Подробнейший план саморазвития человека на четырёх уровнях жизни. План персонального развития

План развития предприятия – это выбранные руководством компании цели и способы, при помощи которых их собираются добиться. Стратегическое планирование создает базу для всех последующих управленческих шагов.

В связи с этим преимущественное количество компаний стараются вырабатывать стратегические планы развития. За четко выстроенной системой такого вида планирования скрываются ключевые действия руководства.

Без стратегического плана развития предприятия как компании, так и частные лица рискуют остаться без понимания достижимости цели и адекватности выбранного пути развития.

Такое планирование крайне необходимо для руководства над сотрудниками компании.

Роль планов в развитии предприятия

В последние годы ощутимо обозначилась ключевая роль стратегического поведения. Оно позволяет организациям побеждать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе. Поскольку к сегодняшнему дню сложились условия серьезной борьбы между конкурентами, а положение вещей на рынке активно меняется, руководители должны следить не только за ситуацией внутри фирмы. Им необходимо работать над долгосрочным планом развития их предприятия, который позволит успевать за изменениями, наблюдающимися за пределами компании.

Необходимость стратегического управления стала насущной в связи со следующими факторами:

новые запросы;
перемена запросов потребителя;
рост борьбы за сырье;
изменения роли человеческих ресурсов;
переход бизнеса в международный формат;
развитие дополнительных возможностей для бизнеса, облегчающих и ускоряющих работу;
информационные сети, доступные любому современные технологии и т. д.

Стратегический план развития предприятия фиксирует, что компания должна делать сейчас, чтобы добиться конкретных поставленных целей завтра. При этом во внимание принимается тот факт, что окружение и условия, в которых существует компания, также находятся в развитии.

Отметим, что нужны большие усилия и вложения, чтобы началась реализация плана развития предприятия. Его создание и осуществление кардинально отличается от создания долгосрочных планов, чье исполнение обязательно при любых обстоятельствах. Стратегический план развития предприятия должен подстраиваться под все перемены, происходящие как внутри, так и за пределами организации. Очевидно, что для этого понадобится еще больше вложений. Поэтому отделы маркетинга и по связям с общественностью приобретают особую значимость.

Одной из базовых частей данного вида управления признана стратегия. Стратегическое управление и планирование задают цель для дальнейшего продвижения.

Повторимся, что план развития предприятия, основанный на выборе целей и путей их реализации, необходим для принятия управленцами последующих решений. Кроме того, он важен для работы компании, стимулирования сотрудников и контроля над ними.

Стратегический план развития: 4 обязательных элемента

Виды планов развития предприятия

Стратегический – это план, рассчитанный обычно не меньше, чем на десять лет. В нем формируются ключевые задачи компании на данный срок, а также конкретные цели с определенным временем, заложенными ресурсами и общей стратегией.

Долговременные – формулируются на несколько лет и направлены на разрешение конкретных проблем бизнеса. Составление таких планов входит в общий план развития предприятия.

Текущие – детальные планы, которые учитывают все сферы деятельности компании и ее отделы на текущий отчетный год. Должны оговаривать продажу, производство, инновации, поставки, продвижение, обучение сотрудников и финансовые итоги.

Оперативные – детальные планы развития предприятия, направленные на решение определенных вопросов по работе организации в краткие сроки. Всегда узконаправленны, очень детальны и отличаются большим выбором предлагаемых способов решения.

Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных финансовых вложений, необходимые для создания дополнительных мощностей в области производства.

Бизнес-план – план организации новой фирмы, ее функционирования и обеспечения прибыльности ее деятельности.

Какие задачи выполняет план развития предприятия

1. Выработка миссии предприятия. Четко сформулированная миссия компании отвечает на очень важный вопрос: «Как будет выглядеть компания через пять-пятнадцать лет?», то есть руководитель должен понимать:

При разработке плана развития предприятия крайне важно отталкиваться от предназначения предприятия и его цели в бизнесе. Таким образом, во время формулировки миссии основателям и высшим менеджерам предстоит принять главное решение. По сути, изменение миссии будет означать отказ от прежнего предприятия и открытие нового, даже если название останется прежним. Миссия – это идеологический фундамент компании, наиболее устойчивая ее часть. Значит, стратегическое планирование – это помощь предприятию в выполнении его миссии.

2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач. Достаточно обтекаемая формулировка всегда требует определенности, то есть постановки конкретных целей и задач на этапе составления плана развития предприятия. Это должно сделать высшее руководство. Рассмотрим примеры целей:

Стратегические цели, такие как победа над конкурентами, не теряют актуальность все время.

3. Выработка стратегии достижения поставленных целей. Формулировка миссии и постановка задач должны закончиться созданием стратегического плана развития предприятия.

Стратегия (в целом) – это система решений менеджмента, необходимых для выполнения задач компании и определенной миссии.

Как составить план развития по стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана - одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Она предоставляет широкие возможности для использования инноваций. В рамках стратегии возможны два подхода. Первый - когда компания выходит на высококонкурентный рынок и создает новую нишу. Это глубокий голубой океан, который требует больших инвестиций для полноценного стартапа, что не всегда по силам малому и среднему бизнесу.

Как составить стратегию развития по философии голубого океана, редакции журнала «Генеральный директор» рассказали эксперты-практики.

Из каких этапов состоит разработка плана развития предприятия

Этап 1. Формирование целей долгосрочного развития предприятия . Во время определения цели при составлении плана развития предприятия предполагаются итоги работы компании на долгий срок, создаются ориентиры и миссия. Существует ряд правил создания цели:

Что представляет собой его компания?
Какие конкретные узкие области она обслуживает?
В каких направлениях возможно развитие?
повышение профессионального уровня подготовки сотрудников;
увеличение доли на рынке и др.;

Измеримость цели – цель предельно понятна.
Реалистичность цели – она может быть достигнута в короткие сроки.
Сопоставимость целей и задач – может включать в себя ряд задач, направленных на ее достижение, то есть возможно создание так называемого «дерева целей».
Конкретность цели – она задает назначение компании на определенный срок.

Цель определяется высшим менеджментом с пониманием того, что отныне усилия должны концентрироваться именно на ее выполнении. Это определение критически важно, поскольку цели:

составляют базу для планирования, управления и контроля;
задают возможность развития компании;
являются маяком во время создания имиджа организации.

Цель варьируется в зависимости от внешних факторов, системы регулирования предпринимательства государством, возможностей компании и используемых средств ведения бизнеса: срока жизни организации, субъективных факторов, таких как квалификация управленцев, давление со стороны иных игроков рынка и т.д.

Определяют 8 пространств, в пределах которых любая компания задает цели при составлении плана развития предприятия.

Место на рынке (доля и конкурентоспособность).
Уровень новаторства в процессах производства и продажи продукции и услуг.
Доходы.
Ресурсоемкость производства и возможность привлечения дополнительных ресурсов.
Мобильность управления.
Квалификация работников и возможность изменения состава.
Социальные результаты изменений и зависимость от них уровня развития компании.
Возможность количественно замерить цель.

Далее, еще до реализации плана развития предприятия, цель разделяется на необходимый для ее достижения блок задач, потом последние дробятся до мероприятий. Те, в свою очередь, уточняются целевыми нормативами, необходимыми для идеального будущего компании.

Этап 2. Обоснование концепции долгосрочного развития . Концепция – это предложение перспективы развития. Она основывается на возможностях, рисках и ресурсном потенциале будущего: технологиях, технике, персонале и пр. Необходимость реализовать выбранную цель требует учета при обосновании концепции трех базовых условий в плане развития предприятия:

стойкость экономических связей в компании и вне ее;
эффективность функционирования организации на всех этапах его развития;
введение новых стратегических направлений.

Данные условия зависят от 3 главных подходов.

Сокращение затрат на создание и продажу продукции и услуг, что позволяет сформировать конкурентные преимущества.
Высокая степень специализации, позволяющая повысить качество товара. Определение основной услуги с дальнейшей диверсификацией сопутствующих предложений. Они обеспечивают синергию при помощи создания комплексной системы производства, продвижения и продажи.
Ориентировка на один из сегментов рынка, изучение его потребностей и направленность на их удовлетворение при реализации плана развития предприятия.

На основе данных условий принято выделять 4 вида основных концептуальных стратегий.

Стратегия концентрированного роста. В нее входят укрепление позиций на рынке, поиск территорий продвижения товаров и услуг; видоизменение продукта для продажи в пределах уже существующего рынка.

Стратегия роста за счет увеличения количества структур (интегрированный рост). Сюда входит горизонтальное слияние компаний, занимающихся одним сегментом рынка, производством или реализацией, то есть создание сети. А также вертикальные слияния, по пути, «производство-распределение-реализация», проводимые на разных организационно-правовых условиях. Могут быть представлены и конгломеративные слияния компаний, работающих в разных сферах экономики, что позволит увеличить количество возможных видов работы.

Стратегия диверсифицированного роста при помощи введения дополнительных товаров и услуг.

Стратегия сокращения. Предполагает ликвидацию, используемую в случае, если компания неспособна вести данный бизнес, поэтому вынуждена полностью или частично продать его.

Важно отметить, что стратегические планы развития предприятия бывают разных уровней.

Корпоративный связан с усилением позиций на рынке, формированием общих целей и командной культуры в компании.
Деловой (бизнес-стратегия) строится в соответствии со сферами деятельности, выбранными стратегией.
Функциональный, или управленческий определяет подходы, обеспечивающие эффективное управление при осуществлении бизнес-стратегий.
Операционный включает в себя стратегию логистики, коммерции, производства, сбыта и направлен на реализацию деловой бизнес-стратегии.

Этап 3. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее 3 вариантов). Прогнозирование изменения компании основывается на переменах вне ее, то есть требует:

определения возможностей рынка и его конъюнктуры;
изменения качественных потребностей в товарах;
увеличения покупательской способности и направлений ее применения;
изменения внутренней среды:
роста объемов производства и сбыта;
качественного и количественного изменения ресурсного потенциала;
конкурентоспособности и устойчивости компании.

Прогнозирование может производиться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

В его задачи входят:

Анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри компании и вне ее.
Анализ и прогнозирование рынков и материально-технического обеспечения.
Разработка планов по дальнейшей работе компании.

Каждая модель предполагает отдельный прогноз. Все они сопоставляются и анализируются, после чего определяется реальность плана развития предприятия в возможных ситуациях. Затем принимается решение, насколько возможно управлять показателями прогноза. В целом нужно минимум три прогноза: минимальный, максимальный и приближенный к реальности. Их лучше создавать на сроки, свыше периода осуществления долгосрочного плана.

Этап 4. Оценка и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза , конкретизация. В плане развития предприятия, предназначенном для долгого срока, цели выражают в показателях и заданиях.

Развитие производственного предприятия: поэтапная стратегия

Пример плана развития предприятия из жизни

Рассмотрим план развития предприятия группы компаний «Строби» в качестве примера. Эта организация занимается оптовой и розничной продажей строительных и отделочных материалов, а также комплектацией строительных объектов.

1. Структура стратегического планирования. Наиболее удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. В нее входит четыре уровня.

Финансовые цели – это объем денег, который компания хотела бы зарабатывать через определенный срок. В качестве планового показателя может быть взят объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр.
Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания предполагает заниматься в течение данного срока.
Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые важно начать применять для успешной работы организации.
Развитие и обучение персонала – получение работниками компании знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана развития предприятия.

Во время планирования лучше продвигаться сверху вниз: на первом шаге задать финансовые цели, после выделить направления бизнеса, затем решить, какие процессы необходимо наладить, и на последнем этапе запланировать учебу сотрудников. Однако осуществлять запланированное нужно в обратном порядке: от персонала к финансовым показателям.

2. Как верно выбрать финансовые цели.

При определении финансовой цели руководство «Строби» выбрало объем чистой прибыли, планируемый на пятый год из пяти – это первый уровень планирования. Второй уровень руководство связало с началом организации сбыта, так как фирма торговала исключительно товаром на условиях самовывоза. Поэтому было важно настроить деятельность представителей и администраторов, а также прием заказов и плату за них, доставку и другое – третий уровень. Четвертый уровень был посвящен обучению сотрудников, что было необходимым для выбранных компанией целей.

Маркетологи произвели анализ по подсчету возможных финансовых показателей. Было принято решение об открытии филиалов в городах среднего размера, где нет других игроков, работающих на уровне страны. Каждого претендента рассматривали на предмет возможности сбыта товаров в сети и введения розничной торговли, а в каждом из вариантов изучались объемы сбыта и потенциальная прибыльность. Только составив картину развития фирмы на ближайшие 5 лет и создав план развития предприятия с этапами пути к цели, руководство «Строби» передало его на последующее рассмотрение в отделы финансов и экономики. Те построили финансовую модель и оценили шансы кредитования и рефинансирования прибыли, после чего внесли корректировку в планы менеджеров. Несмотря на то, что изначально запланированный доход после этого этапа сократился на 20%, получился план с достаточно реалистичными показателями.

3. Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Если вы действительно хотите добиться прописанных в плане развития предприятия объемов, необходимо упорядочить процессы внутри компании и создать стимул для постоянного повышения квалификации работников. Поскольку в данном случае руководство приняло решение о создании сети, возникла необходимость в типизации. Было принято решение опробовать бизнес-процессы на главном офисе и только после этого перенести практику на филиалы.

Поскольку «Строби» продавало товары, производимые другими компаниями, была очевидна невозможность влияния на два показателя: качество и вид товара. Кроме того, они не оказались уникальным продавцом ни для одного поставщика. Поэтому потенциального покупателя возможно было привлечь исключительно высоким уровнем услуг.

Первенство в области качества услуг превратилось в главную идею «Строби», стало ключевой задачей при реализации плана развития предприятия. Одним из его основных критериев оказалась логистика. Даже если быть очень вежливым с клиентом, много знать и продавать, человек будет оценивать компанию по качеству доставки. Когда покупатель получает товар с опозданием или не в том объеме, можно его вовсе потерять. Чтобы стать лидерами в сегменте доставки, важно обучить сотрудников.

4. Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов

В данной задаче были выделены 3 подзадачи:

обучение высокопрофессиональной команды;
формирование лояльности сотрудников;
ориентированность на клиента в работе.

Поднять уровень персонала помог внутрикорпоративный университет, MBA-программы для высшего звена и обучение остального персонала, проходившие за деньги компании.

Немаловажным делом стало создание стимулирующей системы. При ней большая часть доходов зависела от переменной части зарплаты. Она выдавалась в случае выполнения плана. Так менеджерам по закупкам начислялись бонусы за хорошие показатели по выполнению заявок. Таким образом, руководителям удалось поднять эту цифру до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым клиентам. Кладовщикам и отборщикам во время ручной комплектации была поставлена норма «1 ошибка на 1000 отборов». Ее достигли. Выбранное кредо «Выгодно мне – выгодно компании» работало крайне эффективно.

Особенно постарались в «Строби» уделить внимание внутрикорпоративной коммуникации. Появился сайт для внутреннего пользования, где помимо новостей отображались блоки с инструкциями, приказами руководства, шаблонами и др. Файлы имели скриншоты, демонстрировавшие последовательность работы. Таким образом, ни один не мог заявить, что он чего-то не слышал.

Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

Реализация плана развития предприятия

План развития предприятия имеет смысл только тогда, когда он эффективно воплощается в жизнь. Значит, управление реализацией становится частью стратегического планирования и управления. Эффективность менеджмента зависит от четкости доведения конкретных целей и задач всем отделам и работникам, а также обеспечением их требующимися ресурсами.

Среди всех методов организации управления реализацией плана развития предприятия наиболее распространены два:

1. Метод бюджетов. Такое управление реализацией плана развития предприятия является методом распределения ресурсов, выраженных в количественной форме. Цели также представляются количественно.

Бюджет наиболее широко используется при формальном составлении плана развития предприятия, если речь идет об управлении внутри компании. Количественное представление всех ресурсов и целей является трудоемкой, но важной составляющей планирования. Данные количественные показатели позволяют любому менеджеру увидеть в комплексе, сравнить, объединить разные элементы для обеспечения успеха каждого подразделения и всей фирмы.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и состоят из этапов.

Количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их передача подразделениям в виде конкретных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений определяются на основе прогнозируемого объема продаж и конкретных задач подразделений.
Подготовка бюджетов, определяющих ресурсы подразделений, необходимые для выполнения их задач. Они разрабатываются с учетом временного интервала, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.).
Анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся у предприятия ресурсов, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений.
Подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и контроль реализации.

Дальнейшее управление ведется в соответствии с утвержденными бюджетами и планом развития предприятия. Задачей является устранение отклонений от них во время осуществления конкретных целей и задач.

2.Управление по целям, также именуемое методом МВО, признано эффективным методом управления по результатам. Его смысл заключается в том, что у руководителя есть сформированные планы, поддерживающие цели вышестоящего лица. Оценивается деятельность каждого менеджера, исходя из результата его вклада на пути к целям фирмы и реализации плана развития предприятия, а не из собственных характеристик и ответственности. Базой данного принципа является четкое и детальное разделение целей по уровням и функциональным зонам. Оно осуществляется сверху вниз: от высших управленцев к менеджерам нижнего уровня и иным работникам. Метод представляет собой цепь взаимосвязанных шагов. В него входит:

выделение целей на всех уровнях управления;
планирование шагов для достижения найденных целей;
проверка и оценка каждого руководителя;
проведение корректирующих мероприятий.

Успешность метода связана с несколькими обстоятельствами, стимулирующими исполнителей и управление ими.

Его использование требует персональной ответственности каждого за работы, нужные для достижения целей.

Для повышения производительности труда как управленцев, так и остального состава важна подача четких целей. Это связано с необходимостью приложения определенных усилий и возможностью прогнозировать результаты.

Повышения эффективности можно добиться, предоставляя информацию о полученных результатах в процессе достижения целей и задач. Когда эти данные точны и предоставляются вовремя, они помогают в работе.

Проблемы могут проистекать из следующих факторов.

Недостаток интереса у остальных управленцев и работников по отношению к плану развития предприятия.
Неверное восприятие сути метода, если нижестоящие лица видят в нем только усиление контролирующей функции.
Сложности в выборе задач, вызванные неточностью их систематизации и оценки.
Сопротивление подчиненных из-за роста объема работ с бумагами.
Не позволяющий полноценно использовать технологию уровень управленцев, неумение выбирать основное и распределять имеющиеся временные ресурсы при реализации плана развития предприятия.
Низкий уровень личной заинтересованности при выполнении задач.
Слабое понимание соотношения работ по управлению целями с остальными обязательствами, непосредственно входящими в функционал управленцев и всей остальной команды и неточности при реализации программы МВО.

Составление личного жизненного плана для саморазвития на примере.

Зачем составлять план

Смысл составления плана на год – прожить год счастливее, чем без плана. План должен вести нас по пути счастливой жизни. Поддержать наш рост над собой. Расширить наши возможности и вырастить представление о себе.

План на год – структурирует наше развитие и слегка подталкивает в спину, когда мы останавливаемся. В нём должны быть цели, достижение которых для нас значимо. Сверхценно быть эффективным, план на год служит этой задаче.

А «держать цели в голове» – это рогатка, плавно переходящая в пульт от телика.

Я планирую цели уже 5 лет. Чтобы убедить вас в пользе составления плана и не засорить статью, мне сложно привести не сотни, а всего один сильный аргумент. Слышал, все хотят «путешествовать и лежать под пальмой». Без работы – это скучная сказка. Так что я тружусь и живу в пальмовых странах 260 дней в году.

План должен расширить нашу свободу , а не зажать нас в рамки старых и навязанных целей. Если наша жизнь скована: обязанность зарабатывать на жизнь или работать над чужими целями, то будет дальновиднее составить план чтобы изменить свою жизнь.

Основные принципы планирования жизни

На первом этапе – составляем черновой список целей. Удобно с декабря приняться собирать цели, присматриваться к ним. Можно проверить их на соответствие себе, если это вокал – пойти на пробное занятие.

Но ещё до начала составления плана, полезно принять принципы, чтобы движение по плану было в радость:

Источники целей

Главный источник целей на год – наш персональный смысл жизни . Если мы его составили – на будущее нам будет намного легче: определить что для нас ценно в году, а что отбросить. Или будем исходить из идеи – чего мы хотим достичь через 5 лет. Привожу сокращённые примеры.

Мой черновой вариант персонально смысла жизни : разобраться «Кто я?» и где нахожусь.
Цели на год: читать книги по психологии , философии, религии. Расширять «Я» – непривычное поведение, роли, привычки, представление о себе, путешествия.

Итоги планирования года

Мы не знаем, что случится через год. Мы можем ошибаться по поводу своих желаний. Пример – запланировали переезд в центр города, но уехали заграницу. План не выполнился – просто мы изменились.

На Новый Год мы составляем план. Если он будет реализован, мы будем в восторге. А не выполненный план останется в нашей голове – неприятным грузом. Поэтому хитрим.

План на начало года – принимаем за 100%. Те 25% свободного места – заполняем новыми целями. Считаем всё исходя из первоначального плана, а дополнительные цели – как перевыполнение плана.

План необходим, чтобы мы себя чувствовали лучше, чтобы он нас наполнял волей двигаться вперёд, а не тормозил. В жизни произойдёт на порядок больше, чем записано в плане. Не запланированные встречи с друзьями, душевные посиделки, какие-то радостные моменты. Но они не будут учтены в плане. Помните, что движение по плану – это часть жизни, а не вся жизнь.

Значимо не правильно составить план, а значимо само планирование жизни.

В работе на любой должности неизбежно наступает момент, когда привычные обязанности выполняются с закрытыми глазами или, наоборот, появляются функции, требующие получения новых знаний. Это значительно снижает мотивацию работников и отрицательно сказывается на эффективности их труда. Для того чтобы этого избежать, предусмотрительные руководители составляют для каждого сотрудника план профессионального развития. Для обеих сторон это удобный инструмент развития профессиональных качеств и, как следствие, бизнеса.

Проблема развития персонала во многих компаниях сегодня стоит очень остро, так как обусловлена кадровым голодом и ценностью финансовых сотрудников на рынке труда. Для того чтобы удержать квалифицированный персонал, работодатели пытаются решить этот вопрос путем профессионального развития работников, построения плана карьерного роста, включения в кадровый резерв.

План профессионального развития сотрудников

План индивидуального профессионального развития представляет собой документ , в котором фиксируется планируемое продвижение сотрудника по служебной лестнице на период один - три года (возможно, пять) и квалификационные требования, удовлетворяющие каждой позиции. План профессионального развития, как правило, включает:

Компетенции, которыми сотрудник обладает сейчас;
компетенции, требующие дополнительного развития;
перечень мероприятий, позволяющих развивать необходимые компетенции;
стажировки, которые позволят ознакомиться с функциями должности, в резерв которой включен данный сотрудник;
результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки;
план делегирования обязанностей, предусмотренных должностью, на которую резервируется данный сотрудник;
сроки развития компетенции;
факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии.

В индивидуальном плане развития устанавливаются конкретные реальные сроки для развития навыка до требуемого уровня.

Процедура работы с таким видом документа в организации может быть централизованной, строго регламентированной и распределенной по ответственным исполнителям: служба управления персоналом, руководители организации, руководители структурных подразделений, сотрудники. А может быть неформальной, вынесенной только на уровень, например, руководителя финансово-экономической службы.

Организатором централизованного процесса составления планов профессионального развития, как правило, является служба по управлению персоналом. В этом процессе должны принимать участие как минимум руководитель и его подчиненный. Самое сложное при формировании такого плана заключается в идентификации проблемных зон сотрудника, то есть оценки его сильных и слабых сторон в профессиональных знаниях, опыте и поведении. Эти зоны правильнее называть зонами развития, поскольку они могут лечь в основу достижения еще большей эффективности и результативности деятельности сотрудника. Поэтому план профессионального развития сотрудника составляется, как правило, по результатам оценки или аттестации по компетенциям.

План индивидуального развития является довольно гибким инструментом удержания ключевого персонала, он может ежегодно уточняться и корректироваться по желанию обеих сторон. Планирование карьеры сотрудников, как правило, происходит в определенном направлении, удовлетворяющем также обе стороны, в зависимости от того, какие задачи предстоит решать сотруднику в будущем и в каких проектах он будет участвовать. Обе стороны должны найти компромисс, чтобы развитие сотрудника планировалось в соответствии с целями компании для обеспечения решения стоящих перед ней стратегических задач и одновременно удовлетворялись его личные потребности.

Порядок составления плана профессионального развития

Работа по развитию компетенций сотрудников включает несколько этапов, основные из которых: собственно составление плана профразвития на основании имеющегося бюджета и задач, решаемых конкретным подразделением, проведение оценки знаний персонала и корректировка плана с учетом полученных результатов.

Наиболее трудоемким и важным является второй этап, а именно - оценка знаний работников. Это основа всей системы управления персоналом, поскольку без нее практически невозможно получить объективную информацию о сотрудниках, а следовательно, сложно принимать обоснованные управленческие решения. Наличие объективной системы оценки в компании является также сильным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку, если оценка регулярна и неизбежна, а ее критерии известны сотрудникам, то есть им понятно, как результаты оценки повлияют на уровень дохода, каковы карьерные перспективы и возможности развития, это является стимулом для сотрудника повысить свою результативность.

Виды развивающих мероприятий могут быть следующими:
1. Развитие на рабочем месте.
2. Специальные проекты/задания/ временные назначения.
3. Обучение на опыте других.
4. Поиск обратной связи.
5. Самообучение.
6. Тренинги и семинары.

Для оценки выполнения плана профессионального развития разрабатывается форма специального отчета. Но в некоторых случаях допустимо, чтобы в структуру плана профессионального развития включался пункт "Статус исполнения целей", где по окончании запланированного срока вносятся самооценка сотрудника и оценка руководителем достигнутых результатов.

Преимущества работы по плану профессионального развития очевидны:

Профессиональное развитие сотрудника становится организованным и целенаправленным, а не стихийным;
план позволяет соотнести направления профессионального развития сотрудника с актуальными и перспективными потребностями подразделения;
он позволяет учесть интересы сотрудника в его профессиональном развитии;
по результатам оценки выполнения такого плана сотрудник регулярно получает обратную связь по развитию своих профессиональных компетенций и лучше понимает требования организации к занимаемой или перспективной должности;
грамотно выстроенная работа по планам профессионального развития мотивирует сотрудника на дальнейшую работу в организации. Но имеются и недостатки работы с такими документами:
планировать в ситуации нестабильности и зависимости от большого количества внешних факторов нелегко, тем более профессиональное развитие сотрудников;
план профессионального развития - достаточно сложный в работе инструмент: на его составление, контроль и оценку выполнения надо выделять достаточно много временного и личностного ресурса руководителя, поскольку все процедуры проводятся в форме личной беседы;
план профразвития может легко превратиться в формальный документ, которому в организации или подразделении не придают большого значения - в этом случае организация получает инструмент демотивации сотрудников.

Методы оценки персонала

Существует несколько видов оценки, которые зависят от цели ее проведения. Имеются в виду количественная или качественная оценка сотрудника либо комплексная оценка его как члена организации.

Количественная оценка применяется для определения результативности труда сотрудника. К ее методам относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную и коэффициентную оценку его деятельности, всевозможные профессиональные и психологические тесты. Этот вид оценки больше подходит для сотрудников сферы материального производства. Если говорить о людях, которые заняты в основном интеллектуальным трудом, то одной только количественной оценки будет недостаточно. Впрочем, как и качественной, поскольку они дают весьма условное представление о том, насколько сотрудник эффективен. Качественная оценка позволяет оценить личностные качества работника, например его кругозор, навыки ведения деловых переговоров и коммуникаций. Для этого используют оценочные интервью, дискуссии группы экспертов с оцениваемым сотрудником, произвольное (письменное или устное) изложение сотрудником видения его работы и функций, систематическое наблюдение и оценка.

Поскольку упомянутые выше цели оценки персонала весьма разнообразны, то использование только одной группы методов оценки может привести к нежелательным и заведомо неверным результатам. Следовательно, комплексная оценка помогает снизить риск получения случайного результата.

Существует также несколько видов комплексной оценки:

Оценка по принципу 360 градусов, то есть оценка непосредственным руководителем, подчиненными, а также коллегами, стоящими на одном иерархическом уровне с оцениваемым сотрудником и тесно с ним взаимодействующими. Этот метод включает также самооценку сотрудника. В ходе оценки аттестуемые получают обратную связь, позволяющую понять, насколько оценка окружающих соответствует самооценке работника;
метод МВО (Management by Objectives), то есть управление посредством постановки целей. Сотрудник вместе с непосредственным руководителем формулирует свои основные цели на предстоящий период (как правило, календарный год);
система грейдирования (уровней). Это система позиционирования должностей в соответствии с политикой компании. Грейд должности определяется исходя из анализа и оценки ключевых факторов (критериев). Оценка персонала по системе грейдов - оценка способностей и качеств сотрудников по ключевым факторам на предмет соответствия должности.

Наиболее полной формой оценки является оценка, проводимая ассесмент-центром (assessment-center), то есть центром оценки персонала. Однако самым распространенным и удобным способом оценки является аттестация.

Аттестация персонала.

Аттестация отвечает на вопросы о том, насколько полно тот или иной человек соответствует занимаемой должности, насколько эффективно применяет на практике свои знания и навыки. Регулярное проведение аттестации сотрудников позволяет решить следующие цели: информирование сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям; определение потребности в обучении и развитии персонала; обеспечение соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям; приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации. Аттестация дает возможность ответить на вопросы: "чему учить?", "как учить?", "кого учить?", спланировать обучение для определенных категорий сотрудников, выявить наиболее перспективных работников, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.

Следует понимать, что аттестация всегда проводится в соответствии с заранее заданными критериями и охватывает определенный период. Поэтому необходимо выявить эти критерии и установить периодичность проведения аттестации, например ежегодно или два раза в год.

Затем нужно создать аттестационный комитет в составе трех - пяти человек, которым доверить разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников компании находят отражение в положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета. После утверждения положения об аттестации проводится информирование и обучение менеджеров и сотрудников компании. Аттестация должна проводиться во всей компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками.

При определении экспертов для проведения оценки сотрудника нужно исходить из следующего: во-первых, оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. В качестве других экспертов могут выступать сотрудники как того же подразделения, в котором работает оцениваемый, так и других подразделений, взаимодействующих с сотрудником. Это необходимо для того, чтобы некоторая важная часть производственного поведения была оценена "со стороны". Как правило, речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако экспертом может выступать лишь тот, кто являлся внутренним клиентом сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное поведение. Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование оценки.
Руководитель выступает перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. В идеале согласование оценок должно происходить следующим образом. Руководитель сотрудника и каждый из экспертов выставляет свою оценку. Затем они собираются и обсуждают каждую компетенцию, по которой оценки экспертов отличаются от оценки руководителя сотрудника. Результатом данного обсуждения является итоговая оценка по данной компетенции, принятая всеми экспертами.

Еще один важный момент - это обязательная самооценка сотрудника, которая позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения.

Аттестация работников бухгалтерских служб может осуществляться в порядке, установленном для всей компании. По мнению автора, не имеет смысла оценивать профессионализм сотрудников бухгалтерии и финансовой службы по каким-либо количественным показателям. Их достаточно сложно определить для данного вида работы и вряд ли они дадут реальную оценку профессионализму сотрудника.

Для работников финансовой службы могут оцениваться следующие компетенции:

1. Профессиональные знания и степень их применения при выполнении порученных заданий. Здесь должна оцениваться и профессиональная квалификация, и качество выполняемых работ: существует ли необходимость в доработке заданий, наличие ошибок, самостоятельность выполняемых заданий и их своевременность, возможность использования сотрудника по усмотрению компании, то есть его мобильность.
2. Деловые и личностные качества. Здесь оценивается работоспособность сотрудника, его ответственность, внимательность, умение расставлять приоритеты и принимать в необходимых ситуациях самостоятельные решения, аналитические способности, инициативность, способность и желание обучаться, а также умение устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с коллегами, понимание и соблюдение интересов "внутренних и внешних" клиентов.
3. Социальные характеристики . Оценивается соблюдение сотрудником установленных в компании правил, лояльность к компании.
4. Для руководителей служб важны управленческие навыки. Здесь могут оцениваться административные способности, умение планировать, распределять и организовывать работу подчиненных. Умение обеспечивать контроль качества работы на всех этапах, выслушивать и общаться с подчиненными.

Корректировка плана по результатам аттестации

Последний этап составления плана профессионального развития - его корректировка. Обычно на этой стадии проводится постаттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и оценка экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Рекомендации

Многие руководители опасаются, что, после того как сотрудники пройдут необходимое обучение, в ряде случаев подтвердят свою квалификацию соответствующими сертификатами, они непременно покинут компанию. Безусловно, такой риск существует всегда, поскольку, повышая квалификацию, сотрудник увеличивает свою рыночную стоимость. Но следует учитывать, что сотрудник также понимает, что компания, которая вкладывает ресурсы в его развитие, - это очень привлекательная компания. Если ему прозрачны его перспективы в финансовом и карьерном плане в компании, которая предоставляет ему возможность развития, он понимает, что ценен для компании, и также будет прилагать усилия для того, чтобы вернуть вложенные в него ресурсы за счет качественной работы и лояльности к компании.

Чтобы минимизировать возможную негативную реакцию сотрудников на аттестацию, необходимо уделить достаточно времени на подготовку аттестационных мероприятий. Как правило, волнение у сотрудников возникает в связи с недостатком информации и непониманием целей данных мероприятий. Поэтому перед началом аттестации необходимо проинформировать персонал о предстоящем мероприятии, его целях, порядке проведения и ожидаемых результатах.

При грамотной подготовке персонала к аттестации сотрудники поймут, что им не следует опасаться увольнений или каких-либо других негативных последствий аттестации. Наоборот, они могут увидеть хорошие перспективы и возможности. Сотрудники смогут заранее подготовиться к аттестации, если заблаговременно задумаются о том, чего они хотят достичь в компании, и, соответственно, чему им необходимо учиться и какие навыки и компетенции развивать.

Елена Ветштейн

Все, что вы хотели знать о планировании в деталях

В предыдущих материалах о планировании очень подробно рассматривалась система построения личностного плана развития. В вопросах, которые поступают на почту проекта, я вижу детали, которые требуют разъяснения и уточнения. Итак, с чего начинается и что включает план личного развития. Рассмотрим пошагово.

Начало

Планирование начинается с понимания своих приоритетов. Планы в личностном росте – это не списки дел на день! Осознанное движение в желаемом направлении начинается с четкого представления, куда нужно в итоге прийти.

Если вам кажется, что человек без целей — это вы, если уверены, что не представляете с чего начать, и куда двигаться, все равно есть способы понять собственные ориентиры.

В самом общем виде важнейшими для человека являются четыре жизненные составляющие: здоровье и физическая форма, отношения, самореализация и финансовая независимость.

Простой вопрос, чего (каких результатов) вы ждете в каждом из этих направлений через 5-10 лет , поможет честно ответить, чего вы хотите на самом деле. Лучше все свои ответы записать.

Вектор на результат

Когда вы определили, что важно для вас, пора обозначить текущее состояние дел в каждом из направлений, ответив на вопрос, что есть сейчас. Этот разрыв между имеющимся и желаемым ляжет в основу плана саморазвития .

Стратегия

Простыми словами, стратегия в личностном росте – это долгосрочный план. Если вы определились с желаемыми результатами, поставили цели, нужно ответить на вопрос, как прийти к нужному результату .

Сроки

Следующим логичным шагом будет привязка крупных этапов стратегии к определенным срокам. Это станет хорошим ориентиром для понятного контролируемого движения. Главное условие – адекватность сроков .

Пример. Вы сегодня с ожирением 1 степени, а хотите нормальный ИМТ. Значит, за пять лет вам нужно выстроить новую систему питания и физической активности, в результате которой будет уходить лишний вес постепенно и пошагово. Допустим, вы хотите сбросить 20 кг, тогда: первый год — 30% от 20 кг, второй год 20%, третий год — еще 20%, четвертый год — 10%, пятый год — удерживаем результат.

Дальше. Сегодня вы — фрилансер, а через пять лет хотите реализовать себя в бизнесе. Значит, выстраиваете этот путь для себя. Первый год разрабатываете концепцию своего бизнеса, делаете бизнес план, привлекаете инвесторов, запускаете проект. Второй год — создаете начальную клиентскую базу. Третий год — наращиваете и умножаете клиентскую базу. Четвертый год — снова наращиваете и умножаете клиентскую базу. Пятый год — анализируете результаты, готовите выход на новый уровень развития бизнеса (новые продукты и услуги, новые рынки сбыта).

Финансы: первый год — создаете подушку безопасности, инвестируете в бизнес, перераспределяете источники дохода. Допустим, на третий год вы хотите выйти на прибыль от бизнеса. Опять вопросы сколько? и как? И так каждый год по плану: доходы и их источники; расходы и их источники; варианты накопления, приумножения.

Карта действий

Наконец, мы приблизились к списку дел – регулярных целенаправленных действий , которые в сумме приведут к запланированному результату . Самый главный секрет карты действий в том, что чем ближе по срокам этап (пункт плана), тем детальнее карта действий.

Нет смысла детально планировать даже на год. Чем крупнее период планирования, тем глобальнее дела в плане.

К примеру, я обычно детализирую план на месяц и еще сильнее детализирую неделю. Как правило, на неделе я останавливаюсь. Планы на день у меня появляются в том случае, когда за день нужно успеть столько, что без списка можно потеряться. Несколько лет я использую систему свободного планирования, когда составляется план на неделю, и в свободном режиме все дела выполняются в течение недели. Главное условие – выполнить за неделю все запланированное. В такой системе нет авралов и цейтнотов, нет чувства вины, за то, что сегодня что-то не успела.

Постепенность и регулярность

Планирование часто не приживается потому, что создав очень хороший план, мы стремимся сразу воплощать все запланированное в жизнь. Это ошибка. Хороший пример: новичок в фигурном катании хочет выполнить произвольную программу олимпийского чемпиона. Получится? Нет. Сразу не получится, потому что нет соответствующих навыков и умений, нужны годы тренировки. В планировании и в жизни по плану точно так. Вводить планирование в жизнь нужно постепенно, медленно и регулярно прокачивая это умение, доводя до автоматизма, формируя навык. Со временем планирование и жизнь по плану станут неотъемлемыми составляющими вашей эффективности, а блокнот под рукой хорошим помощником, чтобы не только мечтать, но и успевать воплощать задуманное.

Елена Ветштейн.

P.S. Для тех, кому хочется более глубокого погружения в тему планирования и управления жизненными результатами созданы авторские программы и материалы. Здесь вы сможете выбрать подходящую вам обучающую модель по управлению собой и своими жизненными результатами.

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Заинтересовать перспективных сотрудников, повысить их мотивацию и лояльность можно, если они смогут реализовать свою потребность в саморазвитии, если у них будет четкое представление о возможностях своего служебного роста. Для этого на предприятии разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников, в реализации которых заинтересованы как сами работники, так и организация .

В статье рассмотрены вопросы:

Для чего необходимы индивидуальные планы развития сотрудников;
Что содержит индивидуальный план развития;
Как составляется индивидуальный план развития сотрудника и какова его структура.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития, разработанный для конкретного сотрудника, это перечень обучающих мероприятий, направленных на приобретение новых и расширение имеющихся компетенций, обеспечивающих его профессиональное развитие и карьерный рост в данной компании. Такая программа развития составляется с учетом как потребностей самого сотрудника, так и с учетом потребностей компании, поэтому ее выполнение приносит выгоду и работнику, и предприятию. Для сотрудника индивидуальный план развития является одним из факторов нематериальной мотивации, позволяющим иметь четкое представление о каждом этапе карьерного роста и тех мерах, которые необходимо предпринять для его достижения. То, насколько сотрудник заинтересован в выполнении данного плана, как эффективно он выполняет полученные рекомендации, может служить и фактором материального поощрения при начислении премий или планировании его дальнейшего служебного роста. Компания с помощью внедрения индивидуальных планов развития повышает лояльность и профессиональную квалификацию своих сотрудников, качество их труда, конкурентоспособность выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Индивидуальный план развития, по сути, является карьерограммой, составленной с учетом характерных профессиональных и личных качеств работника. В нем определены приоритетные направления и стратегия его развития, даны рекомендации, в соответствии с которыми он сможет планомерно подниматься по служебной лестнице. Эти рекомендации носят конкретный характер, они могут содержать перечень тематических тренингов и семинаров, которые необходимо будет пройти сотруднику; список навыков, требующих развития. План может включать в себя и повышения уровня имеющихся знаний, а также выполнение специальных проектов и заданий, позволяющих получить объективную оценку квалификации на каждом этапе.

Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника

Мероприятия, которые содержит пример плана индивидуального развития сотрудника, подразделяются на обучающие, развивающие и закрепляющие. Карьерограмма может предусматривать:

внешнее и внутреннее обучение с отрывом или без отрыва от производства;
самостоятельное обучение;
участие в новых проектах с целью приобретения дополнительных навыков и опыта;
горизонтальное обучение и ротацию;
обучение с коучем или наставником;
ассистирование и стажировки;
самостоятельное выполнение дополнительных заданий и поручений;
сертификацию с помощью методов оценки, выбираемых в зависимости от целей обучения.

Индивидуальный план развития сотрудника составляется для достижения конкретных целей непосредственным руководителем, HR-менеджером или самим работником на основании оценочных процедур и методик. Он необходим, если планируется перевод работника на новую должность или расширение его должностных обязанностей, если нужно повысить эффективность работы на занимаемой должности, обеспечить взаимозаменяемость сотрудников.

О том, как удерживать ценных и перспективных сотрудников с помощью грамотно выстроенной системы управления, мы рассказывали в статье.

Чаще всего, обучение по индивидуальным планам проходят сотрудники, включенные в кадровый резерв предприятия. Для новых работников целесообразно составлять планы индивидуального развития на полгода, для остальных – ежегодно. Планы развития высокопотенциальных сотрудников могут составляться на срок от трех до пяти лет.

В Положении об обучении персонала, которое необходимо разработать на предприятии, или же в должностных инструкциях должны быть формализованы требования для каждой ступени карьерной лестницы. Четко сформулированные критерии оценки предоставляют возможность контроля и самоконтроля на каждом этапе развития. На основании этих критериев и нужд компании в специалистах руководитель и сотрудник должны совместно определить, какие профессиональные знания и навыки, какие компетенции необходимо приобрести и развить работнику. Такая обратная связь позволяет учесть сильные и слабые стороны сотрудника и составить план, оптимальным образом позволяющий ему реализовать свой потенциал.

Обучение и движение внутри организации, пусть даже горизонтальное – хороший способ мотивировать сотрудников.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития сотрудника составляется в несколько этапов. Подготовительный этап включает в себя оценку имеющихся знаний и навыков работника, определение приоритетов развития и разработку рекомендаций от руководителя или HR-менеджера. Затем необходимо составить и заполнить таблицу с приоритетными направлениями развития и указанием мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. В таблице также нужно будет указать способы и сроки развития необходимых навыков. После этого индивидуальный план должен быть согласован с руководителем или HR-менеджером, они могут скорректировать и дополнить его, после чего утвердить.

Составляя образец индивидуального плана развития сотрудника, необходимо учитывать, что перечисленные в нем развивающие мероприятия должны быть логичны и последовательны, развитие должно идти по принципу «от простого – к сложному». Включение в план того или иного мероприятия должно быть обосновано, чтобы было понятно, каким образом оно будет способствовать приобретению того или иного навыка. Также необходимо четко указать сроки развивающих действий и мероприятий или же их периодичность.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

Как правило, индивидуальный план развития имеет универсальную структуру. Он содержит информацию о конкретном работнике и перечень профессиональных задач, стоящих перед ним. Кроме того, в плане должны быть приведены конкретные рекомендации, которые позволят ему добиться поставленных целей:

развить корпоративные компетенции и деловые качества;
развить профессиональные умения, знания и навыки.

План должен содержать пункт «Цели развития», его необходимо оформить в табличной форме. В первой графе приводится перечень конкретных целей, в остальных указываются сроки их достижения, используемые методы или развивающие действия. В план также должен быть включен пункт «Результаты выполнения». В этом пункте оценивается, насколько сотруднику удалось добиться выполнения поставленных перед ним задач. Он может содержать как самооценку работника, так и оценку руководителя или менеджера по развитию, а также необходимые комментарии и выводы.

Решая вопрос о том, как составить индивидуальный план развития, следует учитывать, что сегодня с этой целью можно воспользоваться специализированными программными продуктами или отдельными модулями универсального программного обеспечения, с помощью которого также организуется учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, рассчитываются затраты на развитие каждого работника или участника кадрового резерва.