Condividere la saggezza attraverso il trasferimento della conoscenza. Condivisione della conoscenza all'interno dell'azienda

6.2. Fondo per le attività di prova.

1. La psicologia come scienza indipendente ha preso forma:

a) negli anni '40. XIX secolo;

b) negli anni '80.XIXV.;

c) negli anni '90. XIX secolo;

d) all'inizio del XX secolo.

2. Il riconoscimento della psicologia come scienza indipendente è stato associato a:

a) la pubblicazione del trattato di Aristotele “Sull’anima”;

b) sviluppo del metodo dell'introspezione;

c) la creazione di istituti di ricerca speciali;

d) sviluppo del metodo di osservazione.

3. La psicologia come scienza dell'anima è stata definita:

a) più di 3mila anni fa;

b) più di 2mila anni fa;

4. La psicologia come scienza della coscienza cominciò a svilupparsi:

c) nelXVIIV.;

d) nel XVIII secolo.

5. La psicologia come scienza del comportamento è nata:

a) nel XVII secolo;

b) nel XVIII secolo;

d) nel XX secolo.

6. Riflessione mentale:

a) è una copia esatta della realtà circostante;

b) ha carattere selettivo;

c) presenta una fotografia dell'ambiente che influenza;

d) non dipende dalle condizioni ambientali.

7. Secondo K. Jung, quella parte della psiche umana che riflette la realtà esterna al corpo è chiamata:

a) esopsichico;

b) endopsiche;

c) interopsichico;

d) estroversione.

8. I bisogni e le emozioni riguardano:

a) esopsiche;

b) endopsiche;

c) interopsiche;

d) estroversione.

9. Un fenomeno mentale è:

a) impulso nervoso;

b) recettore;

c) interessi;

d) battito cardiaco.

10. La psicologia studia le caratteristiche dello sviluppo mentale nell'ontogenesi:

a) medico;

c) sociale;

G)età.

11. Qual è il nome del principio che richiede di considerare (studiare, investigare) i fenomeni mentali in costante movimento, cambiamento:

a) il principio del determinismo;

b) il principio dello sviluppo;

c) il principio di oggettività;

d) il principio di onnicomprensività.

12. L'intervento attivo di un ricercatore nelle attività di un soggetto al fine di creare le condizioni per identificare e stabilire un fatto psicologico si chiama:

una conversazione;

b) analisi dei prodotti dell'attività;

c) esperimento;

d) analisi del contenuto.

13. La forma più alta di riflessione mentale, caratteristica solo dell'uomo, che integra tutte le altre forme di riflessione, si chiama:

a) emozione;

b) riflessione;

c) coscienza;

14. I riflessi condizionati sono caratterizzati da:

a) congenitezza;

b) costanza di reazione all'influenza di determinati stimoli;

c) variabilità, sviluppo, estinzione;

d) uniformità di esecuzione.

15. Lo sviluppo del corpo umano si chiama:

a) ontogenesi;

b) sociogenesi;

c) filogenesi;

d) antropogenesi.

16. Lo sviluppo dell'uomo come specie si chiama:

a) ontogenesi;

b) sociogenesi;

c) filogenesi;

d) antropogenesi.

17. Un breve test psicologico standardizzato che tenta di valutare un particolare processo psicologico o personalità nel suo insieme è:

a) osservazione;

b) esperimento;

c) prove;

d) auto-osservazione.

a) relazioni;

b) riflessioni;

c) impianti;

d) percezione.

19. L'ottenimento delle immagini primarie è assicurato da:

a) processi senso-percettivi;

b) il processo di pensiero;

c) il processo di presentazione;

d) il processo di immaginazione.

20. A differenza di altri processi cognitivi, non ha alcun contenuto speciale:

a) sensazione;

b) percezione;

c) attenzione;

d) memoria.

21. Un apparato anatomico e fisiologico progettato per ricevere determinati stimoli dagli ambienti esterni ed interni e trasformarli in sensazioni è chiamato:

a) recettore;

b) direttore di dipartimento;

c) analizzatore;

d) riflesso.

22. La quantità minima di stimolo che provoca una sensazione appena percettibile è

Questa è la soglia delle sensazioni:

a) inferiore assoluto;

b) differenziale;

c) temporaneo;

d) superiore assoluto.

23. Cambiare la sensibilità per adattarsi alle condizioni esterne

conosciuto come:

a) alloggio;

b) adattamento;

c) sinestesia;

d) sensibilizzazione.

24. Le principali proprietà delle sensazioni non includono:

una qualità;

b) intensità;

c) durata;

d) volume.

25. La riflessione nella coscienza di una persona di oggetti e fenomeni in generale che influenzano direttamente i suoi organi di senso è;

a) sensazione;

b) percezione;

c) presentazione;

d) immaginazione.

26. La percezione è spesso chiamata:

un tocco;

b) appercezione;

c) percezione;

d) osservazione.

27. Il tipo di percezione che nasce sulla base delle sensazioni tattili e motorie è:

a) appercezione;

b) illusione;

c) osservazione;

d) toccare.

28. La dipendenza della percezione dall'esperienza passata di una persona e dalle caratteristiche della sua personalità è chiamata:

a) intuizione;

b) percezione;

c) appercezione;

d) sensibilità.

29. Attività mentale volta a creare nuove immagini,

chiamato:

a) percezione;

b) pensare;

c) immaginazione;

d) attenzione.

30. Un'immagine soggettiva riprodotta di un oggetto, basata sull'esperienza passata e derivante in assenza dell'influenza dell'oggetto sui sensi, è chiamata:

a) sensazione;

b) percezione;

c) presentazione;

d) immaginazione.

31. “Incollare insieme” diverse qualità, proprietà, parti che non sono collegate nella vita di tutti i giorni si chiama:

a) iperbolizzazione;

b) schematizzazione;

c) dattilografia;

d) agglutinazione.

32. La riflessione nella coscienza umana delle più complesse relazioni di causa ed effetto e delle relazioni di oggetti e fenomeni del mondo oggettivo è chiamata:

a) percezione;

b) immaginazione;

c) pensare;

d) presentazione.

33. Il tipo di pensiero basato sulla percezione diretta degli oggetti e sulla loro reale trasformazione si chiama:

a) visivamente figurativo;

b) visivamente efficace;

c) logico-verbale;

d) astratto.

34. Una struttura relativamente stabile delle capacità mentali è:

a) pensare;

b) intuizione;

c) intelligenza;

d) talento

35. L'associazione mentale di oggetti e fenomeni secondo le loro caratteristiche comuni ed essenziali è conosciuta come:

a) analisi;

b) sintesi;

c) generalizzazione;

d) classificazione.

36. La profondità di pensiero è la sua:

b) livello;

d) qualità.

37. La transizione logica nel processo di pensiero dal generale allo specifico si chiama:

a) induzione;

b) detrazione;

c) concetto;

d) giudizio.

38. Una caratteristica dell'intensità dell'attenzione è la sua:

b) laurea;

c) direzione;

d) concentrazione.

39. La concentrazione della coscienza su qualsiasi oggetto, fenomeno o esperienza assicura:

a) percezione;

b) riflessione;

c) attenzione;

d) memoria.

40. L’attenzione volontaria non è condizionata da:

a) l'abitudine al lavoro;

b) contrasto degli influssi esterni;

c) presenza di interessi, motivazioni;

d) consapevolezza del dovere e della responsabilità

41. Il grado di concentrazione della coscienza su un oggetto è un indicatore di attenzione come:

b) concentrazione;

c) distribuzione;

d) commutazione.

42. La capacità di una persona di preservare e riprodurre “tracce” di influenze sulla psiche si chiama:

a) percezione;

b) immaginazione;

c) pensare;

d) memoria.

43. Il tipo di memoria basato sullo stabilimento di connessioni semantiche nel materiale memorizzato è chiamato memoria:

a) meccanico;

b) logico;

c) emotivo;

d) uditivo.

44. Il tipo di memoria in cui, innanzitutto, si conservano e si riproducono i sentimenti provati da una persona, si chiama memoria:

a) visivo-figurativo;

b) fenomenale;

c) emotivo;

d) logico-verbale.

45. La base per dividere la memoria in volontaria e involontaria è:

a) oggetto di riflessione;

b) analizzatore principale;

c) l'attività del soggetto;

d) tipo di attività.

46. ​​​​Le informazioni vengono ricordate meglio se:

a) percepito dall'orecchio;

b) percepito visivamente;

c) è inserito in attività pratiche;

d) parla da solo.

47. La conservazione del materiale dipende dal processo di memorizzazione:

a) solo completezza;

b) solo accuratezza;

c) solo forza;

d) completezza, accuratezza e solidità

48. Il discorso è (scegliere la formulazione più completa e accurata):

b) scambio di opinioni;

c) il processo di utilizzo del linguaggio a fini comunicativi;

d) discussione.

49. Le funzioni della parola non comprendono:

a) funzione di designazione;

b) funzione di generalizzazione;

c) funzione distributiva;

d) funzione di impatto.

50. Una proprietà del discorso non è:

b) espressività;

c) semplicità;

d) impatto.

51. Le emozioni sono le esperienze di una persona riguardo a qualcosa come:

a) diretto;

b) indiretto;

c) cosciente;

d) razionale.

52. I sentimenti sono chiamati:

a) esperienze dirette di qualcosa;

b) relazioni affettive stabili verso qualcuno o qualcosa;

c) stati emotivi persistenti, forti, a lungo termine;

d) atteggiamenti indifferenti alla realtà.

53. I sentimenti associati all'attività cognitiva sono chiamati:

a) morale;

b) estetico;

c) intellettuale;

d) pratico.

54. Comprendere gli stati emotivi di un'altra persona sotto forma di empatia e simpatia si chiama:

una riflessione;

b) identificazione;

c) empatia;

d) simpatia.

55. Un forte stato emotivo di natura esplosiva, con un breve periodo di insorgenza, che colpisce l'intera personalità e caratterizzato da una temporanea disorganizzazione della coscienza, violazione del controllo volitivo è:

a) stress;

b) influenzare;

c) frustrazione;

d) passione.

56. La regolamentazione volontaria comporta le seguenti azioni:

a) inconscio;

b) cosciente;

c) intuitivo;

d) involontario.

57. I criteri per la volontà non sono:

a) azione volitiva;

b) tratti della personalità volitiva;

c) scelta delle motivazioni e degli obiettivi;

d) un indicatore di sviluppo intellettuale.

58. La capacità di una persona di avere una tensione energetica a lungo termine e inesorabile, un movimento costante verso l'obiettivo prefissato si chiama:

a) persistenza;

b) ottimismo;

c) duro lavoro;

d) coscienza.

59. Un certo livello di prestazione di una persona, il livello di funzionamento della sua psiche in un determinato momento è:

a) sentimenti;

c) stati mentali;

d) attenzione.

60. Quale stato mentale di una persona non è stenico:

a) allegria;

b) ispirazione;

c) apatia;

d) condanna.

61. La personalità è una persona come:

a) individuo;

b) individualità;

c) oggetto dell'attività;

62. Una persona dotata di alcune importanti proprietà sociali (capacità di apprendere, lavorare, comunicare, avere interessi spirituali, ecc.) è:

a) l'orgoglio della nazione;

b) un elettore;

c) personalità;

d) un intellettuale.

63. L'attività umana che ha un significato morale si chiama:

a) mettersi in mostra;

b) comportamento;

c) espressione di sé;

d) presentazione.

64. L'essenza del processo di socializzazione umana è:

a) sviluppo delle sue proprietà innate;

b) padroneggiare numerose relazioni tra le persone;

c) padroneggiare il gergo di un certo segmento della società;

d) padroneggiare le conoscenze necessarie per l'attività professionale.

65. Quale componente è superflua nella struttura psicologica della personalità:

a) obiettivo-motivazionale;

b) comunicativo;

c) volitivo;

d) percettivo.

66. L'insieme delle caratteristiche individuali stabili di una persona che si sviluppa e si manifesta nell'attività e nella comunicazione è:

a) temperamento;

b) carattere;

c) abilità;

d) orientamento della personalità.

67. Le qualità personali predeterminate principalmente da fattori sociali sono:

a) istinti;

b) memoria meccanica;

b) orientamenti valoriali;

c) orecchio per la musica.

68. La tendenza di un individuo a vedere le fonti del controllo della propria vita principalmente nell'ambiente esterno, o in se stesso, si chiama:

a) introspezione;

b) luogo di controllo;

c) inversione;

d) modello.

69. Impulsività, iniziativa, flessibilità di comportamento, socievolezza,

L'adattabilità sociale è caratteristica delle persone del seguente tipo:

a) introverso;

b) estroverso;

c) intropunitivo;

d) schizoide.

70. Secondo il concetto di G. Eysenck, un introverso emotivamente instabile è:

a) collerico;

b) malinconico;

c) sanguigno;

d) flemmatico.

71. Considerando la struttura psicologica di una persona, S. Freud ha dimostrato che il principio del piacere è guidato da:

a) “Esso”;

c) “Super-Io”;

d) "Super-Io".

72. La trasformazione dell'energia delle pulsioni istintive in metodi di attività socialmente accettabili si chiama:

a) razionalizzazione;

b) identificazione;

c) sublimazione;

d) repressione.

73. Che tipo di temperamento presenta vantaggi in certi tipi di lavoro monotono:

a) collerico;

b) sanguigno;

c) malinconico;

d) flemmatico.

74. Il massimo regolatore del comportamento è:

a) credenze;

b) visione del mondo;

c) impianti;

d) motivazione.

75. Quale dei seguenti punti di vista dovrebbe essere considerato corretto:

a) la personalità è formata dalla società; le caratteristiche biologiche di una persona non influenzano questo processo;

b) la personalità è determinata da fattori biologici, ereditari e nessuna società può cambiare ciò che è inerente a una persona per natura;

c) la personalità è un fenomeno dello sviluppo sociale umano; il complesso processo del suo sviluppo è determinato dall'unità del biologico e del sociale. In questo processo, i fattori biologici agiscono come prerequisiti naturali e i fattori sociali agiscono come forza trainante dello sviluppo mentale di una persona nella formazione della sua personalità;

d) corretto: a, b, c.

76. Il sistema di visioni consolidate sul mondo che ci circonda e sul nostro posto in esso si chiama:

a) significato personale;

b) visione del mondo;

c) condanna;

d) orientamento della personalità.

77. Elimina la parola in più:

a) temperamento;

b) abilità;

c) stabilità;

d) carattere.

78. L'attività cognitiva specifica su oggetti e fenomeni del mondo circostante è chiamata:

a) attrazione;

b) desiderio;

c) interessi;

d) inclinazione.

79. Lo stato sviluppato delle inclinazioni naturali, un fattore psicologico favorevole per il successo dell'autorealizzazione professionale di un individuo, è:

un'abilità;

b) competenze;

c) conoscenza;

d) abilità.

80. Una singola persona nella totalità di tutte le sue qualità intrinseche (biologiche, fisiche, mentali, sociali) è:

a) individuo;

b) bambino;

c) persona;

d) personalità.

81. Le basi biologiche per lo sviluppo delle capacità sono:

b) depositi;

c) origine;

82. Un team di scienziati sotto la guida di:

a) LI Umansky;

b) DI Ukhtomsky;

c) BD Parygina;

d) DB Ukhtova.

83. Il rapporto naturale tra le caratteristiche stabili di un individuo, che caratterizzano diversi aspetti della dinamica dell'attività mentale, è:

un personaggio;

b) temperamento;

c) sentimenti;

84. Va d'accordo rapidamente con le persone, è allegro, passa facilmente da un tipo di attività all'altra, ma non gli piace il lavoro monotono:

a) sanguigno;

b) flemmatico;

c) collerico;

d) malinconico.

85. Anche nel comportamento, non prende decisioni affrettate, passa lentamente da un tipo di lavoro all'altro, inattivo:

a) sanguigno;

b) flemmatico;

c) collerico;

d) malinconico.

86. Troppo impressionabile, reattivo e facilmente ferito, lento a padroneggiare e ad abituarsi ai cambiamenti, timido, pauroso, indeciso:

a) sanguigno;

b) flemmatico;

c) collerico;

d) malinconico.

87. Selettività psicologica, osservazione pratico-psicologica della mente, tatto psicologico: questa triade viene solitamente definita in termini generali:

a) “estro organizzativo”;

b) “stimolo - risposta”;

c) “conoscenza della materia”;

d) “approccio sistemico”.

88. La capacità di una persona di infettare e caricare altre persone con la sua energia è:

a) energia pubblica;

b) attività sociale;

c) attività sociali;

d) posizione pubblica.

89. Nel carattere, la personalità si manifesta in misura maggiore dall'esterno:

b) dinamico;

c) procedurale;

d) strutturale.

90. Autocritica, modestia, orgoglio caratterizzano:

a) l'atteggiamento dell'individuo verso le cose;

b) atteggiamento verso le altre persone;

c) un sistema di relazioni tra una persona e se stesso;

d) caratteristiche del suo svolgimento di qualsiasi attività.

91. Il temperamento si riferisce alle caratteristiche dell'attività mentale:

a) statico;

c) dinamico;

d) acquistato.

92. Secondo I.P. Pavlov, la classificazione dei tipi di temperamento deve essere costruita tenendo conto:

a) il rapporto dei fluidi nel corpo umano;

b) caratteristiche del funzionamento del sistema nervoso;

c) struttura corporea;

d) predominanza dell'emisfero destro o sinistro del cervello.

93. La presenza di capacità per qualsiasi tipo di attività non può essere comprovata da:

a) alto tasso di assimilazione di conoscenze, competenze e abilità;

b) elevati costi energetici per padroneggiare l'attività;

c) la presenza di una propensione per questo tipo di attività;

d) originalità individuale, originalità dei prodotti del lavoro.

94. Quale dei seguenti punti di vista è considerato il più scientificamente valido:

a) le capacità umane sono innate, geneticamente determinate;

b) tutte le abilità possono essere ugualmente sviluppate in qualsiasi persona,

si creerebbero le condizioni sociali necessarie;

c) le capacità si sviluppano sulla base di determinate inclinazioni quando una persona è coinvolta in attività appropriate, nella creazione delle condizioni sociali e pedagogiche necessarie e nel lavoro attivo dell'individuo su se stesso;

d) ogni persona è in grado di sviluppare qualsiasi abilità, se solo vengono mostrati desiderio e perseveranza.

95. Interazione di due o più persone allo scopo di stabilire e mantenere

relazioni interpersonali, il raggiungimento di un risultato comune è:

a) comunicazione;

b) attività;

c) formazione;

d) comunicazione.

a) materiale;

b) cognitivo;

c) attivo;

d) condizionato.

a) cognitivo;

b) materiale;

c) attivo;

d) condizionato.

chiamato:

a) attivo;

b) materiale;

c) motivazionale;

d) condizionato.

Le condizioni fisiologiche si chiamano:

a) motivazionale;

b) cognitivo;

c) condizionato;

d) materiale.

100. La comunicazione, il cui scopo è espandere e rafforzare i contatti interpersonali, stabilire e sviluppare relazioni interpersonali è chiamata:

a) sociale;

b) biologico;

c) interpersonale;

d) gruppo.

101. La comunicazione che si effettua con l'ausilio degli organi naturali donati dalla natura all'essere vivente (mani, testa, corde vocali, ecc.) si chiama:

a) diretto;

b) dritto;

c) indiretto;

d) indiretto.

102. L'aspetto della comunicazione, che si basa sullo scambio reciproco di informazioni tra i partner della comunicazione, sul trasferimento e sulla ricezione di conoscenze, opinioni, sentimenti, è chiamato:

a) comunicativo;

b) interattivo;

c) percettivo;

d) sociale.

103. Il lato della comunicazione, che si fonda sui processi di percezione e comprensione

persone l'una dall'altra si chiama:

a) interattivo;

b) percettivo;

c) comunicativo;

d) sociale.

104. Il campo della conoscenza che tratta delle norme dell'organizzazione spaziale e temporale della comunicazione si chiama:

a) prossemica;

b) prasseologia;

c) potamologia;

d) presbiozia.

105. La capacità di rimanere attentamente in silenzio senza interferire nel discorso dell'interlocutore con il proprio

i commenti sono:

a) ascolto non riflessivo;

b) ascolto riflessivo;

c) ascolto creativo;

d) ascolto riproduttivo.

106. Non rientrano tra i mezzi di comunicazione verbale:

a) visivo;

b) acustico;

c) emotivo;

d) tattile-cinestetico.

107. I gesti, le espressioni facciali e la pantomima sono mezzi di comunicazione:

a) ottico-cinetico;

b) paralinguistico;

c) extralinguistico;

d) spaziotemporale.

108. Gli aspetti principali della comunicazione includono:

a) conoscenze, attrazione, comunicazione;

b) percezione sociale, comunicazione, interazione;

c) interazione, percezione, competizione;

d) compromesso, percezione sociale, partenariato.

109. Una persona che sa influenzare una squadra in un sistema di relazioni interpersonali basato su sentimenti di simpatia o antipatia, di accettazione o di rifiuto è:

un capo;

b) capo;

110. La somma o l'insieme delle caratteristiche psicologiche di una persona che determinano il suo posto nel gruppo è:

a) stato;

d) posizione.

111. Avere il senso delle proporzioni nei rapporti con le persone è:

a) buone maniere;

b) tatto psicologico;

c) tatto pedagogico;

d) moralità.

Il campo dell'istruzione si è sviluppato intensamente negli ultimi dieci anni, ma i risultati ottenuti, purtroppo, lasciano molto a desiderare. Nonostante il processo di formazione fornisca un'eccellente base informativa, tecniche pratiche e team di eccellenti specialisti, molti programmi si rivelano inefficaci nella pratica. C’è qualcosa di sbagliato nella quantità o qualità della condivisione della conoscenza? Si scopre che molte organizzazioni continuano a ignorare il fattore umano, che ha una grande influenza sul processo di condivisione di conoscenze ed esperienze. Molti specialisti non vogliono condividere le preziose informazioni di cui dispongono perché non vogliono perdere tempo con esse o perché hanno paura di perdere il proprio status. La maggior parte dei lavoratori ha semplicemente paura di perdere il lavoro perché teme che qualcuno con cui condividono la propria esperienza professionale possa prendere il suo posto. La specialista in gestione della conoscenza Edna Pascher ritiene che i leader organizzativi debbano compiere ogni sforzo per rompere gli stereotipi che ostacolano l'apprendimento, lo scambio diretto di conoscenze e creare una cultura aziendale in cui la diffusione della conoscenza sia accolta con favore.

Come dimostra la pratica, lo scambio diretto di informazioni è ostacolato da un modo di pensare basato sulla “scarsità”. Molti percepiscono il trasferimento della conoscenza come una sorta di merce, dimenticando che la conoscenza, unita all'esperienza, sta alla base della saggezza umana. La condivisione di saggezza ed esperienza dovrebbe avvenire solo su base volontaria, ma sfortunatamente molti non prestano attenzione a questo aspetto. Il professore della Duke University Tony Driscoll afferma che la conoscenza è distribuita liberamente e non può essere controllata. Se le organizzazioni tenessero sempre presenti queste caratteristiche della diffusione delle informazioni, molte iniziative otterrebbero grandi risultati.

La crisi economica globale ha offerto alle aziende ulteriori opportunità per condividere le conoscenze, poiché molti dipendenti che avevano bisogno di andare in pensione non erano assolutamente disposti a lasciare il proprio posto di lavoro. Questa è stata una grande opportunità per acquisire la preziosa conoscenza di questi dipendenti. Ma ciò potrà realizzarsi solo quando i manager riusciranno a creare un ambiente di lavoro in cui le persone possano condividere la propria saggezza attraverso l’apprendimento informale. In molti settori, i leader cercano di creare le condizioni per la condivisione attiva delle conoscenze nel corso del loro lavoro. Tutte le aziende che desiderano ottenere i migliori risultati al miglior costo dovrebbero utilizzare solo quelle soluzioni pratiche in grado di fornire un valore reale alla cultura del lavoro dell'organizzazione.

Perché usiamo la parola “saggezza” quando il termine “gestione della conoscenza” può sembrare più familiare e comprensibile? Quando parliamo di saggezza, intendiamo una conoscenza speciale supportata dall'esperienza e l'ascoltatore, utilizzando questa conoscenza, può ottenere risultati pratici. Molte aziende si impegnano molto per sfruttare e gestire conoscenze di valore aziendale che possono essere trasferite dall'organizzazione all'individuo e viceversa. Ma un modo così forzato e artificiale di trasmettere informazioni è inefficace di fronte al fattore umano.

Perché gli esperti sono riluttanti a condividere le loro conoscenze?

I potenziali studenti presumono che... Loro (specialisti esperti) non condividono le loro conoscenze per non crearsi concorrenti.	Specialisti esperti (esperti) affermano che... Non possono insegnare a nessuno perché la loro direzione non dà loro il tempo per farlo.
Gli esperti supportano la sicurezza sul lavoro in questo modo.	Molti esperti pensano che nessuno apprezzi la loro conoscenza.
Hanno paura e non vogliono perdere la posizione e il lavoro.	A loro non piacciono le persone che devono formare.
La loro conoscenza non è così preziosa.	Non c'è alcun collegamento con loro.
Non sono disposti a condividere la conoscenza acquisita attraverso il duro lavoro.	I potenziali studenti non sono interessati.
Dubitano della loro competenza.	Le persone che hanno bisogno di essere formate pensano solo alla propria carriera.

Un po 'sul fattore umano

Più recentemente è stato condotto uno studio che ha lavorato in tre direzioni. Innanzitutto è stato creato uno speciale focus group per studiare l'esperienza degli esperti che dovevano condividere la conoscenza e di coloro che avevano bisogno di essere istruiti. Ciò ha suscitato grande interesse, poiché la “saggezza” presuppone la presenza di uno studente/ascoltatore. L’analisi ha dimostrato che “riceventi” e “trasmettitori” di conoscenza hanno molto in comune, il che aiuta a rendere la loro cooperazione quanto più utile possibile per entrambe le parti. In secondo luogo, le interviste con esperti e leader delle risorse umane hanno dimostrato che non dispongono di informazioni sul motivo per cui la condivisione delle conoscenze non può avvenire regolarmente e spontaneamente. In terzo luogo, l'esperimento ha contribuito a raccogliere informazioni sull'esperienza di quei dipendenti che devono trasferire conoscenze. Esperti locali e internazionali sostengono che non si creano le condizioni adatte per un efficace scambio di esperienze e conoscenze.

Supporto per la "condivisione della saggezza"

Esamineremo ora dieci strategie che possono essere utilizzate all'interno di un team, di un dipartimento o di un'intera organizzazione. Ogni tattica si basa sui risultati della ricerca sopra descritta.

Le persone vogliono avere un contatto reale. È necessario applicare la tecnologia in modo da non dimenticare l’umanità. Il contatto personale è di grande importanza e influenza. La condivisione della conoscenza deve essere affrontata con entusiasmo e passione. Devi pensare come un mentore. Le moderne tecnologie informatiche ci aiutano a trovare quasi tutte le informazioni necessarie e ad ampliare la nostra comprensione del “contatto personale”. Ma è importante ricordare che la tecnologia è solo uno strumento, e il contatto e le relazioni sono la base per un efficace scambio di conoscenze.

Organizzazione per la condivisione della saggezza

Chi è interessato? Obiettivi I problemi Soluzioni Dirigenti Flusso continuo di conoscenza, protezione delle informazioni critiche che determinano il successo Creare una cultura speciale che valorizzi gli esperti coinvolti nell’apprendimento formale e informale. Manager Aumento della produttività. Come organizzare un efficace processo di condivisione della conoscenza? Organizzazione di team ad alto coinvolgimento, mentoring. Prevedere l’efficacia delle future risorse lavorative, identificando e analizzando le aree che necessitano di essere adeguate. Come e quali strumenti dovrebbero essere utilizzati per organizzare un processo ottimale di scambio di esperienze? Formazione dei coach interni che dovrebbero guidare il processo di condivisione delle conoscenze. Artisti Raggiungere risultati eccezionali, una carriera significativa. Come trasferire la conoscenza? Dai una “seconda vita” alla tua conoscenza e alla tua esperienza, impara a insegnare.

È piuttosto stupido cercare di raggiungere la perfezione. Un vero leader parla con coraggio sia dei suoi successi che dei suoi fallimenti. Non cercare di apparire perfetto. Quando un leader condivide con coraggio i suoi fallimenti, consente agli altri di condividere le loro esperienze di scarso successo, il che a sua volta rappresenta una grande opportunità di apprendimento.

"Devi accettare le persone per quello che sono e fare ogni sforzo per garantire che la tua esperienza aiuti qualcuno a diventare una persona migliore."

Ha bisogno di essere valorizzato, non forzato. La condivisione delle conoscenze dovrebbe avvenire solo su base volontaria. La direzione non può costringere un subordinato a condividere la sua esperienza. È necessario tenere sempre presente questa iniziativa volontaria e cercare di capire cosa esattamente può motivare o demotivare i dipendenti.

“Non voglio condividere le mie conoscenze con nessuno, perché nessuno le apprezzerà e mi sento minacciato da un’invasione del mio spazio personale”.

È necessario utilizzare esempi tratti dalla vita reale: "Ascolta come è successo".

“Parlo sempre dritto al punto. Do sempre risposte esaurienti a tutte le domande poste, anche se devo discutere delle mie mancanze personali o dei problemi dell’azienda.”

Non dovresti sovraccaricare i tuoi ascoltatori di informazioni. Durante il processo di apprendimento, è necessario affascinare e non annoiare. Qualsiasi informazione deve essere pertinente e pertinente.

“Se durante la formazione ricevo tantissime informazioni senza esempi pratici legati al mio lavoro, non le faccio tesoro.”

Sei riuscito a stabilire un contatto? Condividere la saggezza è uno sport di contatto. Gli esperti non dovrebbero essere costretti a condividere la conoscenza; È impossibile costringere qualcuno ad allenarsi. Per entrambe le parti c'è un punto molto importante: il rispetto, su cui si costruisce la fiducia, il desiderio di conoscersi, acquisire saggezza e condividerla.

Se provi a trasmettere informazioni, ma allo stesso tempo non guardi negli occhi l'ascoltatore, un tale processo di apprendimento non sarà in grado di portare risultati positivi.

“Non riesco ad assimilare la conoscenza che mi viene presentata da persone false e ipocrite che mi guardano dall’alto in basso e non vogliono accondiscendere a interpretazioni comprensibili”.

Tutte le informazioni devono avere valore pratico, sia per il presente che per il futuro.

“Il compito di ogni esperto è insegnare alle persone a iniziare a pensare non solo a ciò che è rilevante per il loro lavoro adesso, ma anche a imparare a determinare il significato e il valore delle informazioni per il loro futuro”.

È sempre necessario ricordare l'incoraggiamento e la ricompensa. Come dimostra la pratica, gli esperti che condividono la loro esperienza e conoscenza non ricevono alcuna gratitudine o riconoscimento. È sempre necessario valorizzare e premiare coloro che contribuiscono allo sviluppo dell'organizzazione. Edna Pascher ritiene che le aziende dovrebbero ispirarsi al mondo accademico, che prevede evidenti ricompense e incentivi per la condivisione della conoscenza e la collaborazione. Ritiene che i partecipanti alla formazione debbano sempre sentirsi sicuri che qualsiasi domanda sia benvenuta."

“La parola magica “grazie” può cambiare molto. Mi piacerebbe sapere che qualcuno apprezza il tempo che dedico a insegnare agli altri”.

Devi esprimere la tua gratitudine in azione. I leader dell’apprendimento dovrebbero essere felici di condividere la loro saggezza. Più gli esperti ricevono gratitudine, più informazioni preziose vengono diffuse.

“Ricordo come una volta il mio manager mi ha aiutato a evitare di commettere un errore enorme nel mio lavoro. Grazie a lui, so di cosa dovrei assolutamente mettere in guardia gli altri”.

Le storie hanno bisogno di essere raccontate. Ma queste storie dovrebbero provenire dalla tua esperienza personale. La storia stessa viene ricordata molto meglio di alcuni nomi, numeri o fatti.

“È molto facile per me imparare da storie ed esempi che mi toccano”.

La direttrice della comunità ed esperta di social media Lauren Klein ritiene che i social media non potranno mai sostituire la comunicazione faccia a faccia.

Il mondo moderno dell'alta tecnologia consente l'uso di molti metodi di scambio di conoscenze collegati tra loro. John Seely Brown, in The Social Life of Information, sostiene che alla radice del problema ci sono questioni di contesto, significato, interpretazione e giudizio che vanno oltre la ricerca di informazioni e il suo ruolo nella sfera sociale.

Le persone hanno bisogno di significato. Le tattiche elencate possono dare buoni risultati pratici. Devi provare a migliorare. Usando il contatto personale e la tecnologia moderna, puoi creare un ambiente in cui nascerà la saggezza. Questo processo potrebbe richiedere molto tempo, ma ciò non dovrebbe fermare nessuno.

• Istruzione, sviluppo, formazione

Di seguito cercherò di rispondere alla domanda: è importante per un’azienda la condivisione della conoscenza?

Crediamo che esistano diversi miti legati alla formazione dei dipendenti e alla condivisione delle conoscenze. Ecco qui alcuni di loro:

Mito 1: tutto ciò che devi sapere su qualsiasi argomento può essere trovato su Internet, sui libri o iscriverti a qualche corso di formazione, di cui ce ne sono molti ora.

Mito 2: è necessario dedicare molto tempo e impegno a questo: selezionare i materiali, prepararsi, sviluppare un sistema e implementarlo. E dove posso trovare il tempo per questo, che già scarseggia?

Mito 3: insegnerò tutto a un dipendente e lui partirà per un altro lavoro. Di conseguenza, alleverò uno specialista per il mio concorrente.

Andiamo con ordine. Cos’è la condivisione della conoscenza in un’azienda? Qual è l'obiettivo principale?

Michael Armstrong lo definisce così: “La gestione della conoscenza è come trasferire la conoscenza da chi la possiede a chi ne ha bisogno al fine di migliorare le prestazioni organizzative. Lo scopo della condivisione della conoscenza è accumulare esperienza collettiva e distribuirla dove può produrre il maggiore impatto. (M. Armstrong “Manuale Armstrong delle pratiche di gestione delle risorse umane”, Londra: Kogan Page, 2011)

L’azienda raccoglie e accumula conoscenza da anni e non utilizzarla sarebbe quanto meno sbagliato. Se vogliamo ottenere il massimo dal nostro lavoro, per essere altamente efficaci, dobbiamo imparare a raccoglierli, condividerli e applicarli. Raccogli la conoscenza poco a poco, acquisendo un'esperienza preziosa, cambiando internamente insieme ai cambiamenti esterni nel mercato e nell'economia: tutto questo è una conoscenza molto utile e unica. Sicuramente non troverai questo tipo di informazioni da nessuna parte a meno che non le raccogli tu stesso. Il vantaggio competitivo dell'intera azienda si costruisce sulla base delle conoscenze acquisite durante il lavoro.

Questa è la base del tuo futuro successo se usata correttamente.

Cosa dovresti fare?

Con una corretta organizzazione, l’apprendimento e la condivisione della conoscenza non ti richiederanno troppo tempo. Naturalmente, dovrai impegnarti un po' quando avvii un programma a lungo termine, ma poi puoi dedicare un po' di tempo. La cosa principale è prestare attenzione al processo di condivisione della conoscenza costantemente, ogni mese durante tutto l'anno.

Anche il coaching individuale con uno specialista promettente è molto efficace. Scegli uno specialista che vuoi formare, chiedi se è pronto, crea un programma di formazione, incontrati ogni mese e comunica. Affinché il personal coaching abbia successo sono necessarie almeno due condizioni: lo specialista che sceglierai deve voler imparare qualcosa da te e inoltre lavorare costantemente in autonomia.

Cosa usiamo

Quest'anno abbiamo deciso di dedicare particolare attenzione alla formazione e alla condivisione delle conoscenze all'interno del team. Impariamo gli uni dagli altri e con l'aiuto di fonti esterne. Per fare questo, all'inizio dell'anno, abbiamo sviluppato e lanciato un programma interno mini MBA, in cui una volta al mese viene letta un'unità su un argomento, ad esempio, sulle caratteristiche e negoziazioni interculturali, sul diritto internazionale, ecc. L’adattamento di tali programmi all’interno di un’azienda aiuta non solo a scambiare conoscenze, ma anche a farlo tenendo conto direttamente del profilo dell’azienda. Inoltre, inviamo regolarmente newsletter interne con informazioni interessanti sul settore, libri e prossimi eventi, oltre a fornire coaching individuale.

A mio avviso ogni leader dovrebbe prestare costantemente attenzione alla formazione, sia attraverso la formazione generale che conducendo lezioni individuali. Dopotutto, nel nostro lavoro il valore principale sono le persone. Formando gli altri, puoi semplificarti la vita, contribuire a migliorare la produttività e rafforzare il vantaggio competitivo della tua azienda.

Lo scambio di esperienze è la componente più essenziale dei processi di gestione della conoscenza, il loro collegamento centrale e, si potrebbe dire, mistico. Perché si tenta di gestire la conoscenza organizzativa? Per consentire ai dipendenti di condividere le loro conoscenze e le informazioni accumulate. L'efficacia di tale scambio determina il successo della gestione della conoscenza nel suo complesso.

Nessun uomo è un'isola: non viviamo e moriamo soli. Ci riproduciamo e mangiamo, differendo poco in questo dagli animali, ma la differenza qualitativa è che scambiamo conoscenze. Li trasmettiamo per eredità, li trasmettiamo orizzontalmente - nelle università e nelle scuole. Pertanto, le nostre dinamiche di sviluppo sono diverse. Non solo siamo fecondi e ci moltiplichiamo: stiamo facendo progressi.
S.P. Kapitsa

Proprio come le comunità, la condivisione della conoscenza è presente a priori in ogni azienda.
I dipendenti e i loro manager si scambiano spontaneamente o deliberatamente conoscenze nel processo di risoluzione dei problemi di produzione quotidiana, in programmi di formazione, riunioni e conferenze, nonché durante il pranzo o una tazza di tè. In questo modo imparano gli uni dagli altri, creano nuova conoscenza e quindi diffondono e applicano spontaneamente la conoscenza dell'organizzazione. Per snellire questi processi e indirizzarli nella giusta direzione per l’azienda, è necessario gestire la conoscenza organizzativa, ovvero creare condizioni in cui tutti possano accedere alle informazioni necessarie per risolvere specifici problemi produttivi.

Qual è il processo di condivisione della conoscenza organizzativa? Si tratta di un processo continuo (regolato in modo ottimale) di creazione, conservazione, diffusione e applicazione delle conoscenze e delle informazioni, finalizzato al loro utilizzo più efficace nei dipartimenti e nell'organizzazione nel suo insieme, e con l'obiettivo di aumentarne la performance produttiva e finanziaria in conformità con compiti strategici e (o) tattici.

La condivisione della conoscenza è estremamente importante per il funzionamento efficace di un’azienda; si potrebbe dire, è fondamentale per il suo sviluppo e la sua crescita.

Allo stesso tempo, è molto difficile valutare i volumi necessari e sufficienti di scambio di conoscenze, nonché misurare questi valori. L’efficienza di questi processi rappresenta quindi il terzo dei principali fattori di rischio per una gestione di successo della conoscenza nel nostro Paese.

Tra le principali condizioni che formano questo fattore di rischio ci sono le seguenti:

• Una cultura aziendale di sfiducia caratteristica della stragrande maggioranza delle aziende russe. Limita significativamente (e in alcuni casi addirittura elimina) la possibilità di condivisione della conoscenza, a differenza della cultura della fiducia, che è caratterizzata da una serie di caratteristiche che verranno discusse nel prossimo articolo.
• Peculiarità della traduzione del termine inglese Knowledge Sharing, che nel nostro Paese viene tradizionalmente interpretato come “condivisione della conoscenza” - “togliere e dividere equamente”. Ma nessuno vuole che gli venga portato via qualcosa di importante. Pertanto, la condivisione della conoscenza è percepita come un processo a senso unico, che, nella migliore delle ipotesi, non ha alcun valore personale per il dipendente, ed è generalmente dannoso e pericoloso per chi crea conoscenza specialistica.
• I tentativi inetti di creare condizioni per lo scambio di conoscenze nella maggior parte delle aziende russe convincono solo i partecipanti a questo processo della sua inutilità e inutilità.
• Nel nostro Paese, infine, non è tradizionalmente consuetudine interessarsi alle opinioni dei dipendenti. Anche nelle aziende avanzate si preferisce sviluppare strategie e tattiche per la gestione della conoscenza aziendale senza condurre attività diagnostiche e analitiche preliminari.

Scenari di condivisione della conoscenza

Dagli anni '90. È consuetudine distinguere due approcci principali allo scambio di conoscenze, in altre parole due scenari.

Il primo si chiama “Codificazione” ed è caratterizzato dal fatto che tutte le informazioni importanti per il business sono descritte, strutturate e archiviate in basi di conoscenza, risorse intranet aziendali o altri repository accessibili ai dipendenti (Fig. 1).

La condivisione della conoscenza in questo schema avviene accedendo alle risorse di conoscenza e informazione e quindi ripristinando la nuova conoscenza creata sulla base dell'esperienza passata nelle stesse risorse. Quando si applica questo approccio, l'azienda ottiene vantaggi, ma può affrontare gravi difficoltà (Tabella 1), compresi investimenti significativi nella creazione di infrastrutture adeguate e nel relativo supporto organizzativo ad alta intensità di manodopera.

La condivisione della conoscenza nel quadro dello scenario “Codificazione” sembra essere molto dispendiosa in termini di lavoro, e i costi di implementazione tecnica e di supporto organizzativo di tale scenario sono piuttosto elevati.

Un altro approccio, in gran parte alternativo, alla condivisione della conoscenza è chiamato “personificazione”. Lo scambio di conoscenze avviene principalmente attraverso il passaparola: durante riunioni, riunioni, conferenze, in comunità professionali o di altro tipo, utilizzando soluzioni tecnologiche, in piccoli gruppi e anche uno a uno. Questo approccio presuppone la presenza (in misura maggiore rispetto alla "Codificazione") di un organo di regolamentazione e direzione (Fig. 2) - ad esempio, un'unità chiamata "Centro di conoscenza", i cui dipendenti organizzano e dirigono lo scambio di informazioni in la direzione necessaria per l’azienda.

Registrano anche la conoscenza più importante creata in questo modo e la inseriscono in apposite basi di conoscenza. Maggiori dettagli sulle funzioni e sui compiti del knowledge center verranno scritti in un articolo successivo. Anche la “personificazione” presenta vantaggi e limiti significativi (Tabella 2).

Naturalmente, poche aziende oggi si attengono a un solo scenario di condivisione della conoscenza (anche se il dibattito su quale sia il migliore infuria ancora). Ovviamente non esiste lo scenario migliore. L'opzione migliore è una combinazione dei loro elementi basata sulla tattica e sulla strategia di gestione della conoscenza nell'organizzazione.

Pertanto, lo scenario migliore per lo scambio di conoscenze sarà quello che consente all’azienda di massimizzare lo scambio di esperienze con un budget minimo.

Condivisione della conoscenza in buona fede: modelli motivazionali

Interessanti spunti di riflessione possono essere ottenuti chiedendo ai dipendenti quali sono per loro personalmente le conseguenze negative e positive della condivisione delle conoscenze
Nel 2014, il direttore di un’azienda russa di mobili per ufficio ha deciso che i processi di condivisione delle conoscenze erano estremamente importanti per aumentare le vendite e sviluppare nuove aree di business. E ha impostato un percorso per intensificare lo scambio di esperienze e conoscenze. A questo scopo è stata creata una comunità professionale, accessibile a tutti i dipendenti tramite l'intranet aziendale, nonché una corrispondente base di conoscenze (basata su MS SharePoint). Ma la condivisione della conoscenza non è diventata più attiva.

Né i dipendenti né i quadri sentivano il bisogno di scambiare e condividere esperienze e informazioni.

Anche i responsabili delle principali aree di attività - marketing, produzione, vendite - non condividevano l'entusiasmo del direttore generale, il quale credeva che un efficace scambio di conoscenze avrebbe avuto un impatto positivo sui processi aziendali e sulle prestazioni finanziarie dell'azienda. Inoltre non credevano che l'innovazione potesse essere utile a loro personalmente. I loro subordinati, ovviamente, sentivano questo scetticismo.

Per rendere la condivisione della conoscenza una realtà, il CEO ha coinvolto un consulente in materia di gestione della conoscenza. Parliamo delle fasi principali del progetto.

Fase 1. Chiarimento degli atteggiamenti nei confronti della condivisione della conoscenza

Per comprendere l'opinione dei capi dipartimento e dei maggiori esperti dell'azienda (circa 30 persone) riguardo alla condivisione delle conoscenze, il consulente ha condotto una breve sessione introduttiva. L’obiettivo era creare le condizioni affinché i partecipanti potessero comprendere meglio e persino riconoscere l’importanza della condivisione della conoscenza. Il consulente ha chiesto ai presenti di elencare personalmente i pro e i contro della condivisione delle esperienze. Al termine del lavoro di un'ora, con grande sorpresa dei partecipanti alla sessione, si è scoperto che chi condivide la conoscenza riceve molto più di quanto ipoteticamente potrebbe perdere (Tabella 3).

Si è scoperto che i veri professionisti ed esperti non hanno nulla da temere. Ma chi occupa un posto “non basato sulla conoscenza” può davvero essere considerato un ignorante.

Così, in un’azienda produttrice di mobili per ufficio, è stato fatto il primo passo per far sì che la condivisione delle conoscenze diventasse un motore di progresso che aumenta l’efficienza del lavoro.

Dipendenti e manager condivideranno attivamente e intenzionalmente le esperienze se è importante o addirittura necessario per loro. Quindi, prima di tutto, è necessario scoprire cosa motiva i lavoratori a scambiare, anche a condividere liberamente, le loro conoscenze?
Tipicamente, ci sono due gruppi di fattori motivazionali (prerequisiti o condizioni per lo scambio di conoscenze): interni ed esterni. I fattori interni sono talvolta chiamati modelli motivazionali: sono un insieme di valori e convinzioni individuali che motivano i dipendenti a condividere conoscenze ed esperienze. Si tratta cioè di caratteristiche personali che possono influenzare la partecipazione ai processi di condivisione della conoscenza, ad esempio:

• desiderio di essere conosciuto;
• la necessità di consultarsi con i colleghi e ricevere una valutazione delle proprie conoscenze;
• la necessità di prendere parte alla vita dell'organizzazione;
• desiderio di espandere i contatti;
• desiderio di essere richiesto;
• il desiderio di essere il migliore tra i professionisti;
• la necessità di appartenere a qualsiasi gruppo professionale o tematico di “esperti”;
• la convinzione che essere conosciuti nell'organizzazione aiuterà a far avanzare la tua carriera;
• il desiderio di crescita personale, ad esempio, attraverso l'autoaffermazione come professionista, ecc.

Sono stati questi modelli motivazionali di manager ed esperti che sono stati identificati da un consulente di gestione della conoscenza durante una sessione introduttiva introduttiva, nella prima fase di intensificazione dello scambio di conoscenze in un'azienda produttrice di mobili per ufficio.

Condivisione della conoscenza: scelta dei motivatori

Tutte le persone sono più o meno propense a condividere la conoscenza. Ciò significa che il compito principale di un'azienda che intende gestire la propria conoscenza organizzativa è scoprire esattamente quali modelli motivazionali e condizioni esterne (fattori di motivazione esterna) sono importanti per i suoi dipendenti e manager. Dopodiché non resta che creare le condizioni adeguate!

I fattori esterni di motivazione per la condivisione della conoscenza sono metodi organizzativi e gestionali applicati dall'alto per incoraggiare i dipendenti a condividere esperienze e informazioni. In sintesi, le azioni che l’azienda intraprende per coinvolgere il più possibile i dipendenti in questi processi. Possiamo parlare della creazione e dell'utilizzo di infrastrutture adeguate: basi di conoscenza, comunità professionali (virtuali), una intranet aziendale ben organizzata, infine5, nonché bonus, benefici aggiuntivi, premi e regali di valore, nuove opportunità di formazione e carriera per coloro che che condividono la conoscenza.

Un altro modo per influenzare i modelli motivazionali è creare le condizioni in cui possano essere realizzati. Ad esempio, se ci sono modelli di “desiderio di essere conosciuti”, “desiderio di vedere valutate le proprie conoscenze”, un’organizzazione può creare opportunità per identificare il “miglior autore”, ad esempio, una base di conoscenze o una comunità professionale (coloro i cui materiali sono più spesso accessibili dai dipendenti).

Pertanto, quando si creano le condizioni per lo scambio di conoscenze, vengono presi in considerazione e analizzati sia i fattori di motivazione esterni che quelli interni.
Quindi, un'azienda nazionale - un produttore di mobili per ufficio - ha fatto il primo passo verso l'intensificazione dei processi di scambio di conoscenze: esperti e manager si sono chiesti quali cose utili potrebbero ottenere se si scambiassero esperienze?

Fase 2. Motivare i dipendenti a condividere le conoscenze

Ora il consulente in gestione della conoscenza ha deciso di scoprire cosa deve fare l'azienda per indurre i dipendenti a condividere la conoscenza. Questa volta lo studio doveva coinvolgere la maggioranza assoluta dei dipendenti, quindi il consulente ha chiesto a ciascuno di loro (circa 200 persone) di prendere parte a un breve test sul tema: “A quali condizioni condividerai le tue conoscenze?” Il test consisteva in due dozzine di affermazioni che corrispondevano a fattori motivazionali sia esterni che interni. Il completamento del test ha richiesto 5-7 minuti. Ogni partecipante poteva selezionare e contrassegnare un numero illimitato di affermazioni, da una a 15-20.

Ad esempio, “Condividerò la conoscenza se...”:

• il responsabile mi darà opportune istruzioni;
• il mio contributo sarà noto agli altri;
• Saprò come farlo;
• i colleghi valuterebbero le mie conoscenze;
• questo sarà importante per la mia crescita professionale;
• qualcuno mi aiuti a farlo;
• sarà coerente con la cultura aziendale dell’azienda;
• Riceverò una ricompensa per questo, ecc.

Allo studio ha preso parte circa il 90% dei dipendenti dell'azienda, che ha indicato la pertinenza e l'adeguatezza dei risultati. Poiché ogni intervistato poteva fare una scelta multipla, cioè selezionare un numero illimitato di affermazioni, è stato necessario analizzare quella più significativa, come percentuale di tutte le risposte.
Per analizzare i risultati del test, il consulente in materia di gestione della conoscenza ha identificato e raggruppato le affermazioni più significative per la maggior parte dei dipendenti (Tabella 4).

Come hanno dimostrato i risultati dello studio, per la maggior parte dei dipendenti i più significativi sono stati i fattori di motivazione esterna, vale a dire la cultura aziendale adeguata (inclusa la leadership dei manager nei processi di condivisione della conoscenza), il riconoscimento della conoscenza come valore da parte dell'azienda (e i premi per coloro che condividono la loro esperienza). Anche l’organizzazione del processo (“vorrei sapere come si fa”, “qualcuno mi aiuterebbe”) è un fattore esterno, poiché dipende dall’azienda. Infine, le ultime due affermazioni si riferiscono ai modelli motivazionali.

Fase 3. Creare le condizioni per la condivisione della conoscenza

Una volta individuate le condizioni alle quali i dipendenti dell’azienda sono disposti a condividere le proprie conoscenze, non restava che crearle. I manager hanno deciso di iniziare con la cosa più semplice: formare i dipendenti alle regole della condivisione della conoscenza utilizzando gli strumenti già esistenti: una base di conoscenza e una comunità professionale. Lo sviluppo e l'implementazione di questi programmi erano responsabilità del consulente in materia di gestione della conoscenza.

Un altro strumento efficace - un'aggiunta e un'illustrazione necessaria ai programmi di formazione specializzati - sono i manuali utente. Pertanto, il consulente ha prima sviluppato (entro due settimane) una base di conoscenza e guide per l'utente della comunità professionale. Includevano immagini schematiche di queste risorse (foto con etichette) con spiegazioni delle azioni da eseguire per, ad esempio, salvare o trovare documenti nella base di conoscenza o aggiungere un commento in una comunità professionale (per trovare le informazioni necessarie o opinione di esperti in merito).

Ad esempio, puoi trovare un documento in una knowledge base in diversi modi. Puoi andare alla pagina principale, selezionare l'argomento, l'autore del documento o il periodo della sua creazione. Oppure utilizza la ricerca nella knowledge base e inserisci nella barra di ricerca le parole chiave che descrivono il contenuto del documento (ad esempio, "processo di produzione", "mobili", "assemblaggio"), nonché il periodo di tempo e l'autore del documento . Per salvare i documenti in una knowledge base, è necessario comprenderne la struttura e conoscere le azioni che determinano l'inserimento di un documento nella cella appropriata. Ad esempio, per salvare un piano di marketing, è necessario selezionare la categoria "marketing", altre caratteristiche del documento, come "scrivanie e computer", e il periodo di tempo. Queste funzionalità, insieme alle istruzioni passo passo per la loro implementazione, illustrate con fotografie ed etichette, sono state incluse nei manuali utente.

Le linee guida sono state pubblicate sulla intranet aziendale e la notizia è stata pubblicata in una newsletter per conto dell'Amministratore Delegato.

Il passo successivo è stato organizzare un evento di pubbliche relazioni con un tea party collettivo nella sala riunioni dell'azienda: tutti erano invitati. I dipendenti (circa 80 persone) presenti al tea party hanno appreso dal CEO che la condivisione delle conoscenze è molto importante per lo sviluppo e la crescita dell'azienda. Ha parlato dei risultati della prima fase di lavoro per rafforzare lo scambio di conoscenze, della scoperta fatta da manager ed esperti: che è vantaggioso scambiare conoscenze! E il consulente in gestione della conoscenza ha presentato le risorse (comunità professionale e base di conoscenza), spiegando brevemente come utilizzarle. Tutti i partecipanti alla riunione hanno ricevuto i manuali utente in formato cartaceo.

Due settimane dopo è stato annunciato l'inizio della formazione: i gruppi sono stati reclutati su base volontaria, il loro numero variava da 10 a 15 persone.

Durante la formazione (ogni sessione non durava più di 45 minuti), condotta da un consulente di gestione della conoscenza, i dipendenti hanno cercato e trovato nella base di conoscenza e nella comunità professionale le informazioni di cui avevano personalmente bisogno per svolgere i compiti attuali. Ad esempio, gli esperti di marketing hanno imparato a trovare dati di marketing, gli addetti alla produzione hanno imparato a trovare informazioni sui materiali, esperienza con i colleghi nella risoluzione di vari problemi di produzione e informazioni tecniche aggiuntive. Il programma di formazione mirava non tanto a sviluppare competenze nell'utilizzo delle risorse, ma a identificare modi per svolgere in modo più efficace le attività produttive (ricerca delle “migliori soluzioni” nella base di conoscenza, consulenza con “esperti” - dipendenti più esperti - nella comunità ). Ogni partecipante potrebbe dare suggerimenti per migliorare le risorse, le proprie capacità di ricerca e i contenuti. È stato addirittura organizzato un concorso per individuare la migliore idea per ottimizzarli. Tutte le idee sono state registrate dal consulente e studiate in dettaglio dopo il completamento della formazione. L'idea più utile a quel tempo era considerata quella di assegnare etichette (tag) o parole chiave a ciascun documento appena salvato.

Questo aiuta sia in fase di salvataggio (ne diventano più chiari il contenuto e l'“utilità” per gli altri dipendenti) sia in fase di ricerca (permette di affinare la richiesta). L'albero dei tag non è ancora stato sviluppato, ma lo sarà nel prossimo futuro. E il dipendente che ha proposto e concretizzato questa idea ha ricevuto come ricompensa un ulteriore giorno di ferie.

La formazione ha dimostrato ai dipendenti i vantaggi derivanti dall'impegno nella condivisione delle conoscenze. I programmi includevano il consumo di tè in modo che i partecipanti potessero sfruttare due volte il loro tempo di lavoro! Nel giro di un mese e mezzo, il 90% dei dipendenti dell’azienda ha completato la formazione.

Un programma di formazione simile con dimostrazione delle risorse (base di conoscenze e comunità professionale) è stato incluso nel corso introduttivo per principianti. Pertanto, il management dell'azienda ha sottolineato l'importanza della condivisione delle conoscenze e la necessità che tutti partecipino a questi processi.

Pertanto, un’azienda nazionale produttrice di mobili per ufficio ha iniziato a lavorare per coinvolgere i dipendenti nei processi di condivisione delle conoscenze. Nel prossimo articolo vi racconteremo come è stata implementata una delle condizioni più importanti per lo scambio di conoscenze: si è formata una cultura della fiducia.