluri de control, la fiecare dintre care sunt urmărite propriile scopuri. Cu o structură pe două niveluri, se creează niveluri de top management (managementul organizației în ansamblu) și niveluri inferioare (manageri care supraveghează direct munca artiștilor). Cu trei sau mai multe niveluri în structura organizatorică a managementului, se formează așa-numitul strat de mijloc, care, la rândul său, poate consta din mai multe niveluri.

Pentru funcționarea sa cu succes, structura organizatorică a întreprinderii trebuie să îndeplinească cerințele următorilor factori și să corespundă acestora.

Orez. 1.1. Factorii care afectează funcționarea structurii organizaționale

1.2 Caracteristicile și clasificarea structurilor de management organizațional

Să luăm în considerare o clasificare detaliată a elementelor structurii de management, care ne permite să efectuăm o analiză diagnostică a structurii de management și să construim pe baza acesteia structura organizatorică a întreprinderii (Figura 1.3):

Figura 1.2 Clasificarea structurii de conducere

1. Structura organizatorică este alcătuirea și subordonarea legăturilor de management interdependente.

Structura funcțională reflectă împărțirea funcțiilor de conducere între conducere și divizii separate.

Structura personalului determină componența diviziilor și lista posturilor, mărimea salariilor oficiale și statul de plată.

Structura sociala caracterizează forța de muncă din punct de vedere al indicatorilor sociali (sex, vârstă, profesie și calificări, naționalitate, educație etc.).

Structura rolurilor caracterizează echipa în ceea ce privește participarea la procesul creativ în rolurile de producție, comunicare și comportament.

Structura organizatorică este de cea mai mare importanță. Managementul modern ia în considerare în primul rând două tipuri de organizații - birocratice (mecanistice) și organice. Pentru organizațiile birocratice sunt caracteristice structurile ierarhice, care pot fi: liniare, funcționale, liniare - funcționale, divizionare. Construirea unei structuri organizatorice este o plasare pe o diagramă de diviziuni pe niveluri și funcții de management, arătând relațiile.

Luați în considerare structurile de control liniare. Principiul de bază al construirii unei structuri liniare este o ierarhie verticală, adică subordonarea legăturilor de management de jos în sus.

Orez. 1.3. Structura de management liniară

Structura liniară - o schemă verticală de subordonare a diviziilor unei întreprinderi specializate din punct de vedere al scalelor de conducere, presupune principiul managementului unic, când fiecare divizie este condusă de un lider, înzestrat cu toate puterile. Să evidențiem avantajele unei structuri liniare:

Unitatea de conducere;

delegarea de autoritate de sus în jos;

consecvența acțiunilor interpreților;

eficienta in luarea deciziilor;

simplitatea și claritatea subordonării.

Dezavantajele unei structuri liniare sunt:

lipsa specializării pe funcție;

transfer de informații în mai multe etape;

un flux imens de documente;

exigențe mari la adresa managerului, care trebuie să fie un specialist înalt calificat.

Structurile de management liniare sunt utilizate numai în nivelurile inferioare de producție, precum și în întreprinderile sau întreprinderile mici, în timpul formării acestora.

Structura funcțională - o diagramă a unei întreprinderi în care diviziile sunt specializate și subordonate funcțional (Figura 1.4). Astfel de structuri se caracterizează prin crearea de divizii, fiecare dintre ele având o sarcină și responsabilități specifice. Structura funcțională are la bază principiul managementului complet, care constă în faptul că executarea instrucțiunilor organului funcțional este de competența acestuia și este obligatorie pentru executare.

Avantajele unei structuri funcționale includ:

împărțirea clară a diviziunilor în funcție de setul de funcții;

înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea funcțiilor;

eliminarea duplicării în îndeplinirea sarcinilor de management pentru serviciile individuale.

Dezavantaje ale structurii funcționale:

nu există unitate sau individ coordonator;

procedura decizionala indelungata;

încălcarea principiului managementului unic;

este dificil să se mențină relația dintre diferitele servicii;

reducerea responsabilitatii executorilor si managerilor pentru lucrare in general.

Structura liniar-funcțională (personal) are la bază o structură liniară, dar cu diferența că sub directorii de linie se creează unități speciale, specializate în îndeplinirea anumitor funcții manageriale. Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar asigură forțelor specialiștilor lor o execuție mai calificată manager de linie responsabilitățile sale. schema intreprinderii, care are blocuri liniare si functionale de subordonare a subdiviziunilor.

Caracteristici ale structurii sediului (Figura 1.4):

Funcţional

(liniar) Sediu (liniar-funcțional)

Orez. 1.4. Structuri funcționale și de sediu (liniar-funcționale).

Prezența a două blocuri de subdiviziuni: liniare și funcționale;

există o unitate de coordonare pentru toate unitățile;

complexitatea interacţiunii directe între diviziunile blocurilor liniare şi funcţionale.

Avantajul structurii liniar-funcționale (personal) este o coordonare îmbunătățită a activităților din zonele funcționale, un răspuns de producție adecvat și eficient al organizației. Dezavantajul este lipsa unor relații apropiate la nivel orizontal și, drept consecință, erodarea strategiei dezvoltate.

Un tip de structură liniar-funcțională este o structură matriceală (Fig. 1.5), în care subordonarea este determinată cu o indicație a relației dintre diviziunile blocurilor liniare și funcționale.

Principalele caracteristici ale structurii matricei:

separarea clară a blocurilor liniare și funcționale ale subdiviziunilor;

capacitatea de a coordona acțiunile tuturor unităților prin unitatea principală;

prezenţa unui set de sarcini care se rezolvă direct prin subdiviziunile blocurilor liniare şi funcţionale.

Orez. 1.5. Structură matricială

Un alt tip de structură liniar-funcțională este structura de proiect (Figura 1.6), în care există o subordonare temporară a diviziunilor blocurilor liniare și funcționale pentru dezvoltarea și implementarea proiectelor.

O caracteristică distinctivă a structurii proiectului este crearea de asociații temporare de unități de blocuri liniare și funcționale pentru dezvoltarea sau implementarea unuia sau mai multor proiecte. După încheierea proiectului, aceste divizii încep să-și îndeplinească în totalitate funcțiile directe. Pentru perioada de lucru la proiect, setul de funcții este redus prin transferul la alte departamente funcționale.

Principalul avantaj al structurilor de proiect este concentrarea tuturor eforturilor pe soluționarea unei probleme și întărirea responsabilității personale a unui anumit lider.

Dezavantaje - fragmentarea resurselor și formarea de echipe de proiect care nu reprezintă formațiuni sustenabile.

Orez. 1.6. Structura proiectului

Trebuie adăugat că structurile matrice și de proiectare sunt tipice pentru organizațiile organice.

Structura divizionară este cea mai perfectă structură de tip ierarhic, care a apărut ca reacție la deficiențele structurilor liniar-funcționale. Gestionați o companie mare dintr-un singur centru în conditii moderne devine ineficient. Și cu o structură de divizie, personalul de conducere este eliberat pentru a rezolva probleme strategice și, de regulă, se bazează pe mai multe divizii funcționale centralizate.

În consecință, structura divizională se caracterizează printr-o combinație de planificare strategică centralizată la nivelurile superioare de conducere cu activitățile descentralizate ale departamentelor, la nivelul la care se desfășoară managementul operațional și care sunt responsabile pentru realizarea de profit.

Abordarea divizionară accelerează răspunsul organizației la schimbările din mediul extern, asigură o legătură strânsă între producție și consumatori. În acest caz, structurarea companiei se realizează după unul dintre următoarele principii:

ținând cont de caracteristicile produselor sau serviciilor furnizate;

în funcție de orientarea unui anumit consumator;

în funcţie de teritoriul deservit (principiul regional).

Orez. 1.7. Structura de conducere divizială

De asemenea, o trăsătură distinctivă a structurii divizionare este prezența unităților de linie situate în alte locuri sau specializate în tipuri diferite bunuri. Aceste diviziuni pot avea propriile lor blocuri funcționale.

Structurarea companiei pe departamente se realizează după unul din trei principii:

pe cel de bacanie - tinand cont de caracteristicile produselor sau serviciilor oferite;

în funcție de focalizarea pe un anumit consumator;

pe regionale – in functie de zonele deservite.

Având în vedere caracteristicile tipurilor de structuri de management organizațional, putem spune că structura de management este, în primul rând, cea mai importantă parte a oricărei organizații care are o structură complexă. Include structuri organizaționale, funcționale, de personal, sociale și de rol. Iar în teoria managementului se disting tipurile de structuri: liniare, funcționale, liniar-funcționale, divizionare.

1.3 Principiile construirii structurilor organizatorice și etapele studiului acestora

Structurile organizaționale, fiind cea mai importantă parte a organizației, sunt construite după anumite principii care sunt asociate tipului de organizație. Să notăm principiile construirii unei structuri organizatorice (Figura 1.8).

Orez. 1.8 Principii de construire a unei structuri organizatorice

1. Flexibilitate. Caracterizează capacitatea de a se reorganiza rapid în conformitate cu schimbările de personal și producție.

1.Centralizare. Constă în centralizarea rezonabilă a funcțiilor angajaților din departamentele și serviciile întreprinderii cu transferul funcțiilor de management operațional la nivelul inferior.

2.Specializare. Se asigură prin atribuirea fiecărei subdiviziuni a anumitor funcții de conducere.

.Unitatea de drepturi și responsabilitate. Înseamnă că drepturile și responsabilitățile departamentelor și angajaților ar trebui să fie în unitate dialectică.

.Delimitarea puterilor. Managementul de linie oferă decizii privind lansarea produsului, în timp ce managementul funcțional asigură pregătirea și implementarea soluțiilor.

.Rentabilitatea. Caracterizează realizarea costurilor minime necesare pentru construirea și întreținerea structurii organizatorice a conducerii.

Multe cerințe sunt impuse structurii de management, reflectând importanța ei cheie pentru management. Ele sunt luate în considerare în principiile formării structurii organizatorice a managementului. Principalii factori care ar trebui să corespundă structurii de conducere, în conformitate cu care ar trebui să fie construită, pot fi determinați după cum urmează.

Structura organizatorică a managementului ar trebui să reflecte în primul rând scopurile și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia.

Ar trebui avută în vedere o diviziune optimă a muncii între organele de conducere și lucrătorii individuali pentru a asigura o muncă creativă și un volum normal de muncă, precum și o specializare adecvată.

Formarea structurii de conducere ar trebui să fie asociată cu definirea puterilor și responsabilităților fiecărui angajat și organism de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea.

Între funcții și responsabilități, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesară menținerea conformității, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu.

Structura organizatorică a managementului este concepută astfel încât să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, ceea ce are un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradul de independență și sfera de aplicare a controlul liderilor și managerilor. În practică, aceasta înseamnă că încercările de a copia orbește structuri de management care funcționează cu succes în alte condiții socio-culturale nu garantează rezultatul dorit.

Este important să se acorde atenție interfeței dintre structura de guvernare și fazele ciclului de viață al organizației. De exemplu, în stadiul înființării organizației, managementul este adesea efectuat de către antreprenor însuși. În timpul etapei de creștere, există o diviziune funcțională a muncii a managerilor. În stadiul de maturitate, tendința spre descentralizare se realizează cel mai adesea în structura de conducere.

În timpul etapei de recesiune, de obicei sunt dezvoltate măsuri pentru îmbunătățirea structurii de management în conformitate cu nevoile și tendințele de schimbare a producției. În sfârșit, în etapa încetării existenței organizației, structura de conducere fie se prăbușește complet (dacă societatea este lichidată), fie este reorganizată.

Formarea structurii de conducere este influenţată de schimbările în formele organizatorice în care operează întreprinderile. Deci, atunci când o firmă se alătură oricărei asociații, să zicem, o asociație, o preocupare etc., are loc o redistribuire a funcțiilor de conducere (unele dintre funcții, desigur, sunt centralizate), prin urmare, structura de conducere a firmei se modifică și ea. .

O structură rațională de management trebuie să îndeplinească cerințele pentru structurile organizatorice prin noile condiții economice, care includ astăzi:

Claritate. Fiecare divizie a organizației, fiecare dintre angajații acesteia (în special fiecare manager) trebuie să știe clar unde se află și unde să meargă pentru informații, ajutor sau o soluție.

Rentabilitatea. Funcțiile de management precum controlul, supravegherea și stimulentele ar trebui să necesite un minim de efort, iar structura de management ar trebui să promoveze autocontrolul și motivația. Pentru a menține întreprinderea pe drumul cel bun, numărul minim posibil de oameni (în special oameni cu înaltă calificare și eficiență) ar trebui să-și dedice atenția și energia „managementului”, „organizației”, „controlului”, „comunicarii”, „problemelor de personal”.

Dirijarea atentiei angajatilor catre eforturile asupra rezultatelor intreprinderii in ansamblu. Performanța executivă ar trebui măsurată prin performanța economică, nu prin standarde profesionale restrânse de competență sau excelență administrativă.

Definiți în mod clar sarcinile și funcțiile fiecărui angajat în scopul general al organizației. Pentru a-și corela eforturile cu binele întregului, fiecare angajat trebuie să înțeleagă modul în care sarcina sa este legată de sarcina comună și cum sarcina comună îi determină sarcina, eforturile, contribuția sa.

O organizație ar trebui, de asemenea, să fie judecată în funcție de dacă facilitează sau împiedică procesul de luare a deciziilor. O structură care împinge deciziile în sus, în loc să le ia la cel mai de jos nivel posibil, o structură care scoate decizii critice, concentrează atenția asupra problemelor inutile sau secundare, este o structură proastă.

Respectarea cerințelor de mai sus contribuie la crearea unor structuri flexibile, capabile de reacție rapidă la schimbările din cauza influenței oricăror factori externi. Aceste cerințe vor face posibilă construirea unei structuri organizatorice care să contribuie la dezvoltarea sistemului de management la nivelul întreprinderii, să crească nivelul organizării acesteia și să creeze toate condițiile pentru funcționarea eficientă a întreprinderii în ansamblu.

Să luăm în considerare mai detaliat etapele de analiză a strategiei și dezvoltării întreprinderii, necesare pentru proiectarea unei noi structuri organizaționale sau îmbunătățirea unei structuri organizaționale existente (Fig. 1.9).

Prima etapă este de a clarifica obiectivele principale ale organizației, zonele de incertitudine și cele mai probabile alternative de dezvoltare. Răspunsul exact bine întemeiat la întrebarea despre sarcinile organizației, obiectivele activităților sale determină în mare măsură structura generala.

Al doilea pas în analiza organizațională este identificarea variabilelor care afectează semnificativ îndeplinirea sarcinilor. În această etapă, este necesar să se analizeze structura economică și de producție a întreprinderii și principalele sale componente.

De asemenea, necesită o analiză a mediului extern în care operează organizația sau sunt planificate activitățile acesteia. Explorarea acestor două domenii strâns legate (extern și intern) conduce la decizii cheie care pot determina succesul tuturor activităților organizației.

Orez. 1.9 Etape de analiză a întreprinderii pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului

La a treia etapă a analizei, este necesar să se studieze obiectivele și planurile pentru o anumită perioadă, de obicei cel puțin un an. Este important să ne asigurăm că obiectivele actuale sunt aliniate cu scopul principal al organizației și că planurile sunt aliniate cu factorii cheie pentru funcționarea de succes. Acest lucru este esențial deoarece obiectivele și planurile au un impact direct asupra structurii organizaționale prin definirea priorităților și a valorii deciziilor luate anterior. Orice proiect organizațional presupune schimbări inevitabile, de exemplu, relația dintre eficiența producției și inovație, între volumul pieței și calitatea produsului, între planificarea pe termen scurt și pe termen lung. Planurile organizației, strategia acesteia sunt baza fundamentală pentru luarea deciziilor informate în proiectarea structurii organizaționale.

La a patra etapă se evaluează modul în care structura organizației îndeplinește sarcinile, scopurile, planurile și factorii de care depinde succesul funcționării acesteia. Pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze cu atenție structura formală existentă a organizației, să se determine punctele forte și punctele slabe ale acesteia, să se afle ce deficiențe din structura formală compensează elementele informale și cât de eficient.

Un punct important în analiza organizației este evaluarea resurselor umane ale întreprinderii. Uneori este imposibil să se compenseze deficitul de lucrători în anumite specialități prin pregătirea suficient de promptă a lucrătorilor în cadrul întreprinderii sau prin recrutarea acestora din exterior, ceea ce nu poate fi ignorat în repartizarea funcțiilor în cadrul structurii organizatorice existente. Sunt luate în considerare probabilitatea și validitatea schimbărilor în procesele de management. Analiza organizației și a mediului său extern oferă o cantitate imensă de informații care trebuie evaluate astfel încât să se poată lua o decizie cu privire la structura organizației, care este etapa finală a procesului analitic.

O importanță deosebită este natura influenței mediului extern asupra structurii organizaționale a organizației. Mediul extern este înțeles ca mediul imediat al organizației, care este format din astfel de subiecte de mediu care afectează direct activitățile organizației. Prin urmare, proiectarea ar trebui să se bazeze pe etapele studiului mediului extern al organizației.

Etapa I - identificarea si descrierea mediului extern;

Etapa II - identificarea principalelor relaţii dintre elementele mediului extern;

Etapa III - determinarea varietatii elementelor mediului extern;

Etapa IV - proiectarea fiecărui element al structurii organizatorice, ținând cont de mediul extern;

Etapa a V-a - formarea unui mecanism de management, ținând cont de specificul elementelor structurii organizaționale și a mediului extern al acesteia.

.4 Principalele tendințe în dezvoltarea structurilor de management organizațional

Structura organizatorică a managementului sistemului determină relația funcțională dintre elementele sale, formalizează împărțirea atribuțiilor, ierarhia subordonării și responsabilității, specializarea necesară. Cu cât sunt mai puține niveluri ierarhice în structura unei întreprinderi, cu atât este mai ușor să se adapteze la schimbările din mediul extern și intern, însă responsabilitatea conducătorilor săi crește semnificativ, iar nivelul de pregătire a interpreților ar trebui să fie mai ridicat. Sunt determinate o serie de cerințe pe care structura organizatorică optimă (pentru o anumită perioadă de timp) trebuie să îndeplinească:

-structura managementului întreprinderii ar trebui să asigure realizarea efectivă a principalelor obiective de producție și organizație;

-asigură interacțiunea tuturor elementelor structurii, personalul științific și tehnic, de linie și de conducere;

-răspunde în mod adecvat la schimbările din mediul extern.

Trebuie avut în vedere că, pe lângă structura formală la fiecare întreprindere, există și o legătură structurală interpersonală informală între departamente, în special la nivel orizontal. Fluxurile de informații care circulă la nivelurile orizontale ale structurii ierarhice au caracteristici proprii. Sunt mai puțin susceptibile la distorsiuni, sunt mai degrabă de natură coordonatoare decât ordonatoare, sunt mai eficiente, dar nu întotdeauna de încredere, deoarece nu conțin mecanisme de verificare a mesajelor. Legăturile orizontale ajută la rezolvarea problemelor complexe de producție mai ușor și mai rapid, dar zvonurile și speculațiile se răspândesc și ele pe scară largă.

O alegere rezonabilă a tipului de structuri organizatorice depinde de o analiză echilibrată a mai multor factori: posibilitatea utilizării tehnologiei informatice pentru a analiza structurile, strategia de dezvoltare a întreprinderii pentru perioada studiată, volumul de muncă efectuat și, în final, experiența de producție a personalului de conducere. Cea mai simplă și mai des folosită metodă de alegere a unei structuri organizaționale este studierea structurilor de dezvoltare cu succes a întreprinderilor conexe. O altă metodă - dezvoltarea unei noi structuri se realizează pe baza recomandărilor consultanților și experților profesioniști. Mai puțin utilizate sunt metodele de structurare a obiectivelor și modelarea organizațională.

Orice structură de management al producției, chiar și cea mai perfectă, este sortită schimbării și îmbunătățirii ulterioare. Cu cât organele de conducere determină mai devreme necesitatea acestor schimbări, cu atât procesul de management va fi mai eficient, cu atât amenințarea de stagnare și regresie a sistemului va fi mai mică.

Motivul inevitabilității noilor relații organizaționale și a structurilor de management corespunzătoare constă în dezvoltarea și redistribuirea constantă a funcțiilor între elementele sistemului de management, învechirea structurii și într-un catalizator atât de puternic al schimbărilor sociale, economice și manageriale precum științifice și progresul tehnologic (înlocuirea echipamentelor, dezvoltarea de noi produse și tehnologii). Cu toate acestea, majoritatea schimbărilor structurale sunt rezistate de către personal, iar aceste schimbări vor avea șanse mari de succes dacă sunt cele mai multe Participarea activă vor găzdui manageri de top ai organizaţiei. Este important ca nevoia de schimbări structurale să fie clară pentru toată lumea și ca fiecare inovație să fie motivată corespunzător. Conducătorii întreprinderii trebuie să fie pregătiți psihic pentru posibile întreruperi în muncă, pentru încălcări ale ritmurilor obișnuite de activitate.

Experiența întreprinderilor lider din Rusia și a firmelor străine care lucrează cu succes arată că a existat o tendință puternică de a înlocui forța de muncă pur inginerească, strict funcțională, cu mai creativă, diversă, care necesită decizii de conducere independente. Legăturile structurale inferioare sunt din ce în ce mai implicate în procesul de management, nivelurile ierarhice superioare sunt concentrate pe rezolvarea celor mai complexe sarcini strategice. Aceste schimbări în conținutul muncii manageriale necesită simplificarea structurilor ierarhice complexe.

Principalul criteriu pentru calitatea structurilor organizatorice este rezultatul final socio-economic și uneori psihologic. O creștere a dimensiunii producției și complicarea acesteia în contextul utilizării sistemelor automate de colectare și prelucrare a informațiilor determină dezvoltarea unor noi structuri organizaționale de management. Această dezvoltare se bazează pe trecerea la structuri care oferă un răspuns rapid la schimbările în producție. Majoritatea firmelor își îmbunătățesc continuu structurile organizaționale.

Principalele direcții de îmbunătățire a structurilor, formelor și metodelor de conducere organizaționale sunt:

descentralizarea operațiunilor de producție și vânzare;

extindere inovatoare; trecerea de la specializarea restrânsă la integrarea în conținutul și natura activității de management în sine, în stilul de management;

refuzul utilizării pârghiilor administrative de coordonare și control.

Este important de subliniat faptul că experimentarea cu proiectarea și implementarea noilor structuri de guvernare a devenit o trăsătură caracteristică ultimului deceniu al secolului XX. ...

În cursul acestor experimente, se utilizează adesea o mare varietate de combinații de tipuri și tipuri de structuri cunoscute, pe care organizațiile le adaptează la condițiile specifice de funcționare a acestora. Dar totuși, tendința principală este că fiecare structură ulterioară devine mai simplă și mai flexibilă decât cele anterioare.

În același timp, sunt denumite următoarele zece cerințe și caracteristici ale formării structurilor eficiente de management al producției:

) reducerea dimensiunii diviziilor și a personalului acestora cu personal mai calificat;

) reducerea numărului de niveluri de conducere;

) organizarea de grup a muncii ca bază a unei noi structuri de conducere;

) orientarea lucrărilor curente, inclusiv a programelor și procedurilor, la solicitările consumatorilor;

) crearea condiţiilor pentru asamblarea flexibilă a produselor;

) minimizarea stocurilor;

) răspuns rapid la schimbări;

) echipamente reconfigurabile flexibil;

) productivitate ridicată și costuri reduse;

) calitate impecabilă a produsului și concentrare pe relații puternice cu clienții.

Rezumând tendinţele în dezvoltarea structurilor organizatorice, se poate observa că sunt caracteristice organizării viitorului: integrarea; automatizarea și dezvoltarea personalului în locul raționalizării muncii și raționalizării structurii; demenegerizare; destructurare; informatizare; virtualizare; socializare.

Problema virtualizării organizațiilor necesită o atenție specială. Să ne uităm la câteva dintre domeniile specifice procesului de virtualizare.

Prima direcție. De fapt, virtualizarea înseamnă că unitățile organizaționale care alcătuiesc structura sa sunt „spălate” în mediul extern, structura își pierde semnificația sistemică, organizația devine din ce în ce mai „gol” și se contopește cu mediul extern. În cazul extrem, organizația poate rămâne cu un birou, pe care managerul este cel mai bine să îl plaseze acasă.

A doua direcție de virtualizare, legată de prima, dar de interes independent datorită specificului său, este formarea unui spațiu virtual de comunicare care să permită schimbul de informații în timp real pe întreaga planetă și crearea unor baze de date colosale și baze de cunoștințe. .

A treia direcție de virtualizare afectează aspectele structurale efective ale organizației. Orice organizație este doar o formă specifică de implementare de către oameni a unui anumit activități comune... În același timp, motivele și natura interacțiunii oamenilor și a grupurilor lor în organizație sunt determinate de scopurile activităților lor, prin urmare, dacă conținutul activității se modifică, organizația trebuie să se schimbe și ea. Sensul organizației nu este că este extern și intern, ci care este rolul ei în sistem, unde este inclusă ca element. Acest sistem este prezentat ca un spațiu de afaceri, care, la rândul său, este inclus în mediul socio-cultural.

A patra direcție de virtualizare determină procesul sociocultural. Principalii factori de bază ai organizației tradiționale sunt obiectivele și structura. Întrucât organizația pe termen lung încetează să mai fie un sistem țintă, iar structura își pierde relevanța, cultura organizațională, în primul rând, devine un nou factor de formare a sistemului, dar nu ca cultură corporativă, ci ca element al culturii. a societatii civile. Din punct de vedere al procesului socio-cultural, mediul extern devine un spațiu de cooperare civilizată a organizațiilor.

Nu există nicio îndoială că în viitorul apropiat ne vom confrunta cu o mare varietate de structuri, fiecare dintre ele va răspunde nevoilor unei anumite organizații.

Concluzii asupra primului capitol

Luarea în considerare a fundamentelor teoretice ale structurii de conducere a organizației a arătat că structura de management organizațională este înțeleasă ca un ansamblu ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu.

Ca parte a structurii organizaționale, există structuri organizaționale, funcționale, de personal, sociale și de rol. Iar în teoria managementului se disting tipurile de structuri: liniare, funcționale, liniar-funcționale, divizionare.

Procesul de analiză a structurii organizatorice include formularea scopurilor și obiectivelor organizației, determinarea componenței și amplasării unităților, asigurarea resurselor acestora, analizarea impactului mediului extern asupra structurii organizaționale a organizației. Luând în considerare acești factori, putem concluziona despre necesitatea îmbunătățirii structurii manageriale, despre conformitatea acesteia cu activitățile organizației.

2. Practic capitol. Analiză organizatoric structurilor management OOO SC « Regiunea Garant-Volga» și sugestii pe a ei imbunatatirea

.1 Descrierea activităților organizației și analiza principalilor indicatori financiari și economici

Obiectul cercetării acestei teze este organizația de construcții SRL Compania de construcții „Garant-Povolzhye”. Organizația este înregistrată în orașul Nijni Novgorod, st. Chaliapin, 2-a în 2007.

IC "Garant-Povolzhye" este o societate cu răspundere limitată. Organizația a fost înființată în conformitate cu Legea federală „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” (On LLC) din 08.02.1998 N 14-FZ (modificată la 28.12.2010).

Fondatorul IC Garant-Povolzhye LLC este o persoană fizică - cetățean Federația Rusă... SRL IC „Garant-Povolzhye” are un cont de decontare pentru activitatea principală, un sigiliu rotund, o emblemă cu numele său, alte ștampile și sigilii. LLC IC "Garant-Povolzhye" este o entitate juridică, organizația a dobândit acest statut din momentul înregistrării sale de stat. Statutul juridic este determinat de Codul civil al Federației Ruse, Carta organizației, acordul constitutiv și alte documente de reglementare. LLC SK Garant-Povolzhye deține proprietăți separate și este responsabilă pentru obligațiile sale cu această proprietate, are un bilanț independent, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și personal non-proprietate în nume propriu, să fie reclamant și pârât în ​​instanță.

Principalul document care reglementează activitățile acestei întreprinderi este Carta. Carta a intrat în vigoare din momentul semnării ei de către fondatori și a înregistrării de stat. Din momentul înregistrării unei societăți cu răspundere limitată ca persoană juridică, respectarea prevederilor Cartei este obligatorie pentru societate în relația cu partenerii.

Corpul suprem conducerea unei societăți cu răspundere limitată este adunarea generală a fondatorilor acesteia, a cărei competență exclusivă include:

- modificarea statutului societății, inclusiv modificarea mărimii capitalului său autorizat;

- numirea directorului executiv și a comisiei de audit (auditor) a societății și încetarea anticipată a atribuțiilor acestora;

- formarea organelor executive ale companiei și încetarea anticipată a atribuțiilor acestora;

- aprobarea rapoartelor anuale, bilanțurilor, conturilor de profit și pierdere ale companiei și repartizarea profiturilor și pierderilor acesteia;

- decizie de reorganizare sau lichidare a societatii etc.

După amploarea activității în conformitate legea federală din 24.07.2007 N 209-FZ (modificat la 06.12.2011) „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în Federația Rusă” și în conformitate cu Rezoluția menționată mai sus a Guvernului Federației Ruse, LLC IC „Garant-Povolzhye” se referă la întreprinderile mici. O întreprindere mică ca entitate economică are independență în implementarea acesteia activitate economică, cedarea produselor manufacturate, profitul ramas dupa impozite si alte plati obligatorii, ca orice alta intreprindere, actioneaza in baza cartii, care defineste forma organizatorica si juridica a intreprinderii, denumirea acesteia, locatia, subiectul si obiectivele activitatii. (Anexa A).

Obiectivele organizației de construcții IC Garant-Povolzhye LLC:

Cresterea cotei de piata.

Conservarea și menținerea la nivelul necesar a tuturor tipurilor de resurse financiare.

Atragerea de resurse valoroase: angajați calificați, capital, echipamente moderne.

Asigurarea conditiilor necesare dezvoltarii potentialului creativ al angajatilor si cresterea nivelului de satisfactie si interes pentru munca.

Îmbunătățirea eficienței activităților.

Obținerea de profituri stabile.

SRL SK Garant-Povolzhye oferă servicii pentru construcția de case private și cabane de orice tip în orașul Nijni Novgorod și regiune. Pe lângă clădirile private, are o vastă experiență în repararea și decorarea spațiilor. Reparația începe cu elaborarea documentației de proiectare și deviz, pe baza fondurilor pe care clientul este gata să le investească în repararea și amenajarea sediului. Specialiștii companiei LLC SK Garant-Povolzhye estimează costurile reparațiilor, sunt angajați în căutarea componentelor, combinând în mod optim capacitățile și costurile clienților.

LLC IC "Garant-Povolzhye" are licente de stat pentru realizarea urmatoarelor activitati:

implementarea construcției, instalarea, repararea și lucrari de finisare;

executarea lucrărilor de construcții generale, construcții de specialitate, reparații și reconstrucție a tuturor tipurilor de construcții și amenajări inginerești, precum și clădiri individuale (private), folosind atât documentația standard cât și elaborată independent;

implementarea activităților de arhitectură și a altor activități prevăzute de Carta SRL IC „Garant-Povolzhye”.

LLC IC „Garant-Povolzhye” funcționează în conformitate cu Legea federală a Federației Ruse din 30 decembrie 2009 N 384-FZ „Reglementări tehnice privind siguranța clădirilor și structurilor”.

Să analizăm principalii indicatori economici ai activității SRL IC „Garant-Povolzhye” pentru 2010-2011. pe baza situațiilor financiare (bază - Formulare nr. 1 și nr. 2, Anexa A, B). În LLC IC Garant-Povolzhye, contabilitatea se efectuează pe baza Codului civil al Federației Ruse, Codului fiscal al Federației Ruse, Legii federale din 21/11/1996 N 129-FZ (modificată la 28/11/1996). /2011) „Cu privire la contabilitate”, av. Rezoluții ale Guvernului Federației Ruse, Ordine ale Ministerului Finanțelor al Federației Ruse și instrucțiuni contabilitate.

Tabelul 2.1 Dinamica principalilor indicatori financiari ai activității SRL IC Garant-Povolzhye, în mii de ruble.

Indicatori La 31.12.2010 La 31.12.2011 Abs. deviere abatere% Venituri din vânzări 117.086.0131268.114182.110,8 Costul lucrărilor 58113.265320.07206.811,03 Profit brut 34523.040 320.05797.014,4, Vânzări, cheltuieli administrative, 602, pierderi din vânzări 974,4 (Vânzări, pierderi, cheltuieli din vânzări 974, 294, 215, 94,215, administrare) 211671.62152.418.4 Profit (pierdere) înainte de impozitare 8598.210840.62242.420.6 Profit (pierderea) net al anului de raportare 8398.210619.62221.420.9 Rentabilitatea vânzărilor,% 0,08,070

După cum se poate observa din tabelul 2.1, veniturile în 2011 față de 2010 au crescut cu 14182,1 mii ruble, rata de creștere a fost de 10,8%. Costul principal a crescut cu 7206,8 mii de ruble, rata de modificare a indicatorului a fost de 11,03%. Profitul brut a crescut cu 5797,0 mii de ruble, ceea ce reprezintă 14,4% din creștere. Profitul net a crescut cu 2.221,4 mii de ruble sau 20,9%, ceea ce este un bun indicator al performanței financiare a companiei. Rentabilitatea vânzărilor a crescut cu 12,5%. În condițiile moderne de piață, acești indicatori sunt satisfăcători pentru o organizație de construcții. Să analizăm eficiența activității SRL IC „Garant-Povolzhye” în 2011 în comparație cu aceeași perioadă din 2010. Să analizăm indicatorii de rentabilitate obținuți ai organizației studiate.

Tabelul 2.2 Analiza nivelului și dinamicii profitabilității SRL IC „Garant-Povolzhye” conform situațiilor financiare

Indicatori Pentru perioada de raportare Pentru perioada similară anterioară Abateri # p / n Modificare +/- Rata de creștere% (2011) (2010) 1 Profit înainte de impozitare, mii ruble 10840.68598.2 + 2242.420.62 Profit net, ruble 10619 , 68398. 2221.420.93 Venituri din vânzări, RUB 131268.1117086.0 + 14182.110.84 Costul total al vânzărilor, RUB 65320.058113.2 + 7206.811.035 Profitabilitate din activități obișnuite, profit net 5,18%, 6,18,14%, după impozitare + 5,18%, 1,8% profit net 16.214.4 + 1.811.16 Rentabilitatea vânzărilor unei organizații comerciale 6.1 După profit înainte de impozitare,% 8.267.34 + 0.9211.16.2 După profit net,% 8.097.17 + 1.0212,67 Valoarea medie a activelor (proprietate), mii de ruble 29 09325 968 + 312510,78 Rentabilitatea activelor (proprietatea) unei organizații comerciale 8.1 După profit înainte de impozitare, % 37.233,1-4.111,08,2 După profit net, % 36.532,3 -4.211,59 Rentabilitatea capitalului social, 4.211,59 4.900 ruble 4 9 mii ruble. înainte de impozitare,% 41.552,3 + 10.820.610,2 După profitul net,% 42.353,5 +11.220.9

Să analizăm eficiența activității IC Garant-Povolzhye LLC în 2011 în comparație cu aceeași perioadă din 2010. Să analizăm indicatorii de rentabilitate obținuți ai organizației studiate. Capitalul autorizat al SRL IC Garant-Povolzhye este de 4498 mii de ruble (clauza 9 din Tabelul 2.2). Rentabilitatea capitalului autorizat (clauzele 10.1, 10.2 din Tabelul 2.2) reflectă eficiența utilizării capitalului. Rentabilitatea capitalului autorizat al SRL IC Garant-Povolzhye a crescut în perioada analizată, atât din punct de vedere al profitului înainte de impozitare (+ 20,6%), cât și din punct de vedere al profitului net (+ 20,9%).

Rentabilitatea vânzărilor LLC IC Garant-Povolzhye (articolele 6.1, 6.2 din tabelul 2.2) reflectă eficacitatea vânzărilor de servicii de construcții. Pe parcursul celor doi ani analizați, profitabilitatea vânzărilor organizației prezintă o dinamică redusă - o creștere de 11,0% a profitului înainte de impozitare și de 12,6% a profitului net. Rentabilitatea costurilor pentru activități obișnuite - realizarea lucrărilor de reparații și finisare (p. 5.1, 5.2 din Tabelul 2.2), reflectă rentabilitatea LLC IC Garant-Povolzhye. Eficiența costurilor a organizației chestionate a crescut, de asemenea, cu 10-11%, ceea ce indică o creștere a costului materialelor, componentelor și lucrării în sine.

Costul mediu al proprietății organizației din 2010 a crescut cu 3.125 mii de ruble. (clauza 7 din Tabelul 2.2). Rentabilitatea activelor (proprietatea) (clauzele 8.1, 8.2. Tabelul 2.2) reflectă eficiența utilizării proprietății organizației. În perioada analizată, profitabilitatea utilizării proprietății LLC IC Garant-Povolzhye a crescut cu 11,5% în 2011. Acest lucru sugerează că echipamentul de producție și tehnic al organizației are o capacitate mai mare decât este utilizată efectiv. SRL IC Garant-Povolzhye dispune de o rezerva de capacitate de productie pentru desfasurarea activitatilor sale, nu este utilizata din lipsa numarului necesar de comenzi si se vinde proprietatea nefolosita in activitate. În general, indicatorii calculați au reflectat eficiența activității economice a SRL IC Garant-Povolzhye.

Concluzie privind analiza situației financiare a organizației studiate: abateri ale indicatorilor economici în anii 2010 și 2011. nesemnificativ, ratele de creștere ale tuturor indicatorilor sunt aproximativ aceleași. Acest lucru indică faptul că IC Garant-Povolzhye LLC se dezvoltă în mod constant, are potențialul de creștere în continuare și, pentru a menține o poziție competitivă pe piața serviciilor de construcții, este necesar să se utilizeze la maximum toate resursele disponibile. Este necesar să se dezvolte activități pentru a atrage noi clienți și să ne străduim să ne asigurăm că cifrele de vânzări cresc, ceea ce va afecta pozitiv profitabilitatea globală a companiei.

Să analizăm factorii de mediu care afectează structura LLC IC „Garant-Povolzhye”. Mediul extern în care trebuie să lucreze organizația este în continuă mișcare, supus schimbării. Gusturile consumatorilor se schimbă, cursul pieței rublei față de alte valute se schimbă, se introduc noi legi și taxe, structurile pieței se schimbă, noile tehnologii revoluționează procesele de producție și mulți alți factori sunt la lucru. Capacitatea unei organizații de a răspunde și de a face față acestor schimbări de mediu este unul dintre cele mai importante ingrediente pentru succesul acesteia. În același timp, această abilitate este o condiție prealabilă pentru implementarea schimbărilor strategice planificate.

Mediul extern al organizației sunt forțele externe organizației care îi afectează performanța (Figura 2.1).

Orez. 2.1. Mediul extern al organizației

Domeniile funcționale ale mediului extern al organizației includ:

) Mediul social - creșterea populației, dezvoltarea culturii și educației determină natura pieței potențiale, nevoile în schimbare în cantitatea și calitatea bunurilor consumate (produse, locuințe, confort), stilul de viață duce la transformarea conceptelor de angajare și recreere. , stilul de viață sănătos, confortul locuinței și, în consecință, este o motivație pentru schimbarea producției de bunuri și servicii. Mediul social are un impact asupra SRL IC Garant-Povolzhye, în ceea ce privește formarea preferințelor consumatorilor, de care depinde foarte mult direcția și amploarea cererii consumatorilor și, în consecință, capacitatea companiei de a-și vinde produsele și serviciile.

) Mediu juridic - organizațiile își desfășoară activitatea într-un cadru legal, normele de drept le reglementează comportamentul și contribuie la soluționarea conflictelor dintre acestea și societate în ansamblu, prin urmare legislația, legea contrastantă și protecția consumatorilor sunt în curs de îmbunătățire. Activitățile IC Garant-Povolzhye LLC sunt controlate de organele de stat relevante (supraveghere fiscală, tehnică și de incendiu).

) Mediul de stat - statul în sfera economică poate juca trei roluri diferite: neamestec în procesele economice (piața liberă); intervenție radicală în economie (socialism și comunism); intervenția pragmatică în economie, adică armonizarea opiniilor politice, inițiativa individuală, motivația profitabilă, forțele pieței (piața reglementată). Astăzi, procesul cheie al componentei politice este lupta pentru putere. Puterea, pe de o parte, determină modul în care se realizează accesul la bani și, pe de altă parte, cum și în ce sumă banii sunt înstrăinați de organizații pentru nevoile statului. Ambele procese sunt o sursă de oportunități și amenințări pentru funcționarea IC Garant-Povolzhye LLC. Piața internă este influențată de evenimente și decizii politice, în mod similar, factorii politici pot influența operațiunile de afaceri internaționale.

) Mediul tehnologic - dinamica cererii și ofertei de pe piața muncii, resurse și finanțe afectează ritmul proceselor de inovare, forțele concurenței stimulează dezvoltarea tehnologiilor. Urmărirea procesului de dezvoltare a tehnologiei este importantă nu numai datorită faptului că este necesară începerea utilizării la timp a noilor progrese tehnologice, ci și datorită faptului că organizația trebuie să anticipeze și să prezică momentul abandonării tehnologiei utilizate. Evident, IC Garant-Povolzhye LLC care se ocupă direct de tehnologiile de construcție ar trebui să poată răspunde rapid la noile dezvoltări și să propună ea însăși inovații. Cu toate acestea, astăzi, pentru a rămâne competitive, aproape toate organizațiile sunt nevoite să țină pasul, cel puțin cu acele evoluții de care depinde eficiența activităților lor.

) Mediul economic - producția de produse este întotdeauna într-o legătură specifică cu mediul economic: nivelul ocupării forței de muncă, balanța de plăți, ritmul creșterii economice. Analiza componentei economice ar trebui să vizeze o evaluare cuprinzătoare a stării acesteia. În primul rând, aceasta este fixarea nivelului de risc, a gradului de intensitate a concurenței și a nivelului de atractivitate în afaceri al LLC IC Garant-Povolzhye. Pentru a studia potențialul LLC IC "Garant-Povolzhye", analizați mediul său extern, puternic și puncte slabe, este necesară efectuarea unei analize SWOT (tab. 2.3., Anexa H).

Principalele amenințări la adresa mediului extern ale IC Garant-Povolzhye LLC sunt apariția de noi concurenți, probabilitatea unei scăderi a cererii de servicii de construcții din cauza deteriorării situației economice generale din țară sau regiune. Pentru a minimiza amenințările enumerate, este necesar să se efectueze constant cercetări de marketing ale pieței, să dezvolte măsuri pentru a spori avantajele competitive. Odată cu scăderea fluxului de clienți, desfășurați activități promoționale, de informare, introduceți un sistem de reduceri, faceți promoții etc.

IC Garant-Povolzhye SRL are oportunități de dezvoltare de succes, principalele fiind disponibilitatea personalului calificat, un proces bine dezvoltat de implementare și service clienți, prezența unor relații bine stabilite cu furnizorii. Se propune implementarea următoarelor măsuri pentru a maximiza utilizarea oportunităților:

îmbunătățirea calificărilor personalului;

satisface nevoile tot mai mari ale consumatorilor prin utilizarea de tehnologii noi si moderne materiale de construcții;

utilizați și dezvoltați relațiile stabilite cu furnizorii, îndepliniți la timp condițiile contractuale.

Activitățile care vizează creșterea gradului de satisfacție a clienților vor fi eficiente și în competiție datorită: unei game largi de servicii și materiale; asigurarea posibilitatii de plata in rate a serviciilor, acordarea de reduceri, bonusuri; reducerea în ceea ce privește execuția lucrărilor. Activitățile propuse vor necesita, în orice caz, investiții suplimentare, de aceea este necesar să se caute modalități de raționalizare a reducerii costurilor.

.2 Analiza activității diviziilor funcționale și a nivelurilor de conducere ale LLC IC „Garant-Povolzhye”

Luați în considerare indicatorii pentru muncă și salarii din LLC IC "Garant-Povolzhye" (tabelul 2.4).

Tabelul 2.4 Indicatorii de muncă ai SRL IC „Garant-Povolzhye” pentru 2010-2011

Indicatori, unitati de masura 2010 2011 Dinamica modificarilor % absolute Salarizare medie 414.212,4 angajati, oameni: Manageri 6.600 Specialisti 101.000 Muncitori 252613,8 A parasit firma 46.233,3 Rata de fluiditate 27.060,014,014,001,04 in medie.

După cum se poate observa din tabelul 2.4, salariul mediu a crescut cu 6,6%, ceea ce este, fără îndoială, un fapt pozitiv pentru companie. Dar, cu toate acestea, creșterea salariilor nu a fost mai mare decât inflația, prin urmare, salariile ar trebui crescute în continuare. Fluctuația de personal este la un nivel scăzut, dar observăm o creștere a acestui raport în ultimul an, care se datorează, probabil, lipsei de muncă clară a personalului în organizație.

Structura organizatorică a LLC IC „Garant-Povolzhye” după tipul său este liniară-funcțională (Fig. 2.3., Anexa E).

CEO-ul IC Garant-Povolzhye LLC este șeful companiei. În general, structura de conducere a IC Garant-Povolzhye LLC este formată din eșalonul superior management (director general), nivel mediu (director comercial, inginer șef și contabil șef) și nivelul inferior, inclusiv unități operaționale și de afaceri.

Cel mai înalt nivel de management determină direcția strategică a dezvoltării organizației, rezolvă probleme importante de producție, economice și tehnice.

Nivelul mediu de conducere (director comercial, inginer șef, contabil șef) asigură eficiența funcționării și dezvoltării întreprinderii prin coordonarea tuturor diviziilor acesteia.

Nivelul inferior (departamente, depozit, lucrători auxiliari) rezolvă sarcini operaționale pentru organizarea activităților economice în cadrul diviziilor structurale individuale, a căror sarcină principală este de a efectua program de producție.

Luați în considerare distribuția funcțiilor manageriale în conformitate cu structura organizațională existentă a managementului.

Organul suprem de conducere al Societății este adunarea generală a membrilor săi, deoarece IC Garant-Povolzhye LLC are un singur participant, deciziile pe probleme legate de competență intalnire generala membrii Societății sunt acceptați individual de singurul membru al Societății și se întocmesc în scris. Competența exclusivă a unicului membru al Societății include:

determinarea directiilor principale de activitate a Societatii;

modificări ale statutului și ale mărimii capitalului autorizat al Societății;

modificări ale actului constitutiv;

numirea Directorului General al Societății, luarea deciziilor privind încetarea anticipată a atribuțiilor acestuia;

majorarea capitalului autorizat pe cheltuiala proprietatii Societatii si pe cheltuiala contributiilor suplimentare ale membrilor sai;

aprobarea rapoartelor anuale și a bilanțurilor anuale;

luarea unei decizii privind reorganizarea sau lichidarea Societății;

luarea deciziei privind crearea de filiale, deschiderea de reprezentanțe;

luarea unei decizii cu privire la încheierea tranzacțiilor majore;

afirmație documente interne Societate.

Singurul organ executiv al Societății este Directorul General. Directorul general (în LLC IC Garant-Povolzhye nu este membru al Societății) este numit pentru o perioadă de trei ani și poate fi numit din nou de un număr nelimitat de ori. Condițiile de activitate ale Directorului General, drepturile, îndatoririle, atribuțiile acestuia, remunerația muncii sunt determinate prin acordul încheiat între acesta și membrul Societății. Directorul general ia decizii cu privire la aspecte legate de activitățile SRL IC Garant-Povolzhye care nu intră în competența exclusivă a unui membru al Societății.

Directorul general al SRL IC Garant-Povolzhye are dreptul de a: acționa în numele Societății fără o împuternicire, inclusiv. să-i reprezinte interesele; efectuați tranzacții, cu excepția tranzacțiilor definite ca fiind mari; emite împuterniciri pentru dreptul de reprezentare în numele Societății; emite ordine de numire a angajaților organizației, transferul și concedierea acestora; să aplice stimulente angajaților, să le impună penalități.

Directorul realizează planificarea și gestionarea activităților SRL IC Garant-Povolzhye, coordonează interacțiunea unităților structurale, repartizează sarcinile și determină gradul de responsabilitate al angajaților, monitorizează respectarea standardelor de calitate a muncii, identifică și analizează problemele din activitatea de o organizație de construcții și ia măsuri pentru soluționarea acestora, reprezintă interesele unei organizații de construcții în instanță, arbitraj, autorități publice și administrație etc.

Directorul general al organizației de construcții SRL IC Garant-Povolzhye îndeplinește următoarele sarcini:

supraveghează, în conformitate cu legislația în vigoare, activitățile economico-financiare și economice ale organizației de construcții;

determină măsurile și metodele de rezolvare a problemelor organizației de construcții din subordinea acestuia;

asigură îndeplinirea la timp și de înaltă calitate de către organizarea construcțiilor a contractelor, contractelor, obligațiilor;

ia masuri pentru asigurarea organizarii constructiei personal calificat, utilizarea rațională a cunoștințelor și experienței lor profesionale, crearea unor condiții de muncă sigure și favorabile pentru viață și sănătate;

angajează și concediază angajați, aplică stimulente sau impune penalități, creează condiții pentru creșterea profesională a acestora;

aprobă acte normative interne, organizatorice și juridice;

determină politica de prețuri în domeniul lucrărilor de construcții;

monitorizează și asigură respectarea legii în activitățile unei organizații de construcții, plata la timp a impozitelor și taxelor stabilite, îmbinarea corectă a metodelor economice și administrative de conducere, managementul unic și colegialitatea în discutarea și rezolvarea problemelor, morala și stimulente materiale pentru îmbunătățirea calității lucrărilor de construcție, aplicarea principiului interesului material și responsabilității fiecărui angajat pentru munca care i-a fost încredințată și rezultatele muncii întregii echipe, plata salariilor la timp;

ia măsuri pentru a respecta cerințele legislației privind protecția mediului la executarea lucrărilor de construcții.

Directorul este subordonat direct directorului comercial, inginer-șef, contabil șef, avocat.

Directorul comercial al SRL IC „Garant-Povolzhye” gestionează activitățile unei divizii a organizației - un depozit. Principalele atribuții ale directorului comercial: managementul activităților financiare și economice din domeniul suportului material și tehnic, achiziționarea și depozitarea materialelor de construcție, ia măsuri pentru încheierea la timp a contractelor economice și financiare cu furnizorii de materiale, extinderea directă și pe termen lung. legături, și asigură îndeplinirea obligațiilor contractuale.

În subordinea inginerului șef sunt departamentele de deviz și contract și producție și tehnică. Deviz-contractual efectuează lucrări la întocmirea devizelor pentru comenzi, este format din doi ingineri - estimatori. Departamentul de producție și tehnică realizează principalele lucrări de executare a comenzilor de construcție. Departamentul include maiștri și muncitori de diferite specialități în construcții.

Contabilul-șef îndeplinește funcțiile de înregistrare și rezumare a informațiilor despre proprietate, obligațiile organizațiilor și circulația proprietății prin documentarea tuturor tranzacțiilor comerciale .. Responsabilitate pentru organizație contabilitate in cadrul organizatiei, respectarea legii la efectuarea operatiunilor de afaceri este responsabilitatea conducatorului organizatiilor.

Toate operațiunile comerciale desfășurate în IC Garant-Povolzhye LLC sunt întocmite cu documente corespunzătoare. Aceste documente servesc ca documente contabile primare pe baza cărora se ține contabilitatea. Documentele care oficializează tranzacțiile comerciale cu fonduri sunt semnate de CEO și de contabilul șef.

După cum s-a menționat deja mai sus, pe lângă munca sa directă, contabilul companiei LLC IC „Garant-Povolzhye” conduce munca de birou a organizației (adică îndeplinește funcțiile de secretar) și îndeplinește sarcinile unui lucrător de personal. Contabilul este supraîncărcat de muncă, mai ales în perioada de raportare contabilă și fiscală.

Avocatul raportează direct Directorului General, oferă consiliere juridică și suport pentru toate tranzacțiile economice și comerciale ale organizației, dacă este cazul, reprezintă interesele companiei în instanță, agenții guvernamentale etc.

Influența organizațională asupra angajaților întreprinderii ar trebui să se bazeze pe pregătirea și aprobarea reglementărilor interne care reglementează activitățile personalului. În LLC SK Garant-Povolzhye, acestea includ contractul colectiv dintre administrație și colectivul de muncă, regulamentele interne de muncă, tabloul de personal al organizației, fișele posturilor angajaților și organizarea locurilor de muncă. Respectarea acestor documente este obligatorie pentru toți angajații, iar nerespectarea va duce la acțiuni disciplinare.

S-a dezvăluit că SRL IC „Garant-Povolzhye” îi lipsesc unele documente care reglementează sistemul de management al organizației - filozofia organizației, reglementări privind diviziunile structurale (pe departamente). Este necesar să se elaboreze aceste documente.

Analizând structura organizatorică a managementului structurii SRL IC Garant-Povolzhye, s-a luat în considerare faptul că structurile de management eficiente trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

1.Nu poate exista decât un singur supervizor imediat într-un departament sau angajat.

2.Nu ar trebui să existe mai mult de 7 +/- 2 persoane în subordonare directă - menținând principiul normei de control.

.Fiecare angajat trebuie să aibă responsabilități funcționale specifice.

.La delegarea responsabilităților, este necesar să se delege responsabilitatea pentru implementarea acestora, controlul nu este delegat.

.Unificarea angajaților în subdiviziuni ar trebui să se realizeze pe baza unui principiu de grupare (unitatea funcției îndeplinite, unitatea procesului de afaceri, unitatea clientului etc.).

.Fiecare funcție trebuie îndeplinită în întregime în cadrul unui singur departament.

În consecință, structura organizatorică prezentată a IC Garant-Povolzhye LLC are o serie de avantaje, cum ar fi: diviziunea muncii, ceea ce duce la apariția unor specialiști cu înaltă calificare; ierarhia nivelurilor de conducere; prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, care asigură uniformitatea în îndeplinirea personalului a atribuțiilor lor și coordonarea diferitelor sarcini; angajarea se face în strictă conformitate cu calificările tehnice. Alături de avantajele enumerate, are și dezavantaje inerente tuturor structurilor liniar-funcționale:

absența unor relații strânse la nivel orizontal între legăturile individuale, ceea ce duce la necesitatea coordonării acțiunilor diferitelor legături funcționale și crește dramatic volumul de muncă al managerilor;

exagerarea importanței regulilor, procedurilor și normelor standardizate duce la o pierdere a flexibilității comportamentului în anumite situații, întrucât toate întrebările și problemele sunt rezolvate pe baza precedentelor;

există o discrepanță între responsabilitate și autoritate pentru managerii de la diferite niveluri;

nu se ține cont de specificul muncii diverselor legături.

S-a stabilit că, în general, structura organizatorică corespunde scopului general al organizației, dar necesită puține îmbunătățiri, întrucât unele funcții sunt distribuite irațional, există o problemă de suprasolicitare a contabilului șef, care îndeplinește multe funcții - în plus la ținerea evidenței contabile i se încredințează gestionarea evidenței personalului. O astfel de supraîncărcare excesivă și responsabilitate a deputatului poate afecta negativ rezultatele muncii, poate duce la erori și deficiențe în muncă. Nu există un sistem coordonat de recrutare a personalului, această muncă nu este planificată și se desfășoară doar cu un post vacant apărut direct. Poate de aici vine problema creșterii ratei cifrei de afaceri. De asemenea, o parte din munca personalului (interviu, decizie de angajare) va fi efectuată de CEO, ceea ce provoacă și suprasolicitarea acestuia. Ar trebui să fie responsabil pentru definirea strategiei generale. politica de personal, plasarea personalului, remunerarea și angajarea, precum și alte probleme care apar în sistemul de selecție, evaluare, concediere a personalului ar trebui să fie efectuate de un specialist - manager de personal.

2.3 Modalități de îmbunătățire și evaluare a eficienței organizației pe baza îmbunătățirii structurii de management

Analiza structurii de conducere a arătat că în LLC IC Garant-Povolzhye există o suprasolicitare a directorului general și a contabilului șef cu munca de personal și, ca urmare, munca personalului este efectuată ineficient, nu există o recrutare de personal bine coordonată. sistem, s-a observat o creștere a ratei cifrei de afaceri în ultimul an.

Luați în considerare noua unitate de personal propusă - managerul de resurse umane. Managerul de resurse umane va raporta direct directorului general. După modificările propuse în structura organizației (introducerea funcției de manager HR), contabilul își va îndeplini doar principalele responsabilități de contabilizare a resurselor financiare ale companiei. Noua structură organizatorică este prezentată în Anexa B.

Activitățile managerului de resurse umane ar trebui să vizeze:

Dezvoltarea unui sistem de management al personalului: selecția, evaluarea, plasarea, adaptarea, pregătirea personalului.

Organizarea muncii cu personalul: definirea și redactarea filozofiei organizației, urmărirea și analizarea structurii personalului, reglementarea managementului, organizarea științifică a muncii etc.

Motivarea, remunerarea și performanța personalului: dezvoltarea unui sistem de motivare, a unui sistem optim de remunerare, metode de management al personalului, analiza performanței personalului.

Responsabilitatile managerului de resurse umane in domeniul muncii de birou:

Primiți și vizualizați documentele primite, înregistrați-le, trimiteți-le artiștilor interpreți; selectează documentele care necesită o examinare imediată, raportează asupra lor directorului general, depune proiecte de rezoluție.

Menține o evidență operațională a trecerii documentelor și monitorizează zilnic termenele de executare a documentelor și instrucțiunilor verbale ale directorului general de către șefii diviziilor structurale.

Întocmește proiecte de documente în numele Directorului General, asigură coordonarea proiectelor cu șefii de departamente, întocmește și execută documentele de management și administrative.

Să efectueze și să controleze fluxul de documente în cadrul organizației, în numele directorului general, să efectueze fluxul de documente între întreprindere și alte organizații, organisme, instituții.

Menține munca de birou, asigură siguranța documentației, formează cazuri.

Păstrați evidențe, scrieți împuterniciri, acceptați rapoarte de la persoane autorizate.

Păstrați o fișă zilnică de pontaj a angajaților întreprinderii.

Întocmește documentele de călătorie.

Tine evidenta personalului, intocmeste admiteri si concedieri, concedii, concedii medicale ale angajatilor.

Asigura familiarizarea, contabilizarea și stocarea comenzilor și instrucțiunilor.

Pentru a determina cât de eficient se bazează distribuția funcțiilor între managerii IC „Garant-Povolzhye” LLC pe structura organizatorică a managementului, vom alcătui o matrice de distribuție a funcțiilor de conducere (Anexa E).

Matricea de distribuție a funcțiilor de management face posibilă separarea lor clară, determinarea succesiunii tehnologice a operațiunilor de management și atribuirea clară a operațiunilor unor manageri sau specialiști specifici. Matricea prezentată se bazează pe un clasificator al funcțiilor de management pentru o organizație de construcții.

Așa vedem distribuția rațională a funcțiilor între angajații de frunte ai organizației de construcții LLC SK Garant-Povolzhye. Directorul general are mai puține funcții, ceea ce îi permite să dedice mai mult timp rezolvării problemelor strategice ale organizației, să se angajeze în strategia de dezvoltare și dezvoltarea afacerii. Fiecare manager al organizației îndeplinește funcții conform profilului său de muncă și în cadrul competențelor sale. Astfel, munca personalului de conducere va fi cea mai eficientă și de cea mai înaltă calitate. Pentru a documenta distribuția funcțiilor, este necesar să se elaboreze fișe de post pentru angajații LLC IC „Garant-Povolzhye”, pentru a modifica fișele de post ale angajaților.

În IC Garant-Povolzhye LLC, în această etapă, este necesar să se elaboreze reglementări în conformitate cu noua structură și distribuția responsabilităților funcționale ale organizației, astfel încât managerul de resurse umane va trebui să-și înceapă munca cu elaborarea sau corectarea unor documente. . De remarcat faptul că compilarea nu tuturor datelor inițiale este de competența managerului de resurse umane. Deci, dezvoltarea filozofiei organizației, a reglementărilor privind remunerarea etc. este de competența directorului general al SRL IC „Garant-Povolzhye”. Dar managerul de HR poate lucra cu șefii diviziilor structurale pentru a întocmi un model de locuri de muncă, regulamente interne, fișe de post, reglementări privind diviziile structurale. Anexa D, E a prezentat Regulamentul elaborat privind compartimentul producție și tehnic și fișa postului șefului compartimentului producție și tehnic.

Modelele la locul de muncă din LLC IC „Garant-Povolzhye” nu li se acordă atenția cuvenită la evaluarea candidaților pentru posturi vacante, la evaluarea muncii angajaților organizației. O soluție eficientă a problemei selecției personalului necesită dezvoltarea unor modele de locuri de muncă bazate științific pentru lucrători și angajați, care să asigure selecția, evaluarea și plasarea personalului pe o singură bază metodologică. Modelul locurilor de muncă pentru muncitori și angajați include 15 elemente care reprezintă calitatea și caracteristici cantitative la locul de muncă.

1.Date de personal: fisa de evidenta a personalului, carnet de munca, caracteristici, autobiografie, copie documente de invatamant.

2.Experiența angajaților: viață, producție, guvern, social. Determinat prin interviuri și chestionare.

.Cunoștințe profesionale în discipline academice specifice. Dezvăluit ca urmare jocuri de afaceri.

.Abilități profesionale: un set de activități de management pe care un angajat le poate îndeplini. Aceștia sunt identificați prin interviuri, în procesul de jocuri de afaceri și exerciții practice.

.Calități personale: un set de calități de afaceri și deficiențe ale unui angajat, determinate de un studiu sociologic.

.Psihologia personalității: tipul de personalitate, temperamentul, inteligența, motivația - sunt determinate de testarea psihologică a angajatului.

.Sănătate și performanță cu diagnosticare medicală a statului: sănătos, practic sănătos, bolnav.

.Nivelul de calificare: determinat de specialitatea dobândită, educația și dezvoltarea profesională.

.Cariera de serviciu se formează pe baza unei evaluări a potențialului angajatului și a interesului acestuia pentru dezvoltarea carierei.

.Hobby-uri: identificate prin metoda interviurilor, observațiilor și chestionarelor.

.Obiceiuri proasteși dezavantaje: dependența de alcool și fumat, etc. Dezvăluite prin chestionare, observație și anchetă sociologică.

.Organizarea muncii: sediu, mijloace tehnice, transport. Acestea sunt stabilite conform standardelor organizației locului de muncă și prin interviul unui angajat.

.Remunerația: salariul, remunerația sunt determinate de tabelul de personal și de venitul mediu al lucrătorilor din regiune.

.Beneficii sociale: furnizarea de îmbrăcăminte de marcă, echipament individual de protecție, asigurarea condițiilor de viață, condiții termice etc. se stabilește în cadrul companiei pe baza unui acord între angajator și angajați într-un contract colectiv.

.Garanții sociale: indemnizație de invaliditate temporară, pensie, indemnizație de concediere. Determinat pe baza standardelor de stat.

Principalele etape de rezolvare a problemei recrutării personalului pe baza modelelor de locuri de muncă.

1.Dezvoltarea conceptului de model de loc de muncă pentru personal, elementele acestuia, caracteristicile și coeficienții de greutate.

2.Dezvoltarea modelelor standard de locuri de muncă pe posturi de personal.

.O metodologie pentru o evaluare cuprinzătoare a personalului pe baza unui model de loc de muncă în centre de evaluare cu implicarea specialiștilor (experților).

.Tehnologia de lucru cu personal care nu lucrează sau disponibilizat în centrele de angajare, bazată pe rezultatele unei evaluări cuprinzătoare a personalului pentru posturile vacante.

.Tehnologia muncii cu personalul din organizație (certificarea personalului, planificarea carierei, pregătirea avansată și recalificarea personalului).

Pentru a întocmi un model al locului de muncă al managerului de HR în calitate de experți (specialiști), puteți implica - directorul general, directorul comercial, șefii altor divizii structurale. Conform elementelor incluse în modelul locului de muncă, este necesar să se colecteze evaluări ale experților... Să creăm un model al locului de muncă al unui specialist în marketing. Ca experti (specialisti), puteti implica - directorul general, director adjunct, alti specialisti. De asemenea, pentru a dezvolta un model de loc de muncă, este necesar să se studieze piața muncii, cerințele pentru specialiști în acest domeniu, nivelul salariilor și acei factori care afectează dimensiunea acestuia. Am studiat datele agențiilor de personal (recrutare) din Nijni Novgorod, cum ar fi „Serviciul de vânzare cu amănuntul”, „Șansa” și centrul de consultanță „Maxima”. Ei au luat în considerare și cerințele pentru specialiștii în resurse umane de pe site-urile de internet - Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter și Rabota.ru.

O analiză a cerințelor pentru acești specialiști a arătat că un manager de resurse umane obișnuit la întreprindere îndeplinește o gamă destul de largă de sarcini. Acestea pot include: organizarea muncii cu personalul în conformitate cu direcțiile politicii de personal pentru a obține o utilizare eficientă și dezvoltarea profesională a angajaților; studiul pieţei muncii în vederea determinării posibilelor surse de asigurare a personalului necesar. Precum si selectia personalului, interviuri cu angajare; înregistrarea la timp a admiterii, transferului, transferului și concedierii angajaților în conformitate cu legislatia muncii, contabilitate personal etc. După prelucrarea datelor colectate, obținem un model al locului de muncă al managerului de personal (tabelul 3.2., Anexa G).

Pe baza acestui exemplu, managerul de resurse umane ar trebui să dezvolte modele la locul de muncă pentru toate posturile din organizație cu ajutorul șefilor diviziilor structurale. Aceste documente vor fi necesare și la evaluarea personalului.

Odată cu introducerea documentelor de reglementare în organizație, sunt atinse o serie de obiective (Figura 3.1., Anexa H).

Să calculăm eficiența economică a sistemului de management organizațional dezvoltat al LLC IC „Garant-Povolzhye”. Să prezentăm indicatorii economici și financiari planificați pentru anul 2012 (Tabelul 3.3).

Tabelul 3.3 Indicatorii economici planificați ai SRL IC „Garant-Povolzhye” pentru 2012

Indicatori 2012 (plan) 1. Venituri, mii de ruble 150 5802. Costul lucrărilor, materiale, mii de ruble 73 7903. Profit brut, mii de ruble 76 7904. Cheltuieli de vânzare și administrare, mii de ruble 6505. Profit (pierdere) din vânzări, mii de ruble 12 5906. Rentabilitatea vânzărilor, % 26% 7. Profit net, mii de ruble 63 550

Se preconizează creșterea indicatorilor economici ai organizației, creșterea comenzilor pentru lucrari de constructie... Se preconizeaza cresterea cheltuielilor comerciale si administrative in limite rezonabile, motivarea angajatilor sa performeze eficient prin dezvoltarea unui sistem de management si a unui sistem de lucru cu personalul. Nu este de așteptat nicio reducere a numărului de angajați ai IC Garant-Povolzhye LLC.

Dacă vorbim despre eficacitatea managementului din punct de vedere economic, atunci este posibil să oferim cifrele planificate și să calculăm cât de profitabil este sistemul de management dezvoltat pentru întreprindere. Profitul brut total planificat în 2012 este de 76 790 mii de ruble, din care 3% din profit este așteptat din introducerea unui nou sistem de management al LLC IC Garant-Povolzhye - modificări în structurile organizatorice, funcționale și de personal ale întreprinderii și raționalizarea lucra cu personalul. În consecință, profitul din sistemul de control dezvoltat este de așteptat să fie de 2 303 mii de ruble. Costurile financiare estimate pentru dezvoltarea și implementarea noului sistem de management se vor ridica la 281.200 de ruble, calculele sunt prezentate în Tabelul 3.4.

Tabelul 3.4 Justificarea costurilor financiare pentru dezvoltarea sistemului de management al SRL IC „Garant-Povolzhye”

Nr. Costuri Suma (în ruble) 1. Rata managerului de personal (lună) 15 0002. Deduceri fiscale (contribuții la PF, FMS, FSS) - 34% (lună) 51003. Remunerație pentru managerul de personal (pe an) 180 0004. Deduceri fiscale (pe an) 61 2005. Organizarea locului de muncă - un computer personal cu programele necesare 40 000 Total 281 200

Costul total al obținerii unui profit se va ridica la 281.200 de ruble.

Organizațiile consideră eficiența managementului ca parte a eficienței lor generale. În literatura economică, eficiența este calculată ca raportul dintre economiile (profitul) din implementarea unui anumit rezultat și costul creării acestuia conform formulei:

E = E / Z (3.1),

unde, E - eficiență economică, acțiuni;

E - economii sau profit, ruble;

З - costul creării de economii, ruble.

E = 2.303.000 / 281.200 = 8,2

Eficiența economică este un indicator relativ, este raportul dintre profitul din inovații și costurile implementării acestora.

Т = З / Э, (3.2),

unde T este perioada de rambursare a cheltuielilor de capital, ani.

T = 281.200 / 2.303.000 = 0,1 ani.

Costurile creșterii structurii de personal a SRL IC „Garant-Povolzhye” - introducerea postului de manager de resurse umane ar trebui să se plătească în medie în 1,5 luni.

Concluzii asupra celui de-al doilea capitol

A fost efectuată analiza eficienței activității economice a SRL IC „Garant-Povolzhye”. Calculul a arătat că abaterile indicatorilor economici pentru anii 2010 și 2011. în organizația studiată nu sunt semnificative, ratele de creștere ale tuturor indicatorilor sunt aproximativ aceleași, organizația se dezvoltă constant.

Principalele amenințări la adresa mediului extern ale IC Garant-Povolzhye LLC sunt apariția de noi concurenți, probabilitatea unei scăderi a cererii de servicii de construcții din cauza deteriorării situației economice generale din țară sau regiune. Pentru a minimiza amenințările enumerate, este necesar să se efectueze constant cercetări de marketing ale pieței, să dezvolte măsuri pentru a spori avantajele competitive.

S-a constatat că structura organizatorică corespunde scopului general al organizației, dar necesită o revizuire minoră, existând o problemă de supraîncărcare a contabilului șef. A fost întocmit un model al locului de muncă al managerului de personal și a fost calculată eficiența economică a sistemului de management organizațional dezvoltat, care a arătat recuperarea unei noi poziții în 1,5 luni.

Concluzie

Să rezumam cercetarea tezei. Proiectul a studiat fundamentele teoretice ale structurii organizatorice a organizației, a considerat conceptul și esența structurii organizatorice a managementului. S-a stabilit că structura organizatorică a conducerii este relația și subordonarea unităților de conducere independente și a posturilor individuale care îndeplinesc funcții de conducere. Se analizează relaţiile dintre elementele structurii de conducere şi se caracterizează principalele tipuri de structuri organizatorice.

În cadrul studiului, a fost efectuată analiza structurii organizatorice a managementului SRL IC „Garant-Povolzhye” și au fost prezentate propuneri pentru îmbunătățirea acesteia. Analiza principalilor indicatori economici ai IC Garant-Povolzhye LLC și a indicatorilor de profitabilitate a arătat că IC Garant-Povolzhye LLC se dezvoltă constant, are potențialul de creștere în continuare și, pentru a menține o poziție competitivă pe piața serviciilor de construcții, este necesar să folosească la maximum toate resursele disponibile. S-a stabilit că este necesar să se dezvolte activități pentru atragerea de noi clienți și să se străduiască să se asigure că indicatorii de vânzări cresc, ceea ce va afecta pozitiv profitabilitatea globală a companiei.

Rezultatele analizei factorilor de mediu care afectează structura IC Garant-Povolzhye LLC și analiza SWOT a amenințărilor și oportunităților de dezvoltare au arătat că principalele amenințări la adresa mediului extern sunt apariția de noi competitori, probabilitatea scăderii cererii de servicii de construcţii ca urmare a deteriorării situaţiei economice generale din ţară.sau regiune. Există însă oportunități de dezvoltare cu succes, principalele fiind disponibilitatea personalului calificat, un proces bine dezvoltat de implementare și service clienți, prezența unor relații stabilite cu furnizorii.

Se analizează structura organizatorică a SRL IC „Garant-Povolzhye” și se stabilește tipul acesteia - liniar-funcțională. S-a dezvăluit că SRL IC „Garant-Povolzhye” îi lipsesc unele documente care reglementează sistemul de management - filozofia organizației, reglementări privind diviziile structurale (pe departamente); a fost elaborată o propunere de dezvoltare a acestora.

În general, structura organizatorică corespunde scopului general al organizației, dar necesită puțină rafinare, deoarece unele funcții sunt distribuite irațional, există o problemă de supraîncărcare a contabilului șef, care îndeplinește multe funcții - pe lângă menținerea evidenței contabile, i se încredințează gestionarea evidenței personalului.

S-a propus introducerea unei noi unități de personal – manager HR. Managerul de resurse umane va raporta direct directorului general. După modificările propuse în structura organizației (introducerea funcției de manager HR), contabilul își va îndeplini doar principalele responsabilități de contabilizare a resurselor financiare ale companiei. De asemenea, s-a stabilit că modelelor de locuri de muncă din SRL IC „Garant-Povolzhye” nu li se acordă atenția cuvenită la evaluarea candidaților pentru posturile vacante, la evaluarea muncii angajaților organizației. A fost elaborat un model al locului de muncă al managerului, iar pe baza acestui exemplu, managerul de personal trebuie să elaboreze modele ale locului de muncă pentru toate posturile din organizație cu ajutorul șefilor diviziilor structurale, deoarece vor fi necesare și aceste documente. la evaluarea personalului. Eficiența economică a sistemului de management organizațional dezvoltat a fost calculată pe baza indicatorilor economici și financiari planificați pentru anul 2012. S-a stabilit că costurile de creștere a structurii de personal a SRL IC „Garant-Povolzhye” - introducerea funcției de manager de personal ar trebui să se plătească în medie în 1,5 luni. Astfel, scopul lucrării a fost atins, toate sarcinile au fost rezolvate.

Lista surselor utilizate

Constituția Federației Ruse (adoptă prin vot popular la 12.12.1993) (ținând cont de modificările introduse prin Legile Federației Ruse privind modificările la Constituția Federației Ruse din 30.12.2008 N 6-FKZ, din 30.12. .2008 N 7-FKZ) - Rossiyskaya Gazeta din 20.12.1993

Codul civil al Federației Ruse (partea întâi) din 30 noiembrie 1994 N 51-FZ (modificat la 02/07/2011) - Legislația colectată a Federației Ruse / Nr. 6 din 14/02/2011

Legea federală din 08.02.1998 N 14-FZ (modificată la 28.12.2010) „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” (modificată și completată de la 01.01.2011) - Colecția de legi a Federației Ruse nr. 2 din 09.01.2011

Babaev, Yu.A., Komissarova I.P., Borodin V.A. Contabilitate. Manual. a 2-a ed. / Editura: Unity-Dana / 2005. - 527 p.

Borodin V.A., Lukina E.V. Organizarea și managementul activităților inovatoare / Monografie. Borodin V.A., Lukina E.V.; Statul Altai Universitate tehnica- Barnaul, Editura AltSTU, 2010. - 118p.

Butakova, T.Yu. O abordare integrată a definiției și esenței structurii organizaționale/Managementului într-o companie de asigurări. - 2007.- Nr 2. - S. 80-86.

Vikhansky, O.S. Management strategic: manual / OS Vikhansky, M .: Economist, 2008 .-- 296 p.

Vikhansky, O. A. Naumov, A. I. Management: manual / O.A. Vikhansky, A.I. Naumov. - M .: Economist, 2007 .-- 288 p.

Vladimirova, I. G. Managementul schimbărilor în companie / Managementul în Rusia și în străinătate, 2009, nr. 5. - 23-28 p.

Dashkova, T.L., Marketing în domeniul turismului / Editor: Dashkov and Co. - 2010 .-- 172 p.

Egorshin, A.P. Fundamentele managementului. Manual / A.P. Egorshin. - N. Novgorod, 2008 .-- 317 p.

Ivanova, T.Yu. Prikhodko, V.I. Teoria organizării: Manual pentru universităţi / M .: KNORUS, - 2007. - 384 p.

Ignatieva, A.V., Maksimtsov, M.M. Cercetare sisteme de control: Manual. manual pentru universități. / M .: UNITI-DANA, 2010 .-- 167 p.

Kabușkin, N.I. Fundamentele managementului: manual pentru universități / N.I. Kabușkin, Ed. a 8-a - M .: Cunoștințe noi, - 2007 .-- 336 p.

Katernyuk, A. V. Cercetarea sistemelor de control. Introducere în designul organizațional / Manual pentru universități // Phoenix, 2009 - 320 p.

Kibanov, A. Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual / A. Ya. Kibanov, Moscova: INFRA-M, 2011 .-- 448 p.

Klishevich, N.B. Finanțe ale organizațiilor: management și analiză. Manual / N.B. Klişevici, M .: Knorus, 2009 .-- 301 p.

Analiza economică complexă a întreprinderii / Ed. N.V. Voitolovsky, A.P. Kalinina. - SPb .: Peter, 2010 .-- 256 p. 19. Kreichman, FS Management eficient al întreprinderii. Manual / FS Kreichman, M.: RANS, - 2009 .-- 367 p.

Koontz, G., O Donnel, S. Management: o analiză sistematică și situațională a funcțiilor de management. vol. 1. / M .: Progres, - 2005 .-- 493 p.

Lebedeva, O. A., Lygina, N. I. Cercetare de marketing a pieței / M .: INFRA - M, - 2009. - 192 p.

Managementul organizației: manual. Ed .: A.V. Tebekina, B.S.Kasaeva / M .: Knorus, - 2010 .-- 414 p.

Milner, B.Z. Manual de teoria organizării / B.Z. Milner, ed. a 7-a, Rev. si adauga. - M .: INFRA-M, - 2010 .-- 864 p.

Moshkina, T. Structură cu mai multe fațete / Managementul personalului. - 2010. - Nr. 12. - S. 38-42.

Petukhova, S.V. Shemetov, P.V. Teoria organizării: Manual pentru universități / Omega-L, - 2009. - 282 p.

Porshnev, A.G. Managementul organizației. Manual / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Ed. a 3-a, Rev. si adauga. // M .: INFRA-M, 2009 .-- 736 p.

Rogozhin, S.V., Rogozhina, T.V. Teoria organizării: manual / M .: Editura. Examen, - 2007 .-- 320 p.

Soboleva, E.A. Analiza financiara si economica a agentiei de turism. - M .: Finanțe și statistică, 2010 .-- 112 p.

Teoria organizării: manual pentru universități. Ed. Alieva V.G. / Ed. al 2-lea, revizuit, add. // Economie, - 2006 .-- 434 p.

Ukolov, V.F. Teoria controlului. Manual / V. F. Ukolov, M .: „Editura ZAO Economie”, - 2007. - 704 p.

Ushakov, D. S., Butko, I. I., Sitnikov, E. A. Turism de afaceri. Fundamentele organizației / Editura: Fenix. - 2008 .-- 384 p.

Shamarina, L. V. Crearea unei structuri organizatorice eficiente a managementului. / Economie. Stat. Dreapta. - 2010, nr. 2. - 26-31 p.

Shokhin, E. I., Seregin, E. V., Germogentova, M. N. Management financiar: manual pentru universități. / Ed. Shokhina E.I. // KnoRus, - 2011 .-- 480 p.

. # „justifica”>. # „justifică”>. # „justifică”>. # „justifică”>. # „justifică”>. # „justifică”> .http: //www.kc-maxima.narod.ru /

Etichete: Analiza structurii organizatorice a managementului întreprinderii și elaborarea de propuneri de îmbunătățire a acesteia Diploma in Management

Structura organizatorică a managementului - un set de unități funcționale specializate, interconectate în procesul de justificare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management. Grafic, cel mai adesea este reprezentat sub forma unei diagrame ierarhice care arată compoziția, subordonarea și conexiunile unităților structurale ale organizației.

Modelul organizatoric este principiile pentru formarea diviziilor, delegarea autoritatii si atribuirea responsabilitatii. În esență, modelul organizațional arată cum se formează un departament.

În practică, se aplică următoarele principii pentru formarea subdiviziunilor:

model funcțional: „un departament = o funcție”;

model de proces: „un departament = un proces”;

model matriceal: „un proces sau un proiect = un grup de angajați din diferite unități funcționale”;

model orientat către contrapartidă: „un departament = o contraparte (client sau grup de clienți, furnizor, antreprenor etc.);

Ultimul model se aplică atunci când piața de contrapartidă este limitată. De exemplu, dacă numărul de clienți este foarte limitat, este indicat să se aplice un model axat pe client sau grup de clienți: „un departament = un client”.

În cele mai multe cazuri, modelele funcționale și de proces, precum și diferitele modificări ale acestora, au devenit larg răspândite.

Florariile SRL Pilot sunt un ansamblu de subdiviziuni identice ca tip de activitate, interconectate printr-un singur proces de fabricare a produselor sau prestare de servicii.

Dacă considerăm structura ca un ansamblu de elemente, conexiuni și relații dintre ele care caracterizează sistemul în ansamblu, atunci structura organizatorică trebuie considerată ca un ansamblu de organe de conducere, între care există un sistem de relații care asigură performanța funcţiile de conducere necesare atingerii scopurilor întreprinderii. Cu alte cuvinte, pentru implementarea strategiei alese de întreprindere este nevoie de un anumit mecanism cu ajutorul căruia sunt implementate deciziile manageriale luate la diferite niveluri. Tocmai acest mecanism este structura organizatorică a managementului, care include elemente precum: legături (departamente), niveluri (etape ale managementului) și comunicări (orizontale și verticale).

În teoria managementului, este cunoscută clasificarea tuturor sistemelor socio-economice în rigide (ierarhice) și flexibile (direcționate pe programe). Cu toate acestea, recent a existat o tendință de clasificare a celei de-a treia opțiuni - structuri moi (orizontale autoformate), care a fost cauzată de necesitatea eliminării amorfozității între niveluri la fiecare nivel al piramidei.

Conform primului sistem de clasificare a structurilor organizatorice în formale și informale, structura organizatorică a Pilot SRL este formală, deoarece selectate și stabilite de managerii de nivel superior prin măsuri organizatorice adecvate, ordine, repartizare a puterilor, norme legale.

Structurile organizaționale formale, la rândul lor, sunt împărțite în mecanice și organice. Această diviziune se bazează pe raportul dintre componentele interne ale structurii organizaționale:

dificultăți;

formalizare;

centralizare.

Prima componentă este complexitate- înseamnă gradul de diferențiere a diferitelor tipuri de activități de management, inclusiv funcțiile acestuia.

Deoarece gradul de diferențiere este relativ ridicat, structura organizatorică a Pilot LLC ar trebui considerată complexă.

În ceea ce privește gradul de formalizare (adică gradul de uniformitate a regulilor și procedurilor de management), structura organizatorică a Pilot SRL este mai degrabă formalizată.

După gradul de centralizare (adică la ce niveluri de decizii de management sunt luate), structura organizatorică a Pilot SRL ar trebui clasificată ca fiind rigid centralizată, întrucât deciziile se iau doar la cel mai înalt nivel.

Orez. 1 Structura organizatorică a Pilot LLC

Astfel, putem concluziona că structura SRL „Pilot” după tipul său aparține structurilor organizatorice mecanice, deoarece se caracterizează printr-o mare complexitate, un număr mare de diviziuni orizontale; un grad ridicat de formalizare; rețea limitată de informații; nivel scăzut de participare a întregului personal de conducere la procesul decizional; responsabilități reglementate, grad ridicat de diferențiere orizontală; conexiuni ierarhice rigide.

Structura organizatorică mecanică include următoarele caracteristici:

specializarea muncii;

ierarhia subordonării;

îndatoriri și responsabilități clar definite;

un sistem de reguli și proceduri stabilite;

depersonalizarea relațiilor;

promovare pe baza calificărilor angajaților;

centralizarea puterii;

rapoarte scrise.

La întreprinderea SRL „Pilot”, după cum se poate observa din fig. a format o structură de conducere liniară – funcţională. Fiecare nivel de management este subordonat unui nivel superior. Elementele structurii organizatorice a Pilot SRL sunt:

link-uri (departamente);

niveluri (etape de management) - sunt trei niveluri (director superior, șefi de mijloc de departament și angajați inferiori ai depozitului);

comunicații - orizontale (între departamente) și verticale (între nivelurile de conducere).

Toate elementele structurii de management organizațional al Pilot LLC sunt interconectate.

Organul suprem de conducere al Pilot SRL este Directorul General, acesta stabilește procedura de distribuire a profiturilor; rezolvă problemele de creare și încetare a activităților subdiviziunilor separate; stabilește direcțiile activității economice externe; ia în considerare și soluționează situațiile conflictuale apărute între administrație și colectivul de muncă, precum și alte probleme economice și economice prevăzute de Cartă.

Astfel, oferind o imagine de ansamblu asupra structurii organizatorice a Pilot LLC, ar trebui identificați mai mulți factori care facilitează importanța acesteia:

structura organizatorica a Pilot SRL asigura coordonarea tuturor functiilor de management;

structura Pilot SRL definește drepturile și obligațiile (puterile și responsabilitățile) la niveluri de conducere;

tipul de structură organizatorică selectat determină eficacitatea activităților Pilot LLC, supraviețuirea și prosperitatea acesteia;

structura organizatorica din Pilot LLC determina comportamentul organizational al angajatilor, stilul de management si calitatea muncii.

Analiza suportului organizatoric si de reglementare al sistemului de management.

Scopul analizei structurii organizatorice în această etapă este de a evalua nivelul de suport organizatoric și de reglementare (clasificarea documentelor de reglementare și metodologice disponibile), gradul de conformitate a acesteia cu teoria și practica managementului, gradul de influență asupra stabilirea managementului regulat.

Tabelul prezintă clasificarea documentelor de reglementare și metodologice disponibile la întreprindere.

tabelul 1

Clasificarea documentelor normative și metodologice

Tipul documentului	Tipuri de documente
Referință de reglementare	Cod Civil, Codul Muncii; Legea RF „Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor”;
Organizatoric si administrativ	Reguli de ordine interioară; Acord comun; Masa de personal
Organizațional și de reglementare	Reglementări de subdiviziune; Descrierea postului; Caracteristici tarifare și calificare
Organizatoric si metodologic
Economic	Reglementări privind sporurile pentru angajați

Dintre principalele documente structurale, care stau la baza înființării managementului obișnuit la întreprindere și enumerate în tabel, sunt: ​​personalul, fișele postului și reglementările pe departamente. Nu există reglementări privind structura organizatorică. Acest lucru nu permite construirea unui sistem eficient de control asupra activităților aparatului de conducere la întreprindere și creează mari dificultăți în identificarea defectelor în structura organizatorică a managementului.

Pentru fiecare subdiviziune a fost elaborat un regulament privind subdiviziunea. Regulamentul asupra unei subdiviziuni este un document care reglementează activitățile unei subdiviziuni structurale: sarcinile, drepturile, funcțiile, responsabilitatea acesteia, precum și procedura de interacțiune cu alte subdiviziuni.

Pilot LLC a elaborat fișe de post pentru toți angajații aparatului de management, precum și pentru specialiști-cheie - tarif și caracteristici de calificare.

Astfel, SRL „Pilot” are un anumit sistem de documente organizatorice și de reglementare, care pune bazele sistemului de management al întreprinderii. Principalele documente structurale sunt tabelul de personal, reglementările privind diviziile și fișele postului. Cu toate acestea, acest sistem nu poate asigura funcționarea eficientă a organizației fără elaborarea unor documente normative și de reglementare adecvate care să determine scopurile și obiectivele fiecărei unități structurale, legăturile care formează fluxuri de informații raționale și corespondența dintre responsabilitatea și autoritatea managerilor din cadrul resursele alocate.

Să luăm în considerare principalele funcții ale diviziilor structurale ale Pilot LLC.

masa 2

Funcții divizionare

Poziţie	Roluri si responsabilitati
Director general	Management de firmă, soluție probleme financiare legate de funcționarea continuă, precum și soluționarea problemelor strategice, controlul asupra activităților și interacțiunea unităților structurale.
Director comercial	Negocierea cu principalii furnizori si clienti, incheierea de contracte, monitorizarea si analiza situatiei financiare a companiei. Datorită specificului muncii firmei, aceasta îndeplinește funcțiile unui manager de vânzări: vânzări de mărfuri; precum și un manager de marketing: cercetare de piață, crearea unei imagini a organizației.
Manager de achizitii	Lucru cu documente, munca de birou, coordonarea convorbirilor telefonice, receptia (trimiterea) e-mail-urilor fax.
Manager de vanzari	Cautarea clientilor, mentinerea unei baze de clienti, intretinerea documentelor financiare.
Director punct de vânzare cu amănuntul	Organizarea activitatilor comerciale, managementul personalului magazinului, controlul stocurilor de produse
Departamentul de contabilitate	Contabilitate si raportare

Propuneri de îmbunătățire a structurii organizatorice Salonul de flori "LLC" Pilot ".

Principalele direcții de optimizare a structurii organizaționale sunt:

Aducerea structurii organizatorice într-o stare propice celei mai favorabile interacțiuni cu piața (clientul) - crearea unui departament de marketing la întreprindere (de discutat în secțiunea de mai jos);

Optimizarea numărului de diviziuni structurale - în conformitate cu normele de gestionare.

Construirea de legături verticale și orizontale eficiente între unitățile structurale - în conformitate cu teoria managementului proceselor de afaceri.

Optimizarea numărului de personal al unităților structurale – în conformitate cu standardele de muncă bazate științific. (restructurarea departamentului de transport)

Îmbunătățirea sistemelor, formelor și metodelor de management. (utilizarea metodelor psihologice de management).

Formarea structurii organizatorice a Companiei, asigurând dependența numărului de angajați și a numărului de departamente de obiectivele strategice ale dezvoltării companiei.

Asigurarea conformarii structurii organizationale a aparatului si ramurilor de management pentru cea mai eficienta interactiune in procesul de realizare a obiectivelor strategice de dezvoltare ale companiei.

Ajustarea structurii organizatorice în conformitate cu conceptul de prioritate a strategiei de marketing.

Crearea unui sistem eficient de motivare și stimulare a muncii pe baza rezultatelor de performanță obținute.

Pentru o evaluare adecvată a stării actuale a structurii organizatorice este necesară organizarea unui sistem de monitorizare continuă a sistemului de management. Scopul principal al sistemului de monitorizare a structurii organizatorice este de a preveni eventualele erori în organizarea managementului, prin urmare, monitorizarea este de natura unui sistem de avertizare timpurie și necesită suport informațional prompt.

În urma sondajului se realizează optimizarea proceselor de afaceri, în cadrul căreia se formalizează modelele proceselor de afaceri și se determină criteriile de optimizare a acestora.

Astfel, îmbunătățirea și reinginerirea proceselor de afaceri are următoarele etape:

Evidențierea și clasarea proceselor de afaceri (pe baza rezultatelor monitorizării).

Descrierea si analiza proceselor de afaceri.

Pregătirea modelelor de procese de afaceri optimizate ale companiei. Optimizarea se realizează din următoarele puncte de vedere:

Conformitatea proceselor de afaceri cu strategia de dezvoltare a companiei.

Eliminarea dublării funcțiilor.

Eliminați pașii redundanți.

Optimizarea structurii informaționale ținând cont de cerințele managementului.

Modelarea si analiza proceselor de afaceri.

Descrierea ordinii de trecere a proceselor de afaceri.

Descrierea metodologiei de formare și prelucrare a documentelor implicate în procesele de afaceri.

Stabilirea reglementărilor pentru trecerea proceselor de afaceri și prezentarea informațiilor.

Repartizarea responsabilității pentru trecerea proceselor de afaceri între interpreți.

Dezvoltarea unui mecanism pentru controlul trecerii proceselor de afaceri.

Concluzii: Se are în vedere structura de conducere a SRL „Pilot” și se constată că aceasta este liniară și funcțională. Principalele propuneri de îmbunătățire a sistemului de management sunt: ​​aducerea structurii organizaționale într-o stare care să promoveze cea mai favorabilă interacțiune cu piața (clientul) - crearea unui departament de marketing la întreprindere (de discutat în secțiunea de mai jos); Optimizarea numărului de diviziuni structurale - în conformitate cu normele de gestionare. Construirea de legături verticale și orizontale eficiente între unitățile structurale - în conformitate cu teoria managementului proceselor de afaceri.

O organizație este un sistem complex care include multe elemente interdependente. grade diferite importanța, impactul organizațional, intensitatea resurselor, productivitatea și așa mai departe. Analiza oricărei firme vă permite să vă faceți o idee despre cum funcționează această organizație, să identificați puncte slabeîn structura organizatorică şi să ia măsuri pentru eliminarea acestora.

Pentru a înțelege cum funcționează orice mecanism, trebuie să înțelegeți cum funcționează. Este exact ceea ce se face cu o firmă atunci când se analizează structura organizatorică. Rezultatul acestei analize este schema de management a companiei, care oferă o idee clară despre cine raportează cui și cui. După efectuarea unor astfel de cercetări, devine mult mai ușor să gestionezi organizația, precum și să introduci orice modificări în ceea ce privește structura managementului.

De regulă, în cursul analizei, vin în minte unul sau trei tipuri de structuri: liniare, matrice și funcționale. Structura liniară presupune o subordonare strictă de sus în jos: există un șef, există subordonați și aceiași angajați raportează întotdeauna aceluiași șef. O organizare funcțională, în schimb, implică o abordare ușor diferită: într-o organizație cu structură funcțională, subordonații raportează la diferiți șefi, în funcție de munca pe care o desfășoară. Structura matriceală combină caracteristicile celor două structuri anterioare, iar fiecare subordonat are doi șefi - unul direct în ierarhie și unul funcțional. Această structură este tipică pentru analiza structurii organizatorice a cărei structură este cel mai dificil de realizat.

Analizând structura unei firme, este posibil să se determine care părți ale structurii acesteia sunt ineficiente și cum este posibil să se îmbunătățească performanța anumitor zone problematice. Acesta este tocmai scopul efectuării unei astfel de proceduri precum analiza.Siturile ineficiente pot fi următoarele tipuri:

Un subordonat care are trei sau mai mulți șefi nu va lucra eficient, deoarece nu poate satisface cerințele tuturor și tuturor în același timp și primește, de asemenea, prea multe sarcini.

Un angajat care se supune doar formal, în timp ce șeful nu are o pârghie semnificativă - acest angajat nu este motivat să lucreze mai eficient, ceea ce înseamnă că va încetini dezvoltarea companiei.

Departamentele cu prea puțini angajați - așa-numitele „gâte de sticlă” - sunt zone ale structurii organizatorice care, din cauza debitului redus, nu pot face față întregului volum de responsabilități care le sunt atribuite.

Departamentele cu prea mulți angajați, dimpotrivă, fac o treabă excelentă cu sarcinile, dar se caracterizează prin utilizarea ineficientă a resurselor. În astfel de departamente, există aproape întotdeauna unul sau doi lenesi notori, a căror zi de lucru se reduce la răsfoirea rețelelor de socializare și la consumul nesfârșit de ceai. De regulă, astfel de angajați sunt transferați în departamente în care există o lipsă de personal, unde se potrivesc perfect în muncă și încep să lucreze pentru binele companiei. O astfel de traducere provoacă rareori nemulțumiri în rândul angajaților - de obicei oamenii încearcă să fie utili companiei și percep traducerea în mod normal.

Cu cât se efectuează analiza structurii organizaționale mai devreme și mai detaliată, cu atât toate zonele cu probleme sunt găsite și eliminate mai repede, cu atât compania se va dezvolta mai repede și va aduce mai mult profit. Vă doresc succes, muncă eficientă și profituri mari, dragi antreprenori!