Семь эффективных стратегий достижения целей. Достижение целей организации: условия, стратегии и методы

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающие достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе, на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категории сотрудников.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности к своей компании, выше готовность работать на компанию с полной отдачей сил.

Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения.

Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

Стратегические;

Исследовательские;

Методические;

Организационные.

Стратегические задачи.

Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы:

Чего организации стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников?

Каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам?

Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи.

Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Решение исследовательских задач требуется и при оценке эффективности проведенного обучения. Для оценки эффективности применяются опросники, тестирование, оценка изменений в количественных и качественных показателей.

Методические задачи.

При организации обучения, важным этапом является это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товара и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого сотрудника и т.д.) Важно подобрать оптимальные методы обучения и определить их правильное сочетание для каждой категории сотрудников. Наиболее распространенные методы: тренинг/семинары, обучение на рабочем месте, наставничество, деловые игры, разбор практических ситуаций, учебные кино- и видеофильмы, стажировки, рабочие ротации.

Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени на лекционные материалы и все более широком использовании методов активного обучения. И все большее внимание отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков у обучающихся.

Организационные задачи.

Обучение персонала должно опираться на четкую систему планирования и контроля, распределения ответственности в процессе обучения. Первая задача - это определение потребности в обучении и развитии. В решении этой задачи участвуют специалисты отдела обучения и руководители всех уровней организации.

К организационным задачам можно отнести:

Назначение ответственных за проведение обучения;

Ведение документации, подготовка приказов и распоряжений;

Комплектование учебных групп и контроль посещаемости;

Подбор преподавателей (внутренних и внешних);

Подготовка помещений и решение вопросов технического оснащения и других вспомогательных вопросов.

Эти вопросы по своей сути являются не сложными, но от качества их решения часто зависит успех всей учебы.

Важным направлением работы является ведение документации и отчетности по вопросам обучения и повышения квалификации.

Что дает обучение и повышение квалификации персонала?

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с понимание того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки они несет при обучении разных категории сотрудников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения:

Обучение работников, позволяет более успешно решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимы уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности труда персонала, снижение себестоимости, развитие новых направлений и другие);

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести;

Повышение способности персонала адаптировать к изменяющимся условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, информировать о новых подходах и нормах поведения, призванную поддерживать организационную стратегию.

Все чаще высшее руководство рассматривает обучение, как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Выгоды для работников:

Рост квалификации, компетентности;

Более высокая удовлетворенность своей работой;

Рост самоуважения;

Расширение карьерных перспектив.

Кроме получаемых выгод обучение персонала связано и с издержками. Среди издержек можно выделить прямые и косвенные. К прямым издержкам можно отнести: оплата тренерам и вспомогательному персоналу, учебные материалы, аренду помещений. К косвенным, необходимость освобождения сотрудников от работы на период обучения (как правило, с сохранением заработной платы). Обучение одних сотрудников влияет на увеличение нагрузки на других (во время отсутствия), приходится выполнять работу отсутствующих коллег. Повышение профессионального уровня сотрудников, влияет и на повышение конкурентоспособности сотрудников, пошедших обучение и возможностью их ухода из компании. С целью удержания сотрудников разрабатываются различные дополнительные мероприятия, например заключение договора, расширение функционала и другие.

Иногда, достаточно трудно сказать какие издержки прямые или косвенные являются для компании наиболее значимыми.

Но на вопрос: обучать или не обучать? - лучший ответ может быть такой:

«Если вы считаете, что образование обходится дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников».

Оценка эффективности обучения.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее цель - установить какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, корректировать программы и формы обучения, исключать те, которые не оправдали ожидания.

В идеале оценку эффективности обучения желательно производить постоянно, в качественной или количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

Также следует оценивать каждую программу обучения в отдельности. Можно выделить следующие критерии при оценке эффективности программ обучения:

Мнение обучающихся (анкетирование, проведение интервью);

Усвоение учебного материала (интервью - устные вопросы, контрольные работы, тестирования, подготовка проектных работ и практических заданий по теме обучения);

Поведенческие изменения (как изменяется поведение работников, после обучения, например - тренинг делового общения, снижение количества конфликтных ситуаций, более высокий уровень сотрудничества между работниками);

Рабочие результаты (увеличение продаж, повышение удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, снижение брака и т.д.);

Эффективность затрат (Расходы на обучение: доля расходов на обучение, расходы на обучение на одного работника. Отдача на вложения: достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение, % улучшения производственных показателей по итогам обучения, доход в расчете на одного сотрудника за год. Оценка работы отдела обучения: удовлетворенность со стороны потребителей услуг. Эффективность научения: средний процент научения в расчете на одну программу.)

Оценка эффективности обучения требует больших временных затрат и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому некоторые компании не проводят ни какой оценки. Стоит заметить, что эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно и качественно.

Но, также стоит понимать при оценки эффективности программ обучения, по некоторым программам возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст свои результаты, не сразу после обучения, а через какое -то время и/или через проведения серии тренингов. Поэтому некоторые компании применяют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

В наше время крупные российские и западные компании, тратят на обучение и развитие персонала от от 2 до 5 % своего годового бюджета. И рассматривают обучение как один из основных факторов, позволяющий победить в жесткой конкурентной борьбе.

Учитывается достижение стратегических результатов. Количество таких ре­зультатов не должно быть большим (3-7). Каждый из них следует измерять с помощью количественных показателей или в терминах «степень улучше­ния» по соответствующей шкале (в % или баллах). Например, по стратеги­ческой цели «Рост конкурентоспособности» компания вошла в группу 5 ком­паний - лидирующих на данном сегменте рынка. По стратегической цели «Устойчивость развития» описываются темпы роста продаж, финансовая устойчивость, увеличение экономического и финансового потенциала и дру­гие показатели.

2. Синергия стратегических результатов. Эта оценка учитывает влияние стратегии на другие элементы системы и подсистемы организации, в кото­рой она реализуется, и на другие системы, с которыми она взаимодействует. Важными компонентами синергии являются экономические результаты в нидо появления дополнительных экономических эффектов. Например, при внедрении стратегии развития компания приобрела предприятие по про изводству пищевой продукции. В результате реализации стратегии разни тия появился ряд синергетических эффектов. Так, торговая марка компан и и получила дополнительную поддержку через реализацию пищевой продук ции. Местные власти в связи с тем, что были созданы новые рабочие места н регионе, оказали поддержку в виде льготного налогообложения. Автотранс портная грузовая компания снизила тарифы на перевозки для компании и связи с тем, что был увеличен общий объем заказов на перевозки. На сво бодных площадях приобретенной компании возникла возможность строи тельства цеха по производству упаковки. Также в собственность компании поступил офис завода, находившийся в центре города, что дало возмож­ность переместить туда основной офис компании и повысило ее престиж. Экономическая оценка всех составляющих синергетического эффекта и со­поставление их с затратами показали высокую эффективность стратегии.

3. Экономические результаты. Оцениваются основные экономические результаты стратегии - доходы от продаж и другой деятельности, прибыль, стоимость бизнеса, доход на одну акцию, затраты, сроки окупаемости инве­стиционных проектов, обеспечивающих реализацию стратегии и другие по­казатели.

Экономические расчеты занимают центральное место в обосновании эффективности стратегии. Однако часто оценку эффективности стратегии сводят всего лишь к расчетам затрат и характеристике нескольких ее показа­телей. Для обоснования экономической целесообразности стратегических затрат необходимо определить все элементы экономического эффекта, рас­считать сроки их возникновения, учесть эффект синергии. Оценить эконо­мическую эффективность.

Важнейшей характеристикой экономических результатов стратегии яв­ляется чистая прибыль от ее реализации по годам и периодам ее развития. Расчет производится путем вычисления по каждому году и по периодам раз­ницы между доходами и расходами с учетом выплаты налогов:

Главным критерием, комплексно оценивающим экономические ре­зультаты стратегии, является полный экономический результат страте­гии (ПЭР) . Этот критерий измеряется в денежных единицах и пока­зывает полный реальный экономический вклад стратегии в развитие экономики фирмы, других организаций, территорий с учетом синерге­тического эффекта.

4. Социальные результаты стратегии. Характеризуют влияние стратегии на социальный прогресс компании, региона, в котором она расположена, и общества в целом.

Экономический рост без социального прогресса сегодня считается в цивилизованном бизнесе неприемлемым. За рубежом такие компании подвергаются резкой критике, теряют клиентуру и вынуждены уйти с рынка.

Сегодня многие фирмы, пытающиеся завоевать позиции на мировых рынках, не могут добиться успеха потому, что они пренебрегают социальны­ми и экологическими факторами. Современные клиенты предпочитают ком­пании, проводящие сбалансированную социальную политику развития, вли­яющую не только на экономические результаты и устойчивость развития компании, но и на улучшение условий труда персонала., улучшение эколо­гических характеристик, развитие организационной культуры, осуществля­ющие поддержку территорий, на которых она действует.

Компании, стремящиеся только к экономическим результатам, показы­вают эгоизм владельцев, неуверенность в будущем и вызывают неприязнь значительной части потребителей.

5. Экологические результаты характеризуют важнейшие требования по обес­печению защиты окружающей среды. Современная экономика становится все более зависимой от экологических норм и ограничений, экологически ориен­тированной. В промышленно развитых странах и постепенно во всем мире вводятся жесткие стандарты, ограничивающие возможности бесконтрольного развития производств, . Роль экологических компонентов, включая эко­номию ресурсов, резко возрастает. Уже сегодня в мире существует острый де­фицит таких ресурсов как чистая вода, энергия и целый ряд природных ресур­сов. Этот дефицит с каждым годом усиливается. Конкурентоспособность компаний все больше определяется их способностью разрабатывать и внедрять чистые, ресурсо- и энергосберегающие технологии. Разработка и внедрение «чистых» технологий требует дополнительных инвестиций. Показателями эко­логических результатов являются снижение уровня загрязнения окружающей среды, восстановление биосферы, экономия дефицитных ресурсов.

6. Снижение опасности чрезвычайных ситуаций и предотвращение ущерба. Быстрый рост производственных мощностей, развитие сложных техноло­гий и энергопотребления сопровождается опасностью возникновения чрез­вычайных ситуаций (ЧС) техногенного характера, представляющих собой крупные аварии, пожары, катастрофы на производствах, которые могут выз­вать необратимые изменения в окружающей среде, привести к массовой ги­бели людей, уничтожению флоры и фауны. Влияние стратегии на снижение риска чрезвычайных ситуаций является важнейшей составляющей социаль­но-экономического эффекта.

7. Риски. Риск характеризуется вероятностью наступления неблагопри­ятных событий. Оценка риска стратегии необходима для принятия страте­гических решений. При уровне риска выше максимально приемлемого для разрабатываемой стратегии, ставиться вопрос об отказе от нее. Чем досто­вернее планирование проекта, тем выше и точнее должна быть оценка его рисков.

Для оценки рисков целесообразно использовать методы анализа чув­ствительности, предусматривающие оценки изменений экономических результатов стратегий и рисков в зависимости от изменений внешних и внутренних условий. Важно учесть все возможные и наиболее вероятные изменения среды, влияющие на снижение экономических результатов и эффективность фирмы. Риски могут резко изменяться на различных этапах развития стратегии (краткосрочном, среднесрочном, долгосрочном). Если оценить количественно риски невозможно, то можно применить оценку по шкале:

а) событие невозможно;

Стратегические цели - это система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также: повышение темпов роста собственного капитала; оптимизация структуры капитала с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание финансового равновесия; повышение коэффициента рентабельности собственного капитала и другие.

Показатели достижения стратегических целей: доля рынка, капитализация компании, темпы роста.

67. Концепция сбалансированные показателей и ключевых показателей эффективности KPI
Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение.

Концепция ССП поддерживает cтратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей.

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи: 1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей; 2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей; 3.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи.

ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Недостатки ССП: 1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. 2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке ССП надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI ) - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

При рассмотрении вопроса о включении в типовую карту уровня управления обычно формируется корпоративная концепция, при этом показатели проверяются на соответствие каждому из следующих критериев, приведенных в порядке убывания приоритетности: показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности компании; показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений; показатель является «управляемым»; показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями; показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации; показатель имеет экономический смысл при консолидации на вышестоящих уровнях ответственности.

Основные направления достижения стратегических целей МГГУ им. М.А.Шолохова представлены в таблице 1.

1. Показатели достижения стратегических целей

Достижение поставленных стратегических целей на период до 2025 года определяется на основании показателей, представленных в Приложении 2 к настоящей Стратегии.

1. Механизм реализации Стратегии

Основным механизмом реализации Стратегии являются комплексные проекты, направленные на достижение поставленных стратегических целей развития Университета (далее стратегические проекты). Перечень стратегических проектов утверждается и изменяется Ученым советом Университета по представлению ректора. Стратегические проекты финансируются из бюджета развития Университета, который ежегодно утверждается Ученым советом Университета в составе консолидированного бюджета Университета.

Перечень стратегических проектов на 2010-2014 гг. представлен в Приложении 3.

1. Заключительные и переходные положения Стратегии развития мггу им. М.А. Шолохова

Стратегия развития Университета, а также изменения и дополнения к ней рассматриваются на заседании Научно-методического совета и с учетом его рекомендаций утверждаются Ученым советом Университета.

Стратегические цели и основные направления развития Университета определяются до 2025 г.

Перечень стратегических проектов, направленных на достижение стратегических целей, определяется до 2015 г. По истечении данного срока (либо при необходимости ранее) разрабатывается и утверждается новый перечень проектов на следующий период.

Проректор по инновационной деятельности и качеству ежегодно представляет ректору аналитический отчет о достижения целевых показателей Стратегии развития Университета.

Ректор готовит ежегодный доклад Ученому совету Университета о реализации Стратегии, по результатам рассмотрения которого в стратегию могут быть внесены изменения.

Таблица 1

Основные направления достижения стратегических целей мггу им. М.А.Шолохова

Адвокат, успешный экономист, профессиональный инвестор и правая рука миллиардера Уоррена Баффета. Мангер говорил, что с помощью этой сети можно проанализировать и даже предугадать исход событий. Поэтому Баффет называл его идеальным деловым партнёром.

Эти 16 ментальных моделей используют многие предприниматели, руководители и лидеры.

Принятие решений

1. Стратегия «Два списка» Уоррена Баффета

Напишите 25 ваших целей. В один внесите пять важнейших целей. А остальные 20 внесите в другой и благополучно забудьте о нём. Так вы расставите приоритеты и сосредоточитесь на самом главном. При желании первый список можно сократить до трёх пунктов.

2. Правило 10/10/10

Многие из нас испытывают вину за то, что приняли решение поспешно, не задумываясь о последствиях. Поэтому правило 10/10/10 предполагает ответ на три вопроса:

1. Как вы отнесётесь к принятому решению через 10 минут?
2. Что вы почувствуете через 10 месяцев?
3. А через 10 лет?

Так вы проанализируете влияние решения на вашу жизнь. Возможно, вы поймёте, что всё не так страшно, как кажется.

3. Игра вслепую

При принятии решения вы обладаете неполной информацией. Поэтому исход ситуации в какой-то степени от вас не зависит. Но вот процесс принятия решения полностью в вашей власти.

Это можно сравнить с игрой в покер. Если вы проиграли, не стоит винить в этом судьбу. Прокрутите ситуацию заново и выясните, какой момент был поворотным. Если вы поймёте свою ошибку, извлеките из неё урок.

4. Верная точка зрения и несогласие с единым мнением

Вы можете быть правы или ошибаться. Ещё вы можете следовать или не следовать мнению большинства. Но всё отталкивается от вашей точки зрения. Если она неверна, то вы не добьётесь успеха в бизнесе, соглашаясь с общепринятым мнением. Поговорите с тем, кто имеет противоположную точку зрения. Это повысит шансы на то, что вы примете правильное решение.

5. Правило трёх

Когда вы пытаетесь в чём-то кого-то убедить, всегда приводите три причины, почему человек должен это сделать. Именно три. Так ваши аргументы будут приняты во внимание и не будут забыты. А ваша речь будет структурирована и убедительна.

Стратегия

6. Защитный ров

В древности крепость была окружена рвом, защищавшим её от врагов. Бизнес можно сравнить с крепостью. Защитный ров - это конкурентное преимущество компании. Иными словами, бизнес защищают его уникальные характеристики, которые выгодно отличают его от остальных.

7. Сетевой эффект

Сетевой эффект - это влияние пользователя или самой компании на ценность продукта в глазах других людей. Ценность какого-либо товара зависит от количества покупателей. Сетевой эффект создаёт прочную основу для развития компании.

8. Централизованное, децентрализованное и распределённое управление

Для децентрализованной и распределённой систем управления характерно распределение функций. Это значит, что решение принимается всеми участниками системы. Высшее руководство осуществляет минимальный контроль и согласовывает свои действия с остальными.

В централизованной системе есть единый управляющий центр, который держит весь процесс в своих руках.

9. Теория игр

Изучает поведение человека в стратегических ситуациях. Под ними понимаются ситуации, когда, делая выбор, человек обдумывает ответную реакцию других людей. Стратегическое мышление полезно не только в играх, но и в бизнесе. Другими словами, теория игр подразумевает выбор такой стратегии, которая бы минимизировала преимущества оппонента.

10. Экономия на масштабе

Экономия на масштабе обеспечивает быстрый рост компании без увеличения стоимости затрат. Примером компаний, которые используют эту ментальную модель, могут служить Google, Facebook и Twitter. Количество пользователей этих сетей увеличивается, но компании не тратят на это лишние деньги.

Лидерство

11. Принцип пирамиды

Принцип заключается в трёх ключевых пунктах:

1. Сначала ответьте на вопрос.
2. Затем сформулируйте аргументы.
3. В конце выстройте свои идеи в логическую цепочку.

Принцип пирамиды прекрасно работает в паре с правилом трёх. Это поможет вам убедить собеседника и успешно донести свою точку зрения.

12. 99/50/1

Руководитель должен обязательно связаться со своей группой исполнителей в эти критические моменты:

• в начале проекта, когда 99% работы ещё только предстоит сделать;
• в середине пути, когда 50% работы уже позади;
• на финишной прямой, когда осталось выполнить лишь 1% работы.

Этот метод позволит вам эффективно использовать время, а вашей команде - создать стоящий продукт.

13. Непосредственно ответственное лицо

Термин появился благодаря компании Apple. Она проставляет имя непосредственно ответственного лица (DRI - Directly Responsible Individual) рядом с каждым пунктом на повестке дня. Каждый сотрудник несёт ответственность за выполнение своей задачи. При этом снижается необходимость проведения частых совещаний.

14. Команда команд

В команде команд все сотрудники взаимодействуют друг с другом. Решение принимается коллективно, поскольку каждый связан общей целью.

15. Радикальная откровенность

Суть заключается в способности руководителя донести до сотрудников здоровую критику. Не стоит увиливать, нужно вежливо и открыто говорить правду. Ведь руководитель заинтересован в росте и успехах сотрудников своей команды.

16. Слушай, решай, говори

Эта ментальная модель принадлежит бывшему генеральному директору Twitter Дику Костоло. Он утверждает, что при принятии решений нужно действовать именно в таком порядке.