Организационная структура управления может быть. Организационная структура предприятия

Введение

3. Управление производством

4. Управление персоналом

5. Информационная система управления

6. Экономические службы и финансовое состояние предприятия

7. Управление маркетингом

8. Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1. Схема 1. Линейно-функциональной организационной структуры управления в ООО "Партнёр Плюс"

Приложение 2. Таблица 1. Анализ ООО "Партнёр Плюс"

Приложение 3. Таблица 2. Цели и задачи ООО "Партнёр Плюс"

Введение

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Исходя из этого, основные цели, прохождения практики, это:

Закрепление полученных за время обучения в институте теоретических знаний, а также овладение практическими навыками работы;

Сбор, обобщение и анализ практических материалов по выполняемой теме дипломной работы.

На время прохождения практики, я должна была показать свои способности, а также стремление к получению навыков и специфических знаний и умение использовать их в повседневной работе фирмы.

Специфические знания, которыми я должна обладать к концу своей практики на 100% являются следующими:

Знания, необходимые для эффективного участия в информационно- документарном обеспечении фирмы и непосредственно руководителя (владение такими техническими средствами, как персональный компьютер, телефон, факс, ксерокс);

Знания, связанные с основными направлениями деятельности фирмы, ее внутренней структурой и внешними связями;

Знаниями правовых актов и приложений, регламентирующих работу фирмы и ее сотрудников;

Знания, требующиеся для коммуникативного обеспечения работы фирмы.

Во время прохождения практики я поняла, что специфика и сложность моей работы была связана с тем, что я всегда на виду, в центре общения с руководством, коллегами, клиентами. Я находилась в центре внутренних проблем фирмы и ее внешних контактов. Поэтому моя работа в ритмичном эффективном функционировании фирмы, в создании психологического климата в коллективе чрезвычайно важна и не заменима. Особенностью этой работы является постоянная нехватка времени, работа в условиях стресса. В этом случае выручает умение слушать, правильно понимать, запоминать задания, оценивать и принимать быстрые и верные решения.

В связи с тем, что тема моего диплома «Оценка деловых качеств персонала», наибольшее внимание мной уделялось теме «Управление персоналом». Организация, в которой я проходила практику – ООО "Партнёр Плюс" строительная фирма осуществляющая продажу и монтаж климатического оборудования (вентиляция и кондиционирование).

1. Общая характеристика предприятия

В первый день прохождения практики на предприятии ООО "Партнёр Плюс" проходило ознакомление с объектом и изучение выбранного направления деятельности. Исходя из этого можно представить следующие выводы.

Правовой статус предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

ООО "Партнёр Плюс" - одно из наиболее масштабных и динамично развивающихся образований отечественного климатического рынка. Сегодня ООО "Партнёр Плюс" оказывает весь комплекс профессиональных инжиниринговых услуг в области проектирования, комплектации, монтажа, пуско-наладочных работ, гарантийного и сервисного обслуживания систем кондиционирования, вентиляции, отопления, водоснабжения, канализации и водоподготовки.

Среди сотен климатических компаний, существующих на российском рынке, полный спектр услуг предлагают далеко немногие. Начав деятельность в 1996 году с розничной и мелкооптовой торговли климатической техникой, ООО "Партнёр Плюс" изначально формировал комплексный подход к различным сегментам климатического рынка, направленный на глубокое практическое освоение каждого из них как стратегически важного. В дальнейшем это позволило предоставить самым разным группам потребителей впечатляющий выбор конкурентоспособных предложений и высочайшее качество обслуживания.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Во главе генеральный директор.

Расширяя сферу деятельности и географию присутствия, ООО "Партнёр Плюс" разрабатывает серьезные комплексные программы, создает партнерские союзы, формирует обширные информационные ресурсы, совершенствует бизнес-технологии и схемы работы со своими клиентами. В результате такого подхода ООО "Партнёр Плюс" на сегодняшний день является одним из крупнейших операторов дилерских продаж в России. В настоящее время дилерская сеть насчитывает порядка 3500 компаний.

Наряду с этим, ООО "Партнёр Плюс" обладает самой развитой специализированной сетью розничных продаж, действующей в Москве, Санкт-Петербурге, Астрахани, Волгограде, Омске, Тольятти, Ростове-на-Дону, Уфе, Саратове, Калуге, Барнауле, Тюмени, Новосибирске, Челябинске. Филиал присутствует и в Златоусте, и ведет свою деятельность с 2003 года, именно здесь я и проходила практику.

Надежность сотрудничества обусловлена стабильностью, безупречной репутацией и высококвалифицированным персоналом, осознающим свою профессиональную ответственность и роль в контексте общего развития компании. По количеству реализованных проектов, объемам продаж и диапазону коммерческих интересов ООО "Партнёр Плюс" занимает самые высокие позиции. Продолжая успешно реализовывать свой потенциал, он устойчиво растет - прежде всего, качественно. Именно высокое качество предложений, услуг и сервиса заложено в философии компании как основное правило поведения в бизнес-сообществе.

Миссия предприятия: «Мы стремимся к тому, чтобы каждый человек мог обставить свою квартиру, дом или офис удобным и практичным климатическим оборудованием, отвечающим всем законам эргономики и экологии». Из миссии следует цель – удовлетворение потребностей клиентов в надежных, качественных, долговечных алюминиевых конструкций.

Исходя из миссии вытекают цели предприятия:

Постоянно вести поиск новых видов производств (не в ущерб, а в дополнение к основной), обеспечивающих стабильность, надежность функционирования предприятия;

С уважением относиться к деловым партнерам, активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений;

Быть внимательным и чутким к запросам и нуждам персонала, способствовать повышению отдачи труда;

Всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды;

Формирование климата социальной ответственности предприятия перед обществом и людьми: интегрировать свои экономические интересы с интересами общества.

Ориентация на эти цели позволит ООО "Партнёр Плюс" осуществлять деловую стратегию по организованному развитию, освоению новых сегментов рынка, реализации разного рода нововведений.

Все виды выполняемых работ по проектированию, монтажу, эксплуатации и обслуживанию климатического оборудования бытового и промышленного назначения полностью лицензированы. Вся поставляемая техника имеет надлежащие сертификаты соответствия и адаптирована для любых климатических зон России.

2. Организационная структура управления

Структура устанавливает взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.

Образование структуры – это следствие разделения труда между специалистами разных его видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда.

На предприятии "Партнёр Плюс" присутствует линейно-функциональная организационная структура управления. Схематично она представлена в Приложении 1.

Суть функциональной организованной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый руководитель или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

ДОКЛАД

По дисциплине: МЕНЕДЖМЕНТ В СЕРВИСЕ

На тему: ОРГАНИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Выполнил студент группы

СП1-З/Бс/Мыт12

ФЗО: Орлов А.Н.

Преподаватель:

доцент Ковшова М.В.

Москва 2013

1. Понятие структуры управления организацией.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

2. Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальной организации на макроуровне.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.

В горизонтальном разделении труда отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ - руководитель среднего уровня (производство), РСУ - руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ- руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ - руководителями низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Структуры управления организацией

Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, называемых департаментами. Тогда создаваемая структура будетдивизиональной . При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Рисунок 1. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты.

Рисунок 3. Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.

Рисунок 4. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. В настоящее время применяется большинством организаций, особенно крупными корпорациями.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

Продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Рисунок 5. Дивизиональная структура управления

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Рисунок 6. Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организацияиликорпорациярассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

kvvad выравнивание загрузки подразделений;

kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;

Таблица 5.7

Функциональная оргструктура

kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;

kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Таблица 5.8

Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Дивизиональная оргструктура

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;

kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Таблица 5.10

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

| |

Введение

Расчетно-графическая работа состоит и 2х частей: теоретической и практической. Цель данной работы- изучение теоретических основ менеджмента и закрепление практических навыков его использования на практике. Задачами данной работы является:

· Изучение и систематизация теоретико-методологических основ менеджмента

· Использование на практике полученных знаний в области менеджмента

· Выработка умения обобщать, анализировать, сравнивать теоретические положения в работе со специальной литературой

· Развитие навыков теоретической работы, формулирования собственных выводов относительно совершенствования определенных процессов и явлений.

В теоретической части работы требуется рассмотреть вопрос «Организационные структуры управления». Выбор организационной структуры управления – один из первоочередных вопросов, которые стоят перед руководством компании, начинающей свою деятельность. Этим обусловлена актуальность рассмотрения всех существующий структур управления, с целью выявить их недостатки и преимущества.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

В практической части объектом изучения является ООО «Альфа Промо». В работе мы рассмотрим его организационную структуру и стиль управления предприятием, изучим основные функции менеджмента и их применение на предприятии.

Организационные структуры управления

В теории управления организационная структура определяется как абстрактная структура, характеризующаяся тремя такими параметрами: степень сложности, степень формализации и степень централизации. Под сложностью понимается то, как много отличительных признаков имеет организация. Чем глубже разделение труда, чем больше вертикальных уровней в иерархии управления, чем больше структурных подразделений, тем сложнее координировать деятельность людей в организации. Объем разработанных правил и процедур, руководствуясь которыми организация направляет поведение своих сотрудников, и представляет собой формализацию. Чем больше правил и регуляторов, определяющих то, что можно и что запрещено делать работникам организации, тем более формализованной является структура организации. Централизация определяет место, где сосредоточено право принятия решений. Если все решения (или их большинство) принимаются высшими руководителями, тогда организация является централизованной. Децентрализация означает, что право принятия решений передается (делегируется) с высших уровней управления на низшие.

В процесс реализации функции организации задача менеджмента заключается в том, чтобы придать всем компонентам организации такую форму и так “состыковать” их друг с другом, чтобы предприятия представляло собой единое целое и функционировало максимально эффективно. Поэтому на любом предприятии имеет место соподчиненность его составных частей, уровней управления, четкое разделение власти, прав и ответственности.

Для изображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений предприятия, их соподчиненности на практике используются схемы организационной структуры управления. Эти схемы являются только “скелетом” системы управления, поскольку не раскрывают состава и содержания функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

В практике хозяйствования может применяться несколько типов организационных структур в зависимости от масштабов деятельности, производственно-технологических особенностей, стратегических и текущих задач предприятия (фирмы).

1. Линейная организационная структура управления - это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие. При такой организационной структуре управления каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении. Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль. Но руководитель при этом должен быть высококвалифицированным универсалом, способным решать любые стратегические и текущие вопросы деятельности подчиненных ему подразделений (звеньев).

2. Основой функциональной организационной структуры управления является разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. Это значит, что каждое производственное подразделение получает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство каждой управленческой функцией. Однако этот тип орг-структуры имеет определенные недостатки: нарушается принцип, возможна противоречивость распоряжений, сложности координации деятельности управленческих служб, снижение оперативности работы органов управления.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления непринятия решений по вертикали (рис. 3.3. в). Она позволяет организовать управление по линейной схеме (директор, начальник цеха, мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, способствует специализации и повышению эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Однако в условиях частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой орг-структуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функциональных отделов (подразделений).

4.Дивизиональная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, осуществляемых производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т. п.), которые концентрируются в высших звеньях администрации интегрированных предпринимательских структур.

Следовательно, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Лишь стратегические функции управления централизованы на корпоративном уровне. При дивизиональной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группирования производственных подразделений:

1) продуктовый (изготовление определенного продукта);

2)по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);

3) по месту нахождения (размещение в определенном географическом районе).

Преимуществами дивизиональной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, более быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание.

5. При матричной организационной структуре управления наряду с линейными руководителями предприятия функциональным аппаратом управления формируют еще и временные специализированные звенья - проектные группы.

Проектные группы создаются из специалистов постоянных функциональных отделов и лишь временно подчиняются руководителю проекта. После завершения работ над проектом они возвращаются в свои функциональные подразделения.

Руководитель проекта выполняет роль линейного руководителя в отношении специалистов проектной группы.

Главная особенность матричных организационных структур - это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. Однако матричные структуры управления имеют и определенные недостатки: увеличение численности управленческого персонала и количества информационных связей между работниками подразделений, возможные конфликтные ситуации между ними.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

· обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

· быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

· иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

· быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-26

Организационная структура – это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Основные виды организационных структур.

1. Линейная – прямые вертикальные связи, высокая степень централизации, план-е работы и контроль ее выполнения. План-ие и контроль по вертикали от руководителя к производ-ым подразд-ям. Подавление творческой активности, инициативы, быстрой реакции на нетрадиц-ые идеи.

Преимущества и недостатки. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Рис. 4.1.1. Линейная структура управления: Р - руководитель: Л - линейные органы управления (линейные руководители); И - исполнители

2. Функциональная – функциональная специализация на всех уровнях управления, которая обычно используется при выполнении четко структурированных отдельных заданий. План-ие и контроль осущ-ся функц-ми подразделениями, работы выполняются производ-ми по каждой функции. Специфика – координация различных видов деят-ти, возникновение дискуссий при решении комплексных заданий, что характерно для процесса внедрения инноваций. Функциональная структура (рис. 4.1.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 4.1.2. Функциональная структура управления: Р- руководитель; Ф - функциональные органы управления (функциональные руководители);

И - исполнители

3. Линейно-функциональная – присуща большинству п/п, имеет традиционно широкое применение и опирается на плюсы функциональной специализации. Планирование работ осуществляет функциональное подразделение, выполняет – производ-ое. Все подчиняются руководителю. При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений. Минус:Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю.

Рис. 4.1.3. Линейно-функциональная структура управления: Р-руководитель: Ф -функциональные органы управления (функциональные руководители): Л - линейные органы управления: И - исполнители

4. Матричная – хар-ся добавлением к Л-Ф менеджеров по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность системы. В случае крупных проектов функцию руководителя берет на себя координирующий орган. Эта структура дает возможность руководству быстро, квалифицированно и неформально принимать решения. Снижает бюрократию, создает лучшие условия для творческой работы.

5. Дивизиональная – для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на произ-ва по типам продукции (дивизионы). Функциональные подразделения имеются как у производства, так и у концернов в целом. Данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Организация маркетинга - это структурное построение, предназначенное для управления функциями маркетинга, которое устанавливает подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных задач. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организация маркетинга на предприятии включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов и подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Выбор организационной структуры маркетинга обусловлен:

· особенностями целевых сегментов рынка и товарного ассортимента компании;

· функциональной специализацией отделов;

· типом канала распределения;

· наличием у компании торгового персонала;

· территориальным фактором, поскольку структура управления на местах должна соответствовать специфике работы торгового персонала с потребителями;

· гибкостью организационных структур управления, т.е. умением быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, что является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни.

Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степенью его самостоятельности. Выбор той или иной политики обусловлен уровнем развития и стабильности рынка.

На практике, крупные организации действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры.

Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, - скажем в случае выпуска сильно различающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, - вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.

Напомним типы общефирменных организационных структур:

функциональный,
продуктовый/товарный,
географический (матричная)
рыночный.
и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста.организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Функциональный подход зачастую используется при продвижении компанией одного товара или узкого товарного ассортимента, адресованного одному целевому сегменту рынка. Однако по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема интенсивно теряет свою эффективность

Главное достоинство функциональной структуры управления - это простота в управлении.

Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Зачастую такая орг.структура является дополнением функциональной организации, еще одним уровнем управления.

Матричная/ Географическая организационная структура

позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Она зачастую служит дополнением к товарной структуре. Локализация осуществляется по территориальному принципу, а ориентация на товар поддерживается управляющими товарным направлением. Она обладает большой гибкостью. Недостаток - необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и рассредоточении ответственности и полномочий. В основе этого подхода лежит ориентация как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки.

Функции управляющего . Управляющие товарным направлением координируют рекламную деятельность и рыночные исследования, а также взаимодействия с торговыми представителями.

Организационная структура по рыночному принципу

Данный подход используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков и на каждом из них преобладают разные покупательские привычки.Основное преимущество такой организационной структуры заключается в ориентации на потребителя, концентрация рыночной деятельности на целевых рынках.

Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего товарным направлением, однако предполагают при этом ответственность за планирование и исследование рынка, рекламу и координацию действий торгового персонала.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность.

2. Простота маркетинговой организационной структуры - непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота - это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

Таблица 12.3. Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга 4
Достоинства	Недостатки
I. Функциональная организация
Простота управления Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы четкое разделение ответственности и компетенции; простота контроля; быстрые и экономические формы принятия решений; простые иерархические коммуникации; персонифицированная ответственности	Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров Конкуренция между отдельными функциональными участниками - борьба за частный, а не общефирменный интерес отсутствие специализированных подразделений по продукту; из-за отсутствия специальных служб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки; сложные коммуникации между исполнителями; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; перегрузка руководителей. рудности координации; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.
II. Товарная организация
Полный маркетинг каждого товара Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару; управляющий может быстро реагировать на требования рынка; полная осведомленность управляющего легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности. четко распределить ответственность за рыночные показатели отдельных товаров	Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделени товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар; однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников). излишняя концентрация на товаре может отвлечь внимание от текущей рыночной ситуации. излишнюю придирчивость к финансовым показателям в краткосрочной перспективе.
III. Рыночная организация
Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики	Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
IV. Товарно-рыночная организация
Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание товара	Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

Организационная структура управления может быть. Организационная структура предприятия

Последние

Это нужно знать