Методы решения управленческих проблем и реализации функций менеджмента.

Методы инновационного менеджмента представляют собой систему правил и процедур, которые выполняют различные задачи по управлению инновациями. Целью разработки системы является выработка рациональных управленческих решений, которые, как правило, появляются в ходе исследования теории и применяются на практики после масштабных экспериментальных апробаций.

В построении систем управления на инновационном предприятии методы менеджмента вносят не что иное, как определенную упорядоченность, обоснованность и эффективность работы организации. Инновационный менеджмент может использовать как общие методы менеджмента, применяемые во всех сферах деятельности, таких как торговля, производство, культура, образование и пр., так и специальные методы, которые отражают специфику инновационной сферы.

Фундаментальная основа инновационного менеджмента включает в себя моделирование процессов, научный подход, системную ориентацию.

Моделирование в последние годы стало основной концепцией построения эффективных систем инновационного менеджмента. Благодаря моделированию упрощаются сложные инновационные процессы, выделяются в них компоненты и связи, являющиеся наиболее значимыми, проводятся экспериментальные проработки ситуаций в управлении и осуществляются прогнозные расчеты.

К базовым типам моделей относятся: физические, аналоговые и математические.

В практике широко применяются физические модели, их примером могут служить различные пространственные планировки на инновационном предприятии. Аналоговые модели иллюстрируют структуру или поведение моделируемого объекта, это, например, может быть сделано в виде графиков, гистограмм или структурных схем.

Для оптимизации управленческих решений наибольшие возможности дает применение математической модели. Чаще встречающимися в литературе моделями являются теории очередей, теории игр, теории линейного программирования, управления запасами и экономического анализа.

Фундаментальной основой инновационного менеджмента является использование научного подхода. Наиболее полное и последовательное выражение научный подход получает в системной ориентации.

Системная ориентация менеджмента рассматривает инновационное предприятие как сложную открытую систему, состоящую из взаимосвязанных элементов и активно взаимодействующую с окружающей средой. Системная ориентация позволяет в рамках целостной системы на инновационном предприятии произвести структурирование управленческих задач и упорядочить методы их решения.

При принятии управленческого решения, необходимо найти альтернативу.

Основными методами генерации альтернатив в инновационном менеджменте являются:

– метод мозгового штурма;

– метод Дельфи;

– метод синектики;

– метод коллективных ассоциаций;

– метод фокальных событий;

– метод использования карточки.

В процессе использования данных методов реализуются следующие функции: основные или предметные и обеспечивающие.

Предметные функции являются наиболее общими. Они отражают содержание на основных стадиях процесса управления инновационной деятельностью предприятия и выделяют предметные области управленческой деятельности на всех уровнях иерархии. Основные (предметные) функции: формирование целей, планирование, организация и контроль.

Процесс управления, как правило, начинается с формирования системы целей и задач инновационной деятельности (или проекта) на некоторый период времени.

Планирование, как функция инновационного менеджмента, заключается в том, чтобы сформировать основные направления и пропорции инновационной деятельности в соответствии с тем, какие ранее были установлены цели развития, каковы возможности ресурсного обеспечения и имеющейся спросом на рынках.

Сущность функции организация инноваций, заключается в том, чтобы обеспечить выполнение плановых заданий с целью реализовать принятую стратегию развития инновационного предприятия. Организация инноваций является одной из важнейших функций, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей. Рациональное сочетание всех элементов инновационного процесса обеспечивает функция организация инноваций.

Завершает управленческий цикл в инновациях - контроль, который гарантирует эффективное осуществление всех остальных функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте заключается в том, что он обеспечивает своевременное выполнение установленных плановых заданий, направленных на достижение принятых целей развития.

Обеспечивающие функции инновационного менеджмента включают в себя инструменты и процессы управления, которые помогаю эффективно осуществлять предметные функции управления в организации. К ним относятся такие функции менеджмента как социально-психологические и процессуальные (технологические).

Социально-психологические функции менеджмента в основном связаны с характером производственных отношений в коллективе. Они имеют при этом два функциональных подразделения: мотивация и делегирование.

Делегирование включает комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ по управлению инновационными процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления. Мотивация включает систему материального и морального стимулирования для сотрудников организации.

Таким образом, с помощью рационального делегирования полномочий и трудовой мотивации работников достигается гармония в отношениях между участниками процесса, а также создается благоприятный производственный и психологический климат в организации, что является предпосылками успешного менеджмента в инновациях.

В процессуальных функциях выделяют: решения и коммуникации. Это два вида деятельности, которые являются неотъемлемой частью труда менеджера на любом уровне иерархии. Управленческие решения выступают главной формой осуществления инновационных идей. Для успешного продвижения инноваций используют функцию коммуникации, которая основана на том, чтобы подготавливать, получать, перерабатывать и передавать информацию. Данная функция управления является специфическим элементом инновационного менеджмента и имеет достаточно большое значение, так как инновации практически всегда связаны с новой информацией.

Нужно сказать, что все вышеперечисленные аспекты управления необходимо рассматривать комплексно, так как они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим подробнее методы решения управленческих проблем в инновационном менеджменте.

Метод мозгового штурма, переводя с английского, означает «мозгами атаковать проблему». Целью метода мозгового штурма является генерирование идей без их экспертного анализа и обсуждения участниками.

Суть метода заключается в том, что каждый участник имеет право высказывать свои самые различные идеи, которые, по его мнению, способны решить проблему. Чем больше поступает различных предложений, тем лучше. Все идеи выслушиваются без какой-либо критики и оценки, их анализ будет произведен централизовано, после того, как будут выслушаны все варианты.

Метод Дельфи. Цель метода заключается в получении согласованной информации о высокой степени достоверности от группы экспертов. Данный метод - это попытка устранить противоречия, которые возникают в работе групп экспертов.

Суть метода, заключается в том, что если производить опрос экспертов независимо друг от друга, то появляются большие отклонения в переделах, а если же в процессе работы будет происходить обмен мнениями, то это может привести к тому, что появятся оценки, навязанные авторитетными коллегами. В связи с этим, вместо дискуссий экспертов проводятся индивидуальные опросы. Опросы проводятся в несколько этапов, которые повторяются до тех пор, пока не будет достигнуто согласованное решение.

Метод применяется в тех случаях, когда время для принятия решения не ограничено.

Термин «синектика» означает объединение очевидно несовместимых частей, разнородных элементов, т. е. для решения проблемы в одну группу объединяются отдельные «творцы».

Два базовых процесса синектики:

1) превращение незнакомого в знакомое;

2) превращение знакомого в незнакомое.

Для того чтобы процесс решения проблемы происходил не на уровне осознанного мышления, а на уровне спонтанной активности головного мозга, Гордон использовал четыре вида аналогии: прямые, личные, символические, фантастические.

Метод коллективных ассоциаций. В данном методе основным источником генерации идей является ассоциация и метафоры.

Для того чтобы возникали ассоциации, а идеи генерировались, необходимо использовать следующие метафоры:

– бинарные метафоры-аналоги;

– метафоры - катахрезы, содержащие противоречия;

– метафоры-загадки.

Метод фокальных событий. Суть метода в установлении ассоциативной связи между исследуемой проблемой и случайным словом. На фокальный (заданный) объект переносятся свойства других объектов, которые были выбраны наугад. В результате объект приобретает необычное сочетание свойств, другие качества, что приводит к появлению цепи ассоциаций и к появлению творческого решения.

Метод использования карточек. Метод, основанный на использовании карточек, позволяет работать участникам группы анонимно. К данному способу приходится прибегать, когда внутри группы, выдвигающей идеи, есть конфликты. Конфликты подавляют творческий характер принятия решений.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Управленческая проблема [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Устойчивость и успех любому предприятию может обеспечить только оптимальное и эффективное решение проблем управления, иначе хозяйствующий субъект может утратить свои позиции на рынке. Решение проблем управления осуществляется в соответствии со стратегическими целями и тактическими задачами предприятия.

Что такое управленческая проблема

Общее определение понятия "проблема":

Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.

В науке управления, понятие проблемы включает вышеприведенное определение, а также конкретизируется применительно к данной прикладной области человеческой деятельности:

Управленческая проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному состоянию.

Применительно к предприятию проблемы управления различаются по следующим критериям:

важность,
масштаб проявления,
масштаб последствий,
уровень риска,
срочность необходимых действий по решению проблемы,
возможность решения управленческой проблемы.

В зависимости от уровня управления в организации могут возникать три типа управленческих проблем.

Труд менеджера связан с постоянным решением проблем управления.

Решение управленческих проблем

Решение управленческих проблем – это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.

Менеджер, приступая к выработке принятия решения, руководствуется семью принципами:

Принципы решения управленческих проблем

Решение проблем управления – это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Менеджеры принимают огромное количество решений, все они связаны с необходимостью воздействий на объект управления, чтобы перевести его в желаемое состояние.

Порядок решения управленческих проблем:

Анализ природы проблемы
Подготовка нескольких вариантов решения проблемы
Выбор одного из вариантов для решения проблемы
Последовательное осуществление выбранного решения

При этом менеджерам и руководителям следует исключать из своей деятельности практику случайного выбора.

Порядок разработки и реализации решения проблемы управления сводится к следующему:

Изучение текущей ситуации, которая имеет отношение к проблеме.
Конкретное формулирование проблемы.
Постановка цели решения.
Разработка каким-либо методом нескольких альтернативных решений.
Оценка каждого из альтернативных решений.
Выбор лучшего из вариантов решения.
Реализация выбранного варианта решения.

Принятие успешных решений зависит от реализации этих ключевых этапов системного подхода. При этом существует необходимость создания организационной культуры и климата, благоприятного для решения управленческих проблем.

Существуют множество методик успешного решения проблем. Все они включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов. Задаются четыре ключевых вопроса, которые отражают непрерывный характер решения проблем управления.

Цикличность решения проблем управления

Командные и централизованные методы решения управленческих проблем

Современная практика менеджмента свидетельствует, что эффективным подходом к решению проблем управления являются командные методы, а не централизованная разработка решений. Формирование команд или коллегий для решения проблем управления позволяет разрабатывать более эффективные решения, которые позволят компании оперативно ликвидировать проблему и избежать возможных негативных последствий.

Однако следует учитывать, что командные методы характерны тем, что требуют больше времени на подготовку и формулировку вариантов решений, из которых потом требуется выбрать наиболее целесообразный вариант. Поэтому использовать командные методы для решения текущих задач не следует, так как вся целесообразность и оперативность потеряется.

Наиболее разумным является комбинированное сочетание двух подходов: централизованное принятие решений текущих задач и проблем управления и командная разработка решений в отношении серьезных вопросов и проблем управления.

Выводы

Система управления предприятием во всех своих решениях опирается на экономические соображения. Поэтому решение любых проблем управления должно быть направлено на развитие предприятия. Управленческие решения направлены, прежде всего, на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом. Современная наука управления выдвигает новые подходы к использованию перспективных методов разработки решений для устранения управленческих проблем. Весьма эффективным подходом к решению проблем управления в современных условиях являются командные методы, а также отказ от исключительно централизованной или только командной разработки решений.

Любые новые требования к бизнесу, безусловно, отражаются на функционировании компании и определяют приоритеты дальнейшего развития. Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Наличие эффективной системы управления, ориентированной на комплексное решение проблем управления относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.

Эффективные решения – залог существования коммерческого предприятия. Применительно к управленческим решениям это означает необходимость выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив. Процесс подготовки управленческого решения состоит из пяти стадий:

1) постановка проблемы;
2) выявление альтернатив;
3) выбор лучшей альтернативы или альтернатив;
4) внедрение решения в практику;
5) проверка результата.

Постановка проблемы

Часто управляющие видят проблемы там, где их по сути нет, есть только их внешние признаки или симптомы. Существуют приемы, которые помогают понять, действительно ли вы правильно понимаете проблему. Во-первых, необходимо изложить проблему письменно, процесс записи поможет уяснить суть. Во-вторых, необходимо выяснить, почему это происходит. Если ситуация проанализирована правильно, значит, вы определили корень вашей проблемы. Получаемая информация о возникшей ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, в противном случае полученная информация может привести к принятию неэффективных или ошибочных решений. На рис. 3.11 представлено необходимое информационное обеспечение для подготовки к разработке и принятию управленческого решения.

При большом объеме информации необходим ее тщательный отбор. После отбора информации возникает необходимость в подготовке аналитического материала, отражающего основные особенности развития ситуации. Часто менеджеры получают ложную, неправдоподобную, бессмысленную информацию. Иногда реальной проблемы еще не существует, но она может возникнуть в ближайшем будущем, и от того, как управленец реагирует на полученную информацию, зависит принятие управленческого решения в настоящем и будущем.

Поэтому, получив информацию, прежде всего нужно ее проверить и составить заключение, говорит ли она о какой- либо проблеме. Далее нужно спросить себя: "Моя ли это проблема?" Так как большинство проблем не так легко решаются, этап выявления причины очень важен для правильного принятия решения.

Имея необходимую информацию о сложившейся ситуации, зная проблему и цели организации, можно приступить к анализу ситуации. Основная задача анализа ситуации – это выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Для этого проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, влияющие на ситуацию. При анализе ситуации важно выделить основные моменты, на которые необходимо обратить внимание, продиагностировать данную ситуацию.

Особую роль при принятии решения играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ситуации, невозможно управлять. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Рис. 3.11.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции ее развития. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Структурно-уровневая концепция описывает организацию процессов принятия управленческих решений в виде нескольких уровней. К ним относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни.

Процессы принятия управленческих решений на автократическом уровне имеют две особенности. Во-первых, все решения принимаются руководителем исключительно индивидуально, без каких-либо контактов с подчиненными. В этом случае руководитель полностью "замыкает" на себя функцию принятия решений и делает это демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или иной проблемы. Во-вторых, руководитель не только принимает все решения самостоятельно, но практически не учитывает при этом интересы и позиции своих подчиненных, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений. При этом руководитель по собственной воле или неосознанно явно противопоставляет себя группе, ставит себя "вне организации", хотя формально находится в ее составе, сохраняя свой статус и положение.

На автономном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально, однако но содержанию они сильно отличаются от автократических решений. Суть этих отличий заключается в том, что в процессе принятия решения руководитель стремится максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений принимает самостоятельно. При этом руководитель осознает свою принадлежность к группе, понимая необходимость соблюдения ее интересов. Поэтому решения руководителя, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку сам руководитель выступает в роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм.

Управленческие решения, относящиеся к локально-коллегиальному уровню организации, разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная. К процедурам принятия таких решений относятся разнообразные деловые совещания, "оперативки", "летучки" и т.п.

Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто подобные процедуры принятия решений предписаны нормативно, т.е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности таких процедур. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных организаций, в которых практически невозможно вовлечь в процесс принятия решений всех сотрудников либо такое вовлечение просто неэффективно.

Управленческие решения, которые принимаются на интегративно-коллегиальном уровне, сравнительно редко встречаются в деятельности организаций, но по своей значимости они занимают ведущее место. Такие решения обычно имеют стратегический характер и связаны, например, с выбором целей и планов деятельности предприятия, разработкой новых видов товаров и услуг, внедрением новых технологий, крупными инвестициями и т.д.

Организация рассматривается как подсистема в составе общей социальной системы, в связи с этим любой руководитель, являясь высшим должностным лицом в своей организации, обязательно входит в некоторый более высокий орган управления и выступает в нем как представитель и носитель интересов своей организации. На рис. 3.12 отражены этапы работ по подготовке к принятию решения.

Рис. 3.12.

При принятии решений, с одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой – он должен стремиться к достижению целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам. В результате такого двойственного положения руководителя имеет место своеобразный психологический феномен "удвоения референтных групп", который заключается в том, что в процессе принятия решений руководитель вынужден ориентироваться на интересы сразу двух значимых для него групп. Эти интересы обычно не совпадают и даже бывают строго противоположны. Поэтому решения руководителя в столь сложной ситуации качественно отличаются от других типов управленческих решений. Они называются маргинальными решениями.

Кроме пяти стадий организации процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя "сквозными" формами поведения руководителя. Первая из них – "исключающее" поведение, его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как "нежелательное средство" управления, связанное с риском и ответственностью.

Для управленческой деятельности характерна и другая форма поведения руководителей, которая противоположна "исключающей". Эта форма называется "включающее" поведение, которое приводит не к уменьшению количества решений в деятельности руководителя, а наоборот – к их увеличению.

Методы управления - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для достижения поставленных целей.

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный подход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения и т.д.

Общенаучные методы составляют в своей совокупности тот фундамент, на котором возводится многоуровневое и многогранное сооружение более конкретных, специфических методов, применяемых в теории и практике управления. Все их многообразие может быть классифицировано по двум основаниям - по содержанию применяемых методов, их направленности и организационным формам

По осуществляемым ими функциям.

1. организационно-административные, основанные на директивных указаниях высших управленческих структур. Выполнение одной и той же работы возможно в различных условиях: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. Организационные методы управления находят свое место в выявлении наиболее эффективного типа воздействия на коллектив. Всю их совокупность можно классифицировать по трем группам методов: организационного, распорядительного и правового воздействия;

2. экономические, обусловленные и поддерживаемые экономическими стимулами. Это совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет;

социально-психологические, применяемые в целях повышения социальной активности индивидов, их групп и общностей, действующих в управляемой подсистеме. Они охватывают следующие области: повышение мотивации на результативность труда; развитие социальных потребностей и интересов; повышение деловой активности; усиление ответственности работников за выполнение задания; повышение квалификации при росте карьеры; предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т.д.

Методы решения проблем

1. Технология мозгового штурма заключается в стимулировании творческих начинаний в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.

2. Технология «рыбий скелет» Причинно-следственная диаграмма. В разрезе категорий (методы, рабочая сила, машины, материалы, окруж среда) строится причинно-следственная диаграмма, где в направлении главной стрелки отражается решаемая проблема, а в направлениях боковых стрелок отражаются причины, сгруппированные по категориям.

3. Диаграммы Парето принцип 80/20 (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя - отделять и исполнять важнейшие работы) и другие методы.

Программно-целевое управление.

Это управление, ориентирующееся на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы, развитии той или иной отрасли или региона и в заранее установленные сроки, посредством программ СЭР.

Основными принципами программно-целевого управления являются: ориентация на конечную цель, сквозное планирование объекта управления, принцип непрерывности. Программно-целевое управление предназначено для решения сложных проблем общественного производства, возникающих при реализации крупномасштабных народнохозяйственных, межотраслевых и межрегиональных целей с жесткими директивными сроками.

Основными этапами программно-целевого управления являются: формулировка цели программы; декомпозиция (расчленение) цели на отдельные задачи и мероприятия - формирование дерева целей и задач и оценка его элементов; обоснование альтернативных направлений (средств) достижения целей программы; оптимизация распределения ресурсов между отдельными ветвями дерева целей и темпов финансирования; изменение приоритетности отдельных целей программы или средств их достижения; адаптация целевой части программы к изменяющимся внешним условиям.

С усложнением задач развития и совершенствования производства роль программно-целевого управления возрастает. Принципы программно-целевого управления, разработка и осуществление комплексных целевых программ находят все большее распространение на всех уровнях управления - народном хозяйстве в целом, отраслях и регионах, объединениях и предприятиях. .

2.Состав методов менеджмента, используемых в процессе разработки принятия и реализации управленческих решений:

Методы, используемые на этапе распознавания проблем и постановки задач менеджмента; методы разработки, выбора и принятия решений; методы доведения решений до исполнителей; методы организации выполнения принятых решений; методы контроля хода выполнения решений; методы корректировки принятых решений в соответствии с результатами контроля и анализа.