Составление бюджета проекта в инвестиционно-строительной компании. Бюджетирование на предприятии на примере

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

Стратегические цели и задачи предприятия;
Бюджетная модель;
Финансовая структура компании и т. д.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
Порядок согласования и внесения изменений;
Контроль и анализ бюджета и т. д.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

Бюджетирование в Excel

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

разработка бюджетной модели;
согласование бюджетов и их корректировок;
отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
контроль за исполнением бюджета;
план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

Моделирование – разработка бюджетной модели;
Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай-обращение к данным системы).
Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Для начала давай те определимся, что мы будем подразумевать под проектом в строительстве. В данной статье под проектом я буду иметь ввиду строительство одного здания. Это может быть жилой дом, школа, торговый центр, бизнес центр, коттедж и тп. Если в вашей компании принято под проектом понимать строительство целого жилого комплекса или целого коттеджного поселка, то строительство одного здания в вашем случае можно назвать подпроектом. А бюджет всего проекта в этом случае, например, жилищного комплекса, является консолидированным бюджетом подпроектов. Повторюсь, в этой статье проект - это строительство одного здания.

Описываем шаги (работы) проекта

Процесс подготовки бюджета проекта начинается с составления сетевого графика работ проекта (диаграммы Ганта). Сетевой график проекта составляется техническими отделами компании и передается в планово-экономический отдел. Главное на что нужно обратить внимание ПЭО при получение сетевого графика – это однозначное понимание дат начала и окончания для каждой из работ. Именно от этих дат будет зависеть в какой период будут попадать затраты по работам.

Следующий вопрос, который необходимо решить после получения сетевого графика – это детализация видов работ. Работы могут быть очень сильно детализированы, что с технической точки зрения, скорей всего, верно. Но вот для составления бюджета проекта это может быть осложняющим фактором, т.к. излишняя детализация работ затрудняет составления бюджета по времени, а так же в последующем его корректировку и контроль за его исполнением. Это становиться очень трудоемким. Особенно это актуально для крупных проектов. В данном случае работы нужно укрупнить. Вопрос по укрупнению нужно решать коллегиально с руководством и техническими службами компании.

У каждого вида работы должна быть единица измерения. Если для вида работы сложно определить единицу измерения, то стоить выбрать универсальную единицу измерения – процент выполнения работы.

Планируем ресурсы под работы проекта

После того как определились с сетевым графиком работ по проекту приступаем непосредственно к составлению бюджета прямых затрат на строительство.

Первое с чем необходимо определиться, какие работы будут выполняться собственными силами, а какие с помощью подрядчиков.

Рекомендуется для всех работ, которые есть возможность выполнить собственными силами, выбрать этот вариант, чтобы даже, если вы решите воспользоваться помощью подрядчиков, можно было быстро рассчитать альтернативные издержки и оптимальную стоимость подрядных работ.

Бюджетирование подрядных работ.

Для каждой работы, которая будет выполняться с помощью подрядчиков, необходимо определить стоимость этой работы за час и далее просто перемножить кол-во необходимых часов на эту стоимость. Методика определения стоимости подрядной работы выходит за рамки данной статьи, но, например, это может быть средняя рыночная стоимость в вашем регионе.

Статья затрат для работ выполняемых с помощью подрядчиков будет одна – «Подрядные работы».

Бюджетирование работ, выполняемых собственными силами.

Основой для составления бюджета являются нормативы для видов работ. Нормативы, обычно, предоставляет сметный отдел.

Соответственно, сначала сметный отдел должен для каждой работы проставить, какое кол-во этих ресурсов необходимо для выполнения работы.

Обычно выделяют следующие основные ресурсы:

Трудовые ресурсы
Материалы
Механизмы

Задача ПЭО на основании этих нормативов рассчитать бюджет затрат в суммовой выражении по прямым статьям затрат. Прямые статьи затрат для работ, выполняемых собственными силами, следующие:

Заработная плата
Социальные выплаты (налог)
Материалы
Механизмы

Расчет заработной платы, социальных выплат и материалов достаточно прост. Берем требуемое нормативами кол-во ресурсов и перемножаем на заработную ставку и стоимость материалов, соответственно.

Расчет по статье «Механизмы» зависит от нескольких факторов:

Арендуем механизм. Берем арендную ставку в час и перемножаем на кол-во часов.
Собственный механизм. Этот расчет зависит от типа механизма: требуется специальный сотрудник для работы с ним (механик-водитель или крановщик) или не требуется. Час работы механизма зависит от следующих составляющих:
- Расход топлива или затраты на электричество
- Амортизация
- Заработная плата механика-водителя или крановщика, если требуется специальный сотрудник

После этого шага мы можем сформировать бюджет прямых переменных затрат. При этом мы сможем посмотреть наш бюджет не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе работ. Точнее каждую работу в разрезе статей.

Накладные общепроизводственные расходы

Накладные общепроизводственные расходы рассчитываем на основании наших потребностей в ресурсах и производственных показателях.

Например, расходы на охрану труда зависят от количества занятых трудовых ресурсов, которые мы уже запланировали на предыдущем шаге.

Поделив общую сумму прямых затрат на кол-во квадратных метров в планируемом здании, мы получаем производственную себестоимость квадратного метра, основанную на прямых затратах.

Планируем доходы и бюджет заимствований

После того как запланированы график строительства и потребность в деньгах для его выполнения, отдел продаж может приступать к планированию продаж и необходимых коммерческих бюджетов.

Отталкиваясь от себестоимости квадратного метра и рыночных цен, формируются цены реализации для разных этапов продажи.

После подготовки предварительного плана продаж финансовый отдел может сформировать отчет о движении денежных средств с целью выявления кассовых разрывов и обеспечения ликвидности компании.

При обнаружении кассовых разрывов и не хватке денежных средств для обеспечения строительства проекта, бюджет продаж возвращается на корректировку в отдел продаж.

Скорей всего в данном случае справиться с данной задачей только с помощью корректировки бюджета продаж не удаться. В этом случае необходимо запланировать заимствование денежных средств в те периоды, когда возникают кассовые разрывы.

После того, как будет подготовлен бюджет заимствований, нужно проверить, как процентные расходы по кредитам и займам повлияли на рентабельность проекта.

Управленческая форма бюджета строительства и примеры ее применения

Задав прорабу вопрос: «Что вам нужно для своевременной сдачи объекта?», чаще всего можно услышать: «Своевременная оплата счетов стройки». И с ним согласятся, но денег пообещают выделить «чуть позже». А «именно сейчас» важнее нецелевые трат. Правда, «чуть позже» недофинансированные стройки станут проблемными. А дальше их нужды заглушат потребности других строек, следующих за ними. Круг замыкается.

Разорвать замкнутый круг можно посредством бюджета и финансовой дисциплины. О финансовой дисциплине говорить не будем. Говорить будем о бюджете. О бюджете со структурой, основанной на распределении добавленной стоимости. О том, как он строится и как применяется.

1. Построение структуры бюджета, основанной на распределении добавленной стоимости

Такой бюджет строится в порядке «сверху-вниз». То есть - в порядке детализации. Этим обеспечивается: его наглядность; его полнота и взаимосвязи его частей.

Пошагово покажем, как построить такой бюджет.

1.1 Шаг 1 . Общая сумма стоимости работ (СТ) представляется в виде сумм, которыми она перечисляется исполнителю работ. Эти суммы (СТk) называют «траншами». Обычно они обоснованы по смете соответствующими работами.

СТ = сумма(СТk) (формула 1)

Где: k изменяется от 1 до К; К - это количество траншей, которыми перечисляется сумма строительства.

1.2 Шаг 2 . Сумма каждого транша разделяется на сумму закупок (СЗk), уплачиваемую поставщикам-подрядчикам и сумму добавленной стоимости (Дk).

СТk = СЗk + Дk (формула 2)

1.3 Шаг 3 . Сумма добавленной стоимости разделяется на суммы: налогов (Нk), прибыли (ПРk) и фонда оплаты труда (ФОТk):

Дk = Нk + ПРk + ФОТk (формула 3)

1.4 Шаг 4 . Сумма фонда оплаты труда разделяется на суммы: фонд оплаты труда производственного персонала (ЗППk) и фонд оплаты труда вспомогательного персонала (ЗПФk):

ФОТk = ЗППk + ЗПФk (Формула 4)

Таким образом, приходим к структуре бюджета, основанной на распределении добавленной стоимости (k изменяется от 1 до К):

СТk = СЗk + Нk + ПРk + ЗППk + ЗПФk (формула 5.1) ;

Общий бюджет объекта строительства имеет вид:

СТ = СЗ + Н + ПР + ЗПП + ЗПФ (формула 5.2).

Слагаемые правой части уравнения (формула 5.2 ) - это базовые компоненты суммы бюджета строительства (формула 1 ). Их называют так:

· СЗ = сумма(СЗk) - бюджет закупок; (формула 6.1)

· Н = сумма(Нk) - бюджет налогов; (формула 6.2)

· ПР = сумма(ПРk) - бюджет прибыли; (формула 6.3)

· ЗПП = сумма(ЗППk) - ФОТ персонала стройобъекта; (формула 6.4)

· ЗПФ = сумма(ЗПФk) - ФОТ офисного персонала стройфирмы (формула 6.5)

Полнота бюджета определяется равенствами (5.1) и (5.2).

Элементы структуры бюджета, представленные уравнениями (5.1) и (5.2), соответствуют альтернативным интересам участников строительства. По значениям и соотношениям величин СЗk, Нk, ПРk, ЗППk и ЗПФk можно предполагать возможную реакцию стоящих за ними сторон. Полнота бюджета и наглядность взаимосвязей его частей обеспечивают комплексность оценки-анализа такой реакции.

Вышеописанная процедура (1.1 - 1.4) графически выглядит так (рис.1):

Рис.1. Графическое представление базовой структуры бюджета

Элементы бюджета, размещенные в незатененных клетках рис.1, соответствуют элементам уравнения (5.1).

Дальнейшие шаги разработки бюджета - это детализация каждой из сумм правой части в (5.1). Графически она указана «тройкой стрелок», отходящих от клеток, где размещены эти суммы. Детализация определяется содержанием работ и технологиями их выполнения. Ее цель - персонификация ответственности. Говоря иначе, базовые элементы бюджета дробятся соответственно центрам финансовой ответственности.

2. Табличная форма структуры бюджета строительства

Графическая форма представления бюджета (рис.1) удобна для наглядности. А для расчетов удобна форма Excel-таблицы. В ней легко делать детализацию сумм путем вставки дополнительных столбцов.

Вышеописанная процедура (1.1 - 1.4) в табличном виде выглядит так:

Таблица 1


СТ k	СЗ k	Д k	Н k	ПР k	ФОТ k	ЗПП k	ЗПФ k
100%
3 500 000	2 100 000	1 400 000	630 000	350 000	420 000	280 000	140 000
100%							100%
210 000	63 000	147 000	66 150	36 750	44 100		44 100
100%
4 300 000	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .
. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .
25 000 000	S (СЗ i )	S (Д i )	S (Н i )	S (ПР i )	S (ФОТ i )	S (ЗПП i )	S (ЗПФ i )

Опишем таблицу 1.

Двойной линией окаймлены блоки, соответствующие шагам распределения (1.1 - 1.4).

Строка 1 содержит обозначения сумм распределения траншей - элементов бюджетов (5.1).

Транши распределяются в нечетных строках 3, 5, 7, … . Суммы траншей (СТk) размещаются в клетках А3, А5, А7, … . Затененные клетки каждого транша соответствуют затененным клеткам на рис.1.

В четных строках размещаются значения %-тов, в соответствии с которыми вычисляются суммы распределения. Например, в клетке В2 значение %СЗ/СТ = 60% используется так: 2 100 000 = 3 500 000 * 60%

Исходные данные для распределения каждого транша таблицы 1 - это (символ k пропущен для упрощения вида обозначений процентов):

СТk, %СЗ/СТ, %Н/Д, %ФОТ/Д, %ЗПП/ФОТ (Формула 7)

Откуда берутся исходные данные? - Для производства строительных работ они определяются следующей процедурой:

По графику финансирования, следующему из сметы и договора, определяются суммы траншей СТk.

Из части сметы строительства, соответствующей распределяемому траншу (СТk) пошаговой процедурой (1.2 - 1.4) определяются все суммы распределения:

СЗk; Дk; Нk; ПРk; ФОТk; ЗППk; ЗПФk.

Примечание . К сожалению, все вышеописанное легче написать, чем реально выполнить. Как у нас «умеют» составлять сметы - известно многим управленцам. Но дело, к сожалению, еще хуже. Налоги, начисленные на ФОТ, отнесены к ОПР. Но пока разработчики сметной программы «относили» их, то по дороге часть потеряли. Потеряли примерно 20%. Кстати, отметим, что ФОТ в смете - это ФОТ начисленный. ФОТ «к выдаче на руки» получается из ФОТ, начисленного изъятием подоходного налога и т.д.

Теперь проценты, упомянутые как исходные данные таблицы 1, определяются так (для упрощения записи символы нумерации k - пропущены):

%СЗ/СТ = СЗ/СТ; %Н/Д = Н/Д; %ФОТ/Д = ФОТ/Д; %ЗПП/ФОТ = ЗПП/ФОТ

%Д/СТ = 1 - %СЗ/СТ; %ПР/Д = 1 - %Н/Д - %ФОТ/Д; %ЗПФ/ФОТ = 1 - %ЗПП/ФОТ

Эти проценты заполняют в таблице 1 четные строки соответствующих траншей.

Строительная фирма в порядке учета-накопления опыта может заполнять таблицы типа таблицы 1 по фактическим данным. Тогда, по мере накопления таких таблиц, обнаружится, что для похожих объектов или работ, искомые доли %СЗ/СТ, %Н/Д, %ФОТ/Д, %ЗПП/ФОТ имеют устойчиво-близкие значения . Значит, в будущем для таких объектов/работ можно сразу строить таблицу 1 . И в процессе строительства контролировать-корректировать ее правильность путем заполнения таблицы 1 фактическими данными. Кстати, этим путем и выявятся погрешности определения налогов в смете, упомянутые ранее в примечании, и определятся способы их корректировки.

Таблицы 1, составленные для каждого стройобъекта по прогнозируемым значениям вышеуказанных процентов, несложно собрать в общую таблицу, представляющую бюджет строительной фирмы. В ней можно видеть общую картину поступлений и расходов ресурсов для всех строек, что удобно для контроля и (при необходимости) корректировки распределения ресурсов между стройками.

Для нестроительных производств шаги 2.1 и 2.2, процедуры 2.1-2.3, будут иметь несколько другое содержание:

2.1. СТk определится как сумма стоимости выпущенной (отгруженной) продукции, соответственно плану производства.

2.2. СЗk; Нk; ФОТk; ЗППk определятся: до начала работ - по технологическим калькуляциям; а при выполнении работ - по фактическим затратам.

3. Примеры задач, решаемых на каждом шаге построения бюджета в управленческой форме

На каждом шаге процесса построения бюджета можно позиционировать (локализовать) определенные вопросы-задачи финансирования, организации и выполнения строительства. В самом начале (при изучении-решении) их можно считать автономными. А затем по структуре бюджета учесть их взаимосвязи с остальными задачами. Таким образом оценивается, как откликнется решение конкретной задачи на решения остальных, позиционированных в других частях бюджета.

Дальнейший порядок изложения - по шагам таблицы 1 (или рис.1).

Финансирование стройки

На первом шаге распределения договорной суммы стоимости строительства, можно проанализировать, например, следующие вопросы, интересующие заказчика:

· Обоснована ли цена работы, запрошенная подрядчиком?

· Какими «траншами» финансировать работы подрядчика?

· Соответствует ли темп выполнения работы темпу финансирования?

· Пример вопроса, который может интересовать и заказчика и подрядчика:

· Средние суммы финансирования и выполнения стройработ

Ниже приведены ответы на эти вопросы.

Обоснована ли цена работы, запрошенная подрядчиком?

Цена работы все-таки чаще является первым из основных критериев выбора подрядчика. Поэтому важно уметь быстро и наглядно оценивать ее обоснованность.

Заказчику следует самому «расписать» эту цену в виде распределений траншей таблицы 1. Зачем? А чтобы получить оценку ЗППk, следующую из цены, заявленной подрядчиком. И далее - отношением ЗППk к правдоподобной средней зарплате - определяется объем трудозатрат (ОТЗk). Для известных работ ОТЗk обычно известен из прошлого опыта. Сравнение ОТЗk, заявленного подрядчиком, с известным ОТЗk покажет заказчику, завышен ли ОТЗk подрядчика.

Обнаружив завышение ОТЗk, заказчик скорректирует его значение и, соответственно, значение ЗППk. Затем, подставляя скорректированное значение ЗППk в соответствующий транш таблицы 1 и проходя его в обратном порядке, заказчик получит скорректированное значение Дk. Добавив к нему проконтролированное-скорректированное значение величины СЗk, заказчик получит оценку суммы транша для подрядчика.

И так - по каждому траншу.

А можно сразу распределить всю сумму стоимости строительства. Если есть правдоподобные значения процентов (Формула 7) , для распределения сумм общего бюджета стройки.

Такие оценки в Excel - быстры и наглядны, поэтому удобны при переговорах с подрядчиками. Предмет разговора не «тонет» в деталях локальных смет.

Какими «траншами» финансировать работы подрядчика?

Общая сумма финансирования стройки (СТ) определяется согласованной сметой. А суммы траншей (в клетках А3, А5, А7, …) и их сроки (то есть график финансирования) - это предмет договора заказчика с подрядчиком.

Заказчику были бы выгоднее еженедельные транши. Деньги не «замораживаются». И контроль их расхода - легче. Но «короткий поводок» финансирования не устраивает подрядчика. Например, усложнением его отношений с субподрядчиками и с поставщиками. Компромисс может быть таким:

По траншам предоплат для закупки стройматериалов:

· Счета на закупку материалов оплачиваются с расчетного счета заказчика.

· Перечисленные суммы (СТk) соответствуют потребностям строительства в очередной период. (Период - 1 месяц и более; как определено договором).

· Суммы (СТk) сопровождаются начислением «кредитных процентов». И на величину этих процентов будут уменьшаться: сумма договора и суммы траншей предоплат. Период начисления процентов: от даты перечисления до даты расхода стройматериалов по форме КБ-2в.

· Другие варианты компенсации «заморозки» денег заказчика.

По траншам для оплаты затрат на производство строймонтажных работ (СМР):

· Предоплаты соответственно смете и календарному плану работ.

· Транши в порядке оплаты форм КБ-2в.

· Другие варианты оплат СМР, определенные договором.

Договорным порядком финансирования можно побудить-вынудить подрядчика к тщательному планированию, что увеличивает возможности контроля его работ. А «навязать» подрядчику такое «счастье заказчика» можно, например, как условие тендера.

Соответствует ли темп строительных работ темпу финансирования?

Для ответа на этот вопрос заказчику достаточно посмотреть «табель выходов» рабочих подрядчика. Умножив число рабочих на их правдоподобную среднюю зарплату, он получит оценку ЗППk. По таблице (типа таблицы 1) «пройдя» распределение соответствующего транша в обратном порядке (с учетом соответствующих затрат СЗk), он получит факт-оценку СТk как показатель темпа стройработ. Сравнив факт-оценку СТk с суммой перечисленного транша, заказчик определит, соответствует или нет темп выполнения работ темпу финансирования.

Конечно, часть рабочих подрядчика может работать вне стройплощадки. Например, изготавливать металлоконструкции для их последующего привоза-монтажа. Но в каждом конкретном случае представителю заказчика несложно обнаружить-учесть и такие трудозатраты. Подрядчик сам заинтересован в полном их предъявлении.

Средние суммы финансирования и выполнения стройработ

Известна роль лозунгов в политике. Роль средних сумм для организации стройработ - такая же .

Пусть: СТ = 25 млн грн. - это полная стоимость строительства. Т = 8 мес - это время строительства.

Определим значения средних сумм финансирования и выполнения стройработ. В месяц (м); в неделю (н); в день (д) (суммы - в млн грн.):

СТм = С/Т = 25 / 8 = 3,125

СТн = СТм/4 = 3,125 / 4 = 0,781

СТд = СТн/7 = 0,781 / 7 = 0,112

Смысл средних сумм СТм, СТн и СТд - следующий:

Для заказчика они - ориентир темпа финансирования . Если фактически перечисленные подрядчику суммы в расчете на 1 месяц «хронически» меньше суммы СТм, то «аврал» в строительстве или срыв сроков - неизбежен.

Для подрядчика эти суммы - ориентир темпа выполнения стройработ . Если фактические значения ежемесячных-еженедельных расходов стройки меньше сумм СТм и СТн, то авралы и срывы - также неизбежны.

Еще средние суммы позволяют спокойно и корректно улаживать споры. Когда неправы обе стороны:

· Подрядчик нередко нецелевым образом расходует часть денег, полученных от заказчика, что замедляет темп строительства.

· У заказчика бывают проблемы с финансами. И он их маскирует условием подрядчику: «Сначала отработай полученные деньги, затем будет последующее финансирование».

Улаживается спор в «свете» средних сумм. Часто сумма, израсходованная нецелевым образом, оказывается значительно меньше той, которая оказывается неперечисленной за время «спора». Получается, что задерживает строительство в большей степени именно заказчик. Ему и следует сделать первый шаг к следующему компромиссу (конечно, если он не передумал строить; и не намерен прощаться с подрядчиком). Например:

· Возобновить регулярное финансирование. С учетом «задержанных» сумм.

· Финансировать короткими траншами (еженедельными).

· Запросить от подрядчика уточнения-обоснования сумм очередных траншей (в виде соответствующих планов работ).

· Осуществлять промежуточные (еженедельные) приемки объемов работ, соответствующих траншам.

Условия компромисса действуют до возврата стройки в график работ.

Особо отметим значения средней суммы СТд. СТд - это:

· Критерий достаточности объемов ежедневных наряд-заданий.

· Доминанта для прораба. Она удержит его от выполнения работ вместо своих подчиненных.

· Причина для фирмы позаботится об обеспечении эффективности труда прораба. Действительно, каждый день на его объекте тратятся десятки-сотни тыс. грн. И кто скажет, что отсутствие надлежащих условий работы не сказывается на эффективности работы прораба. А, значит, и эффективности организуемых им ежедневных трат трудовых и материальных ресурсов.

Внешнее разделение труда (специализация фирмы)

Это второй шаг распределения: СТk = СЗk+ Дk.

В СЗk входят следующие затраты:

· на поставщиков материальных ресурсов; согласно смете строительства;

· на подрядчиков; согласно стоимости работ, отданных субподрядчикам; за вычетом стоимости внешнего управления работами подрядчиков.

Покупка того, что относится к СЗk - это необходимость. В экономике ее обозначают как сравнительное преимущество специализации. - Дешевле купить, чем самому сделать.

На этом шаге фирма решает следующие задачи:

Какие работы выполнять своими силами, а какие отдать субподрядчикам.

Какие стройматериалы купить, а какие рентабельнее произвести своими силами.

Какие машины-механизмы арендовать, а какие купить, как основные средства.

Пример второй задачи. Можно закупить отделочные «стройматериалы высокой степени готовности». Они - дороже. Что увеличит СЗkи, соответственно, уменьшит Дk и, в свою очередь, ФОТk. С другой стороны, применение таких материалов сопровождается снижением трудозатрат и в конечном счете снижением Дk. Бюджет со структурой распределения добавленной стоимости поможет определить, какие последствия превалируют.

Бывают заказчики, считающие «доблестью» уменьшить насколько удастся ФОТ подрядчиков. Но обычно в убыток никто не работает, поэтому подрядчики «откликаются» «пересортицей» в смете, уменьшают ФОТ. И, соответственно, увеличивают СЗ. Конечно, «пересортица» делается в варианте сметы «для заказчика». О последней упомянуто далее.

Распределение добавленной стоимости

Третий шаг распределения: Дk = Нk + ПРk + ФОТk.

При нынешних налогах и сборах:

Нk = 0,7*ПРk + ФОТk. Тогда: Дk = 1,7*ПРk + 2*ФОТk. (http://www..php?ID=1143154)

ПРk нужна бизнесу для развития. Но всю добавленную стоимость не удастся забрать на прибыль. Без расходов на ФОТk добавленная стоимость (Дk) вообще не будет произведена.

С другой стороны, опыт показывает, что существуют достаточно устойчивые соотношения между ФОТk и производимой Дk. Их называют «расценки».

Конечно, многие расценки в сборниках 1984 года устарели. Потому что появились новые материалы, инструменты, оборудование и машины-механизмы. Их применение уменьшило трудозатраты, что делает для каждой фирмы актуальной задачу определения внутрифирменных расценок. Для этого необходим соответствующий управленческий учет.

Зависимость Дk от ФОТk учитывается в стиле работы опытных прорабов. Они всегда текущее планирование контролируют по ФОТу. Например, наряд-задания на следующий день, не обеспечивающие приемлемый дневной заработок рабочим, они считают недопустимыми.

После определения ФОТ (в рамках всей сметы) определяется прибыль по формуле ПР = (Д - 2*ФОТ)/1,7 . Если она не устраивает подрядчика, то он не предлагает свои услуги в строительстве.

Внутрифирменное разделение труда

Это четвертый шаг распределения: ФОТk = ЗПФk + ЗППk.

На нем решается задача внутрифирменного разделения труда. Она проявляется в разделении персонала фирмы на: ЗПП-персонал, который выполняет производственные задания; и на ЗПФ-персонал, который обеспечивает и координирует труд первых.

Для этого шага фирма изучает-налаживает-описывает-закрепляет бизнес-процессы. Производственные и офисные. В том числе процессы обеспечения-снабжения строек.

Для этого шага «нарабатываются» фирменные стандарты. Например, нормативы офисных трудозатрат.

Каким может быть значение %ЗПФ/ФОТ?

Например, для первого транша таблицы 1, %ЗПФ/ФОТ = 33,3%. Иначе говоря: каждым двум людям производственного персонала соответствует 1 человек вспомогательного персонала.

Много это или мало? Для каких-то видов работ это, может быть, много. Для каких-то - мало. Например, пишут, что в войну, в «танковых войсках», значение %ЗПФ/ФОТ было 95%. Четыре человека «производственного» персонала (экипаж танка); и 72 человека вспомогательного персонала (штабисты, снабженцы, ремонтники, саперы, ....).

Есть строительные фирмы, в которых значение %ЗПФ/ФОТ малО. Для них характерно отсутствие инженерной подготовки стройработ. С понятными последствиями такого отсутствия.

Каким должно быть %ЗПФ/ФОТ - сказать «просто»: «Должно быть как можно меньше». Но реальное значение %ЗПФ/ФОТ может быть значительным (порядка 50% и больше) по следующим причинам:

· Возрастает компонента прошлого труда, «овеществленного» в оборудовании-машинах-механизмах и в нематериальных активах. «Работу» этих активов кто-то должен организовывать-обеспечивать.

· Возрастает специализация рабочих. У них растет производительность труда. Но растут и затраты на их организацию-обеспечение.

· Усложняется продукция. Появляются новые стройматериалы «высокой степени готовности». Соответственно - увеличиваются ЗПФ-трудозатраты.

· ЗПФ-трудозатраты - как объем айсберга. В значительной своей части, они не видны. А как тогда определять их достаточность?

· Сначала следует устранить «простои» производственного персонала. Их стоимость можно оценить по неполученной из-за них прибыли. Например. Из первого транша таблицы 1 видно, что отношение ПР/ЗПП = 350000/280000 = 1,25. То есть каждая гривна незаработанной рабочими зарплаты оборачивается фирме 1,25 грн неполученной прибыли.

· Затем нужно «экспериментировать»: увеличивать ЗПФ-трудозатраты (то есть улучшать подготовку-обеспечение производства) пока растет прибыль.

4. Другие задачи, решаемые с помощью бюджета в управленческой форме

Оценка необходимого количества персонала фирмы

«Портфель» заказов выражается в определенной сумме. «Расписав» ее по шагам распределения с учетом сложившихся значений процентов, получим оценку сумм ЗППk и ЗПФk. Разделив эти суммы на средние зарплаты, получим оценку количеств производственного и офисного персонала фирмы, необходимых для выполнения работ, соответствующих имеющемуся «портфелю» заказов.

Оценка необходимого оборота фирмы

Это оценка «наоборот». Допустим, что общая численность персонала фирмы составляет 120 человек. Какова должна быть сумма годового оборота, чтобы средняя зарплата в фирме составляла 3 тыс. грн/(чел*мес)?

Перемножая 120*3000*12, получим, что годовой ФОТ должен составлять 4,32 млн грн. Проходя шаги распределения «обратным ходом» (со значениями процентов, допустим, как в таблице 1 для транша СТ = 3,5 млн.грн), получим, что годовой оборот должен составлять СТ = 36 млн.грн. В том числе Д = 14,4 млн грн.

Кому принимать решения о текущих тратах стройки?

Такой вопрос возникает во всех строительных фирмах. И почти во всех «жизнь» дает одинаковые ответы: такие решения принимает первое лицо фирмы.

Централизованная трата денег приводит к значительным тратам не по назначению. Но часто оказывается, что деньги невозможно вовремя вернуть к их назначению. Соответственно, уменьшается финансирование стройработ. Возникает разница между полученными от заказчика суммами и фактически выполненными объемами работ. Эта разница побуждает к «титаническим авантюрам». Со временем она «дорастает» до уровня вопросов существования фирмы. Эмоциональная острота решений о тратах - нарастает. Первое лицо - начинает «работать на аптеку».

А кому следует тратить деньги, полученные от заказчиков? Ответ лучше понимается «в свете» бюджета со структурой уравнения (формула 5.2) , СТ = СЗ + Н + ПР + ЗПП + ЗПФ:

Текущие СЗ-траты . Решение по ним первый руководитель уже принял утверждением сметы. Так что его повторное участие в этих тратах - это не их оптимизация, а, по сути, самоуничтожение бизнеса. Самоуничтожение по следующим причинам:

· Через одну голову невозможно своевременно пропустить всю информацию, необходимую для оптимизации каждой траты. Трат - очень много. Они взаимоувязаны во множестве планов. Их несвоевременность нарушает эти планы. И тем самым дезорганизует работы и перечеркивает персонифицированную ответственность за их результаты.

· Пока первый руководитель вникает в обоснованность каждой, уже утвержденной, им траты (то есть выполняет работу вместо своих подчиненных), его обязанности не выполняет никто. Последствия этого - понятны.

· Подчиненные - не в восторге как от потерь времени на обоснование каждой отдельной траты, так и «от зарплаты за работу, которую они не сделали». Да и траты, сделанные первым руководителем, вряд ли будут оптимальны. И потому подчиненные заранее «запасаются» самооправданием о своей непричастности к неоптимальности трат, типа, «я сделал, как вы сказали». При этом помалкивая, что руководитель сказал то, что ему «подсунул» подчиненный.

Траты Н-сумм - неизбежны . И первому руководителю незачем терять на них свое время.

ПР- суммы . Руководитель может изымать запланированную долю ПР с каждой полученной суммы СТ. А может и не изымать, чтобы они были использованы для быстрейшего выполнения работ на соответствующих объектах? Тогда вся сумма прибыли с них будет скорее доступна к свободному применению.

ФОТ-затраты лучше определять по правилам, ранее утвержденным первым руководителем и известным производственному персоналу. Этим обеспечивается положительная мотивация труда.

Так что же получается? Первому руководителю нельзя тратить деньги текущего оборота? Конечно, можно. Кто ему указ? Только кто будет решать его задачи? Пока он «лично прощается с каждым рублем затрат».

А все-таки кому тратить суммы СЗ и ФОТ?

Тому, кто непосредственно отвечает за результаты этих трат. Средства такой децентрализации известны - бюджет и контрольные службы фирмы. При этом важно отметить, что контролировать следует уже сделанные траты. Иначе процедура согласования будущих трат избавит соответствующих лиц от ответственности за эффективность и оптимальность трат.

5. «Детали» построения бюджета строительных работ

Рабочий проект!

В нынешние времена к началу этапа строительства промышленных объектов рабочий проект в полном объеме часто отсутствует. Да и для гражданских объектов полнота РП и его качество оставляют желать лучшего. А из РП для сметы необходимы перечень работ и их объемы. Их качество определяет качество сметы.

Качество сметы определяет качество нижеследующих графиков:

1. График производства работ.

2. Графики снабжения стройки ресурсами: трудовыми; материальными.

3. График финансирования (соответственно пункта 1 и 2).

График 1 и должен быть для подрядчика «законом» в ситуациях принятия решений о финансировании стройработ. Тогда фирма не попадет в замкнутый круг, упомянутый в начале.

Графики по пунктам 1 и 2 - это средство организации снабжения стройки трудовыми и материальными ресурсами. Ясно, что эти графики нужны соответствующим службам фирмы заблаговременно.

График финансирования 3 и график 1 обычно входят в число договорных документов.

Смета

О качестве смет и качестве сметных программ уже упоминалось ранее. Поэтому (чего ханжить) подрядчику необходимо разрабатывать два варианта смет. Один - для заказчика. Второй - для себя. По последнему и разрабатывается инженерная подготовка производства стройработ.

Локальные бюджеты и критерии их дробления

Ясно, что суммы локальных бюджетов (СЗ, Н, ПР, ЗПП, ЗПФ) - это лимиты затрат для соответствующих руководителей подразделений строительной фирмы. Ясно, что бюджеты теряют свое назначение, если они оказываются дефицитными. Но всегда ли считаются с этой «ясностью»?

Локальные бюджеты из четвертого раздела дробятся соответственно персонификации ответственности за эффективность их трат. Но заранее (в общем случае) нельзя сказать, каким должен быть критерий дробления. Только опыт и условия реальных ситуаций подскажут критерий дробления.

Варианты, например, для СЗk, могут быть такими:

1. СЗk можно дробить по признаку однородных (похожих) затрат, относящихся ко всем работам фирмы.

2. С3k можно дробить по признаку принадлежности к объектам стройработ.

3. СЗk можно тратить по второму варианту, но по мере потребности.

ОМТС сможет определить критерий дробления бюджета СЗk только после изучения ведомости закупок, графика снабжения строительства и изучения рынка. Ясно, что решение ОМТС требует согласования с начальниками стройучастков и утверждения руководителем фирмы.

Заключение

Бюджет производства строительных работ со структурой распределения добавленной стоимости обладает очевидной полнотой и соответствует альтернативности интересов сторон, поэтому лучше подходит для анализа вариантов трат.

Такой бюджет помогает локализовать проблемы-задачи-вопросы и детализировать-решать их автономно, не теряя их взаимосвязей.

Во втором разделе упомянуто, как построить такой бюджет для других производств. Так что он применим для анализа вариантов трат не только в строительстве, но и в других производствах.

Реальность строится из обломков иллюзий.
Потому что иллюзии обычно проектируются без учета
расходов на строительство и эксплуатацию.
Афоризм

Светлана Ковтун,
ведущий консультант ГК «ИНТАЛЕВ», к. э. н., Ph. D.

Строительные особенности, которые влияют на составление бюджета проекта

Пока строительный бизнес устойчив и прибылен, он прощает иногда даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой. Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается. Риски при реализации строительных проектов можно значительно уменьшить путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы бюджетирования и .

В предыдущих статьях не раз рассматривались принципы составления бюджета проекта инвестиционно-строительной компании, а также вопросы эффективного управления финансами, поэтому подробно на этом останавливаться не будем. Отметим только тот важный момент, что инвестиционно-строительные компании (холдинги), как правило, представляют собой группу вертикально интегрированных компаний, реализующих все стадии инвестиционно-строительных проектов, и в этих компаниях имеет свои особенности.

Такие компании объединяют в себе множество функций: они обладают производственными мощностями, выполняют подрядные работы, проектируют объекты, управляют строительством и реализуют построенные площади. Это сказывается на формировании финансовой структуры, которая может не совпадать с организационной, потому как строится по другим принципам.

В основе лежат бюджеты текущих проектов. Не исключена необходимость формирования и инвестиционных бюджетов, требующих внимания и ресурсов компании, в случае если у компании имеются проекты развития, направленные на увеличение потенциала компании. Основные различия двух видов проектов и, соответственно, бюджетов в рамках одной компании — они имеют различные цели и составляются по разным объектам бюджетирования.

Кроме бюджетов проектов, составляется и большинство известных нам функциональных бюджетов. Тем не менее, все планирование начинается именно с проектов, а затем информация по проектам может консолидироваться, например, в сводный бюджет закупок и запасов материалов, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т. п.

Таким образом, в строительстве параллельно осуществляется два вида бюджетирования - проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации разбиваются на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, необходимых для целей управления.

При в любой компании одним из первых этапов является определение факторов, ограничивающих бизнес компании. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в большинстве случаев является бюджет строительства. Это обусловлено тем, что крайне важным фактором является получение площадей под застройку и утверждение исходно-разрешительной и сметной документации. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования на основе бюджета продаж, как это происходит в большинстве торговых и производственных компаний, в строительстве проблематично. А поскольку цены на недвижимость в готовом виде значительно выше, чем на этапе строительства, целесообразно продавать построенное ближе к моменту завершения строительства. Если говорить о жилищном строительстве, продавать следует ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.

Бюджетная структураэто первый этап составления бюджета проекта

Бюджетная структура (состав бюджетных форм и их взаимосвязь) индивидуальна для каждой конкретной компании. Примерный набор бюджетов инвестиционно-строительной компании включает в себя:

бюджеты расходов по каждому из строительных проектов;
консолидированные функциональные бюджеты на уровне компании в целом:
- бюджет на предпроектную подготовку и проектирование;
- бюджет прямых расходов на материалы;
- бюджет прямых расходов на оплату труда;
- бюджет расходов на организацию и обслуживание строительства (бюджет общепроизводственных расходов);
- бюджет строительства (консолидируется из бюджетов расходов строительных проектов);
- бюджет расходов на эксплуатацию машин и механизмов;
- бюджет закупок и запасов материалов;
- бюджет доходов (продаж);
- бюджет расходов на сбыт;
- бюджет административных расходов;
- бюджет прочих доходов и расходов;
- бюджет расчетов с банками (кредитный план);
- инвестиционный бюджет (бюджет развития);
- бюджет доходов и расходов (БДР);
- бюджет движения денежных средств (БДДС);
- прогнозный баланс.

Примерная структура и последовательность формирования сводного бюджета инвестиционно-строительной компании (при условии, что для выполнения работ не привлекаются сторонние организации) представлены на рисунке .

Одни бюджеты составляются самими (далее ЦФО), затем консолидируются и образуют бюджеты на уровне компании в целом (например, БДР, ); другие составляются на уровне холдинга. Для упрощения процедуры консолидации все ЦФО должны использовать единые бюджетные форматы, разработанные финансовой дирекцией и утвержденные генеральным ди ректором. Также при консолидации обязательно следует исключать внутренние обороты между подразделениями холдинга.

По сути, бюджет строительства на уровне компании в целом представляет собой консолидированную информацию смет расходов строительных проектов. А поскольку бюджет строительства является начальным звеном в создании сводного бюджета, именно бюджеты расходов строительных проектов - это кирпичики , лежащие в основе всей финансовой модели инвестиционно-строительной компании.

На самом деле все связано

В бюджетах инвестиционно-строительной фирмы присутствуют натуральная и финансовая части. В модели сводного бюджета должны быть связаны мероприятия, выполняемые по каждому этапу каждого проекта, со всеми основными элементами финансово-экономического положения фирмы - доходами/расходами, поступлениями/выплатами, активами/пассивами. Если такую связь не выстроить, то качество системы бюджетирования не позволит грамотно управлять компанией и показателями ее деятельности. В строительных компаниях нужно по каждому объекту составлять план, где расписаны объемы используемых материальных и трудовых ресурсов. На его основании составляются сметы, которые, в свою очередь, консолидируются в финансовые бюджеты. Все сказанное касается и контроля выполнения бюджетов: выполнение бюджетов контролируется и в натуральном, и в стоимостном выражении.

План проекта должен содержать перечень всех этапов и мероприятий с указанием сроков их реализации. Примерный формат такого плана приведен в таблице 1

Мы видим, что в таблице 1 , кроме сроков выполнения мероприятий, указаны расходы на их реализацию. Однако они определяются не сразу. Чтобы на основании плана мероприятий составить бюджет, необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для реализации каждого мероприятия в плане проекта. Для этого по каждому проекту составляется полный перечень всех используемых ресурсов (таблица 2) .

Помимо этого, можно составить ведомость потребности в ресурсах, в которой расписывается, какие именно материальные ресурсы, в каких объемах и в какие периоды необходимы для данного проекта (таблица 3)

В приведенном примере стоимость ресурсов считается постоянной в течение всего проекта. Однако в расчеты можно заложить определенную динамику - это является существенным моментом в условиях постоянного увеличения цен на ресурсы и роста инфляции. Для этого таблица, содержащая перечень ресурсов, необходимых для реализации проекта, составляется помесячно, информация о ценах на ресурсы вносится в нее с учетом прогнозов ежемесячного изменения цен в зависимости от уровня инфляции и рыночной ситуации.

После того как определен полный перечень всех ресурсов, осуществляется их привязка к каждому мероприятию проекта. Лучше, если это выполняется в автоматизированной системе. По каждому мероприятию определяются виды ресурсов и объем их использования. После этого можно формировать бюджет расходов по проекту в разрезе мероприятий и ресурсов (таблица 4) . Определив объем расходов ресурсов по каждому мероприятию и составив перечень ресурсов, включающий их стоимость, путем умножения объема на стоимость получим данные о расходах.

В таблице 4 в свернутом виде представлена информация об объемах использования ресурсов по каждому мероприятию. Однако формат таблицы можно сделать более детальным и представлять подробно данные о расходах по каждому ресурсу, мероприятию и этапу проекта. Все они имеют привязку к срокам выполнения проекта.

Эта информация консолидируется по всем проектам и используется для составления бюджета строительства, бюджета закупок материалов (ресурсов) и запасов, других бюджетов по компании в целом.

Укажем на еще один существенный момент, касающийся формирования бюджета компании. В реализации каждого проекта крупной инвестиционно-строительной компании участвует большинство ее подразделений (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.).

Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов отдельных строительных проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными расходами (см. рис.) . Чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходим механизм разнесения косвенных расходов по проектам.

Для этих целей следует разработать единый аналитический справочник «Классификатор расходов», определить процедуры и базы для разнесения. Формирование доходов и поступление выручки происходит неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных расходов являются прямые расходы.

В качестве базы для распределения косвенных расходов используют также построенные метры, материальные расходы, маржинальный доход.

Специалист производственно-технического отдела должен проверять все отчетные документы по каждому объекту, особенно документы на списание материалов. А сделать это можно только в том случае, когда имеется привязка объемов работ к ресурсам.

Доходное дело

Для целей анализа экономической эффективности проекта только расходов недостаточно, необходимо спланировать и доходы. И здесь присутствует существенный нюанс.

В строительных компаниях доходы на протяжении строительного контракта признаются с учетом степени завершенности работ на дату баланса. Это означает, что компания имеет доход не каждый месяц.

Минус. Компания, имеющая несколько крупных объектов, не может составить информативный с точки зрения анализа работы Бюджет доходов и расходов, так как в этом бюджете в большинстве месяцев будут отражаться только расходы, и лишь в некоторые месяцы - резкие всплески прибыли (в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов). Таким образом, использование БДР в ходе выполнения проектов непоказательно и бесполезно.

Что делать? Можно ограничиться составлением только БДДС. Однако система бюджетирования, базирующаяся только на БДДС, имеет существенные ограничения, она не позволяет анализировать эффективность проектов, рентабельность инвестиций, да и в целом проанализировать финансово-экономическое состояние компании.

Можно использовать следующий подход. В финансовой отчетности доход по-прежнему признается в том периоде, в котором, в частности, был подписан акт сдачи-приемки.

Во внутрихозяйственном (управленческом) учете можно использовать элементы своей управленческой учетной политики. Весь проект разбивается на этапы. В рамках каждого этапа имеются свои мероприятия и расходы. В управленческом учете компания может отражать поэтапную сдачу объекта и признавать доход по каждому этапу. Да и в финансовом учете при выполнении строительных работ подрядным способом подписание актов между заказчиком и подрядчиком может производиться ежемесячно.

Такой вариант больше подходит для целей управления и позволяет отражать в учете подрядчика списание себестоимости строительных работ.

Однако существует и ограничение: к моменту завершения строительства цены могут подняться, и при таком подходе рассчитать доход с большой точностью нельзя. Есть еще одно важное условие для признания дохода нужно быть уверенным в том, что доход реально будет получен.

В данной статье рассмотрена общая структура бюджетов инвестиционно-строительной компании и принципы формирования бюджетов строительных проектов, являющихся первым этапом составления сводного бюджета компании. Следующие этапы процесса бюджетирования темы для других публикаций.

Для реальной экономики очень важно отсутствие «дыр» в текущем планировании денежных средств, то есть должны быть своевременно оплачены все счета, вовремя выдана зарплата. Для этого предприятие стремится ускорить процесс получения выручки от клиентов и заказчиков. Бюджет движения денежных средств помогает финансовой службе предприятия принять решение о финансировании текущей деятельности (если образуются кассовые разрывы) или изъятии денежных средств из оборота.

Финансирование достигается путем переговоров с контрагентами об ускорении оплаты, с банками о краткосрочном кредитовании, с поставщиками об отсрочке платежа. Изъять деньги из оборота можно следующими путями: депозиты в банках с целью получения процентов, предоставление отсрочек контрагентам с целью улучшения партнерских отношений, вывод средств с предприятия с целью вложения в ценные бумаги, расширение производства и т. д. Также денежные средства могут быть просто аккумулированы с целью создания «подушки», что особенно актуально на заре внедрения планирования на предприятии, когда планы значительно отличаются от фактической ситуации.

Структура бюджета движения денежных средств похожа на структуру Отчета о движении денежных средств на предприятии (Форма № 4). Однако это не регламентированная, а управленческая форма, поэтому она имеет некоторые отличия.

В настоящей статье мы рассматриваем особенности планирования движения денежных средств в строительной отрасли.

Первая особенность строительства - в объектном учете, то есть в ведении нескольких (порой не связанных друг с другом) объектов. Вторая особенность заключается в том, что строительная компания может строить для себя (когда объект строительства переходит в собственность) и для заказчика. И третья особенность - строительная компания часто привлекает подрядчиков на работы или часть работ, что также накладывает отпечаток на планирование и бюджетирование.

В табл. 1 представлен бюджет движения денежных средств строительной компании. В данной статье мы не будем делать различий между организацией-подрядчиком и организацией-заказчиком, так как принципы поступления денежных средств одни и те же.

Таблица 1. Структура бюджета движения денежных средств строительной компании

Показатель	Значение
Cash flow от операционной деятельности
Поступления:
авансы к получению
поступления от сданных форм КС-2, КС-3, продажи объектов
в том числе по объектам


Расходования:
оплата труда
оплата услуг подрядных организаций
другие расходы
затраты на материалы и комплектующие
постоянные издержки
налоги
расходы по процентам
лизинговые платежи
в том числе по объектам


Cash flow от инвестиционной деятельности
Поступления:
Приобретение основных средств
Прочие капиталовложения
Расходования:
Продажа основных средств
Прочие поступления
Cash flow от финансовой деятельности
Поступления:
Получение займов
Продажа акций и других ценных бумаг
Расходования:
Покупка акций
Возврат кредитов
Суммарный денежный поток
Денежные средства на начало периода
Денежные средства на конец периода

Бюджет движения денежных средств состоит из трех больших частей: операционной деятельности, инвестиционной и финансовой деятельности.

Операционная деятельность - строительство объектов и их реализация (сдача заказчику). В операционной деятельности существуют расходования и поступления денежных средств.

Инвестиционная деятельность - долгосрочные вложения и поступления от приобретения основных средств и прочих капиталовложений. Данная часть плана является стратегически важной, так как без инвестиций развития компании не будет (мы говорим именно о качественном развитии, связанном с обновлением оборудования).

Финансовая деятельность - самая важная часть для «увязки» бюджета. Это связано с тем, что планирование первой части обеспечивается силами множества подразделений предприятия, не согласованных друг с другом. Инвестиционную деятельность планируют руководство и производственные подразделения. Финансовую деятельность планируют бухгалтерия предприятия, финансовый отдел и ПЭО. Но после сведения данных в табл. 1 может получиться так, что поток от текущей деятельности будет неблагоприятным. Это не значит, что он отрицательный. В БДДС присутствует две строки: остаток денежных средств на начало и на конец периода. Поэтому при излишнем остатке собственники предприятия могут принять решение о досрочном гашении кредита или инвестировании средств в основной капитал, а при недостатке (отрицательном остатке на конец месяца) - обратиться за дополнительным финансированием.

При планировании движения денежных средств, помимо увязки бюджета в целом, важно учитывать один аспект. Поток от операционной деятельности должен быть положительным. На этой части бюджета предприятие зарабатывает свою прибыль. В производственной деятельности (в строительстве тоже, с некоторыми ограничениями) предприятие каждый месяц должно аккумулировать прибыль. Поток от инвестиционной деятельности должен быть отрицательным, то есть предприятие должно инвестировать свои денежные средства в покупку нового оборудования. Поток от финансовой деятельности уравновешивает остальные два вида деятельности.

Обратите внимание! Если у предприятия поток от операционной деятельности отрицательный, а поток от инвестиционной деятельности положительный, это тревожный знак. Это может быть связано с тем, что предприятие финансирует текущую деятельность за счет продажи основных средств. Понятно, что такое предприятие в будущем не может ждать успех.

Таким образом, планирование движения денежных средств позволяет компании еще и двигаться в стратегически важном направлении. Можно добавить, что план доходов и расходов не покажет нам такой полной картины, как БДДС, потому что инвестиции в объекты основных средств являются не расходами, а затратами (то есть не уменьшают налогооблагаемую прибыль). А если составлять только бюджет доходов и расходов, то операций приобретения основных средств вообще не будет видно (если процесс планирования грамотно построен с точки зрения бухучета).

Теперь рассмотрим подробно, как планируется бюджет движения денежных средств. Как правило, данный бюджет составляется на год с разбивкой на кварталы и месяцы.

Составлением на год занимаются, как правило, руководство или собственники, так как они устанавливают стратегические приоритеты компании. Кроме того, составление БДДС на год не столь информативно,как на более короткий период, так как этот бюджет служит не для эффективности работы предприятия, а для обеспечения его финансирования. Поэтому рассмотрим только процесс составления на короткий промежуток времени - квартал или месяц (так называемая корректировка БДДС перед началом месяца).

Процесс планирования движения денежных средств на месяц состоит из нескольких этапов.

1 этап - определение прогноза на текущий месяц. Обычно проводится в 20–25 числах месяца. В процессе этапа собираются уточняющие данные от подразделений с целью определения остатка денежных средств в кассе и на счетах на конец месяца (текущего). Эта сумма в бюджете движения денежных средств на следующий месяц будет остатком на начало.

2 этап - сбор информации от подразделений о выплатах и поступлениях в планируемом месяце.

От сметного отдела поступают планируемые поступления за закрытые формы отчетности (если компания - подрядчик), от отдела продаж - планируемые поступления за реализованные объекты, от производственного участка, снабженцев - данные о планируемых оплатах по счетам подрядчикам за выполненные работы и поставленные материалы, от бухгалтерии - прогнозируемые выплаты по налогам. Выплаты работникам по заработной плате могут прогнозироваться как кадрами (штатное расписание ведут они), так и бухгалтерией (на основании предыдущих периодов). Часто прогнозированием зарплаты занимается ПЭО, что обусловлено высокой загруженностью бухгалтерии и простотой расчетов оплаты труда работникам.

Желательно планируемые поступления и выплаты формировать с разбивкой по неделям, а то и по дням. Это делается для того, чтобы избежать кассовых разрывов не только в конце месяца, но и в течение всего периода. Как правило, такой метод планирования помогает нестабильным компаниям либо таким компаниям, где финансово-экономическое планирование еще сырое.

Также от производственных подразделений поступают согласованные с руководством компании планируемые оплаты поставок оборудования (инвестиции), а от финансового отдела (бухгалтерии) - планируемые выплаты по кредитам.

3 этап - сведение бюджета движения денежных средств. Этим процессом занимается ПЭО. Желательно автоматизировать процесс в MS Excel, используя макросы или консолидацию. Важно, чтобы к следующему этапу у ПЭО в одной информационной системе был общий БДДС, а также заявки всех подразделений в читаемом виде. Для каждой статьи затрат можно определить свои коды (они могут быть уникальные либо в соответствии с РСБУ).

4 этап - обсуждение бюджета движения денежных средств на бюджетном комитете. В компаниях (особенно молодых) может не быть бюджетного комитета, тогда обсуждение происходит между всеми участниками процесса составления БДДС и руководством предприятия.

На это совещание ПЭО выносит бюджет движения денежных средств с разбивкой по дням, неделям. При требовании каждая статья затрат может быть разбита по подразделениям. Это обеспечивается путем применения программных средств, в частности функции Excel «Промежуточные итоги». Пример этого бюджета с разбивкой по неделям представлен в табл. 2. Рассматриваемая компания планируетв начале месяца поступления денежных средств от заказчика, а в конце месяца - от продажи собственных объектов.

Таблица 2. Пример бюджета движения денежных средств для строительной компании (тыс. руб.)

Показатель	01–07 число	08–14 число	15–21 число	22–28 число	29–31 число	Итого
Cash flow от операционной деятельности	13 000,0	–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	21 500,0
Поступления:
Расходования:
Cash flow от инвестиционной деятельности						–5000,0
Поступления:
Расходования:
Cash flow от финансовой деятельности	-3 000,0					–3000,0
Поступления:
Расходования:
Суммарный денежный поток		–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	13 500,0

Таким образом, несмотря на то, что суммарный денежный поток компании положительный, в определенные временные промежутки наблюдается «кассовый разрыв», то есть отрицательный остаток денежных средств (см. рисунок).

Кассовые разрывы на предприятии

Видя такую картину, бюджетный комитет может принять решение о дополнительном финансировании, ускорении получения денежных средств от продажи объектов. По информации отдела продаж, они смогут ускорить получение денежных средств на неделю. Но этого не хватит. Остальную часть руководство решает взять в банке. Тогда БДДС будет следующим (табл. 3).

Таблица 3. Скорректированный бюджет движения денежных средств

Показатель	01–07 число	08–14 число	15–21 число	22–28 число	29–31 число
Cash flow от операционной деятельности
Поступления:			35 000,0	73 000,0
Расходования:
Cash flow от инвестиционной деятельности
Поступления:
Расходования:
Cash flow от финансовой деятельности
Поступления:		13 000,0
Расходования:			13 000,0
Суммарный денежный поток				50 500,0	-50 000,0	13 500,0
Денежные средства на начало периода
Денежные средства на конец периода

Мы видим, что в целом поток не изменился, просто ускорилось поступление денежных средств на предприятии (изменения выделены курсивом).

Такой бюджет движения денежных средств можно принимать за основу и руководство к действию всеми подразделениями.

Вкратце остановимся на контроле движения денежных средств. При наличии такого плана все платежные поручения должны подписываться начальником ПЭО, так как его отдел должен контролировать оплату в пределах плана. Как только ПЭО видит превышение платежей либо неполучение выручки (кредитов), он подает сигнал финансовому директору для принятия решения или поиска виновных. Это может быть отдел продаж, отдел производства, а также бухгалтерия, которая неправильно рассчитала налоги.

При зрелой системе планирования на предприятии за неправильный расчет применяются депремирования, а за соответствие факта плану - дополнительное вознаграждение.

Процесс внедрения планирования движения денежных средств включает следующие этапы.

1 этап - планирование без автоматизации. На этом этапе планирование осуществляется путем передачи записок подразделениям с данными, сведением их в одну систему в ПЭО и распечатыванием руководству. Длительность данного этапа наибольшая, так как в процессе его реализации определяется, какие виды планов составлять, кто за что отвечает, какие должны быть сроки. Как правило, он длится около трех-четырех месяцев, в зависимости от размера предприятия и заинтересованности генерального директора и подразделений во внедрении планирования.

На данном этапе происходят различные консультации между генеральным директором, главным бухгалтером (хотя он не должен быть замешан в этом процессе) и начальником ПЭО. При этом генеральный директор хочет понять, как эффективно работает предприятие, какая прибыль или убыток, сколько у него денег и кто кому должен. Бывают случаи, когда составляется бюджет, в котором есть элементы как БДДС, бюджета доходов и расходов, так и бюджета по балансовом листу. Такой бюджет никогда не будет сходиться, его нельзя будет автоматизировать, нельзя также будет организовать ответственность за то, что он не выполняется потому что при нехватке денежных средств могут сказать: зато прибыль есть, и наоборот. Поэтому при внедрении планирования ДДС важно отделить мух от котлет. Надо отдельно внедрять каждый из трех бюджетов, но в процессе они, естественно, должны быть связаны.

2 этап - автоматизированное планирование. На этом этапе создается информационная система для сбора показателей от подразделений, ее консолидации. Доставка информации до руководства также автоматизирована. На данном этапе могут быть даже исключены заседания бюджетного комитета, так как руководство может решить самостоятельно, какие подразделения могут увеличить денежный поток. На данном этапе при помощи службы информатизации предприятия автоматизируется процесс составления планов. Его можно решить при помощи стандартных офисных приложений, например MS Excel и MS Outlook. В зависимости от размера предприятия на данный этап может быть затрачено до двух месяцев.

На этапе автоматизации также необходимо обеспечить связанность бюджетов. Основные статьи БДДС должны переплетаться с двумя другими бюджетами, например, остатки на расчетном счете и кассе в бюджете по балансовому листу должны равняться остаткам в бюджете движения денежных средств.

В целом после прохождения двух этапов, как правило, развитие планирования движения денежных средств заканчивается, так как считается, что «и так все работает». Но на третьем этапе закладывается мотивация, что особенно важно для четкого исполнения планов.

3 этап - формализованное планирование. На данном этапе разрабатывается регламент планирования, который включает в себя следующее:

· подразделения, задействованные в планировании;

· сроки подготовки информации;

· различные варианты развития (если необходимо);

· процесс составления и утверждения планов;

· ответственность за выполнение плана.

Обычно на внедрение такого относительно простого элемента планирования, как планирование движения денежных средств, уходит до полугода.

Последнее, о чем хотелось бы сказать - воля генерального директора при внедрении планирования движения денежных средств. От того, насколько он будет заинтересован в таком внедрении, целиком зависит успех внедрения. Потому что производственные подразделения предприятия не охотно идут на планирование, им кажется, что оно отнимает много времени, при этом оно ни к чему, и все равно невозможно все спланировать. В этом случае генеральный директор должен показать, насколько важно планирование для развития предприятия и указать на то, что при правильной организации планирования все предприятия успешно решают эту задачу.

От ПЭО при планировании требуется грамотно составлять форматы управленческих таблиц, прописывать регламенты и участвовать в автоматизации планирования, а после его внедрения - в поддержании системы планирования в рабочем режиме.

При этом важно запомнить одно золотое правило: чем меньше создается таблиц для планирования, тем лучше. Все громоздкие расчеты лучше держать в пределах кабинета ПЭО.

Веселов А.И., главный специалист отдела бюджетного контроля управления экономики и финансов ООО КБ «Агросоюз» (г. Москва), канд. экон. наук