Разработка маркетинговой стратегии предприятия. Этапы разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Маркетинговая стратегия компании разрабатывается с учетом комплекса факторов, таких как ситуация, сложившаяся на рынке, влияние внешнего окружения, приоритеты развития компании, внутренние ресурсы фирмы и т.д.

Разработка маркетинговой стратегии позволяет предприятию значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж; повысить конкурентоспособность продукции/услуг; наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов; создать инструмент массового привлечения клиентов; выработать эффективную ценовую и продуктовую политику; создать механизм контроля маркетинговых мероприятий; повысить качество обслуживания клиентов.

Разработка и реализация стратегии маркетинга требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. После сбора и анализа необходимых данных о внешней и внутренней среде компании, разрабатывается несколько возможных сценариев стратегического развития бизнеса.

Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов 10.

Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

Рисунок 1.2 - Процесс разработки маркетинговой стратегии

1 этап. Проведение ситуационного анализа.

Процесс разработки маркетингового плана, представленный на рисунке 1.2, начинается с ситуационного анализа - с детального анализа ситуации на рынке. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, политико-правовые и социально-экономические факторы. Прежде всего необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка. Глубокий анализ необходим, чтобы выявить основные факторы, которые могут повлиять на развитие компании. В результате проведенного анализа выявляются благоприятные возможности для роста компании.

2 этап. SWOT-анализ.

Следующий этап - проведение SWOT-анализа. SWOT-анализ включает анализ, оценку внешних возможностей и угроз, а также внутренней среды фирмы - ее силу и слабость. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Основной целью анализа является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки факторов внешней среды фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.

Анализ сильных и слабых сторон организации служит для выявления внутренних сил, использование которых может помочь ей воспользоваться открывающимися внешними возможностями, и внутренних слабостей, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны организации и ее конкурентные возможности.

Анализ внешних и слабых сторон организации, также и анализ внешней среды, заканчивается составлением перечней сильных и слабых сторон и их ранжированием с точки зрения их влияния на способность организации реализовать стратегию. После составления списка между ними устанавливают связи. Необходимо произвести оценку того, насколько правильно выделены сильные стороны, соотнесены ли они с благоприятными факторами и угрозами. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа.

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось) 12, с. 16.

На пересечении осей образуются четыре поля (квадранта):

• 1. Поле SO - «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей.
• 2. Поле ST - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.
• 3. Поле WT - «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации, тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.
• 4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Такой анализ позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, выявить области, в которые фирма должна направить ресурсы и оценить риски, связанные с этими возможностями, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

3 этап. Разработка стратегического плана.

Основываясь на результатах SWOT-анализа и анализа ситуации в целом, разрабатывается стратегический план. Основное назначение стратегического плана -- определить стратегическое направление развития, сформулировать набор операционных задач, а также заложить основу для формирования маркетинговой тактики. Это очень важный шаг в процессе выработки плана, так как он требует тщательного изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационного анализа.

Изучая факторы, влияющие на рыночную привлекательность и конкурентные преимущества, компания определяет оптимальный портфель продуктов. Каждый товарный рынок занимает свое место в общем портфеле. Основываясь на позиции товарного рынка в общем портфеле, компания может определить долгосрочный план изменения доли на каждом из товарных рынков.

4 этап. Разработка стратегии комплекса маркетинга.

Следующий шаг в процессе планирования -- определение инструментов маркетинга, с помощью которых возможна реализация плана. Общая маркетинговая стратегия -- защищать или увеличивать долю рынка, сужать фокус, постепенно или быстро уходить с рынка -- определяется стратегическим планом, но для решения каждой операционной задачи или проблемы компания нуждается в более детальной маркетинговой тактике. Каждый маркетинговый инструмент соответствует определенной операционной проблеме, встающей перед компанией в контексте ситуации на рынке. Таким образом, качество каждого из специфических маркетинговых тактических планов напрямую зависит от того, насколько грамотно проведен ситуационный анализ, и какие операционные проблемы были выявлены в результате этого анализа 41.

5 этап. Составление маркетингового бюджета.

Для успешной реализации маркетинговых стратегий необходима разработка программ маркетинга или детальных планов действий. Планы мероприятий позволяют сформировать опорный бюджет. На основе маркетингового бюджета происходит распределение ресурсов для реализации стратегического плана и маркетинговой стратегии.

При планировании расходов используют два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз». При методе сверху вниз менеджер по товару устанавливает общую смету, определяя сумму расходов на маркетинг, необходимых для достижения намеченных целей по продажам. Затем сумму распределяют между различными элементами комплекса маркетинга. При использовании метода «снизу вверх» сначала определяют, какие элементы комплекса маркетинга необходимы для реализации стратегии по товару, а затем оценивают смету маркетинга как сумму затрат на разработку товара, рекламу, стимулирование продаж, распределение 12, с. 128.

6 этап. Прогноз реализации плана.

Если у компании достаточно ресурсов, необходимо выстроить график реализации планов. На этом этапе нужно точно определить, когда должны быть достигнуты те или иные результаты (связанные с теми же показателями -- доля рынка, выручка, прибыль), чтобы в любой момент времени можно было оценить, насколько успешно реализуется стратегия. Операционные показатели включают оценку внешнего рынка -- степень информированности потребителей, степень удовлетворенности потребителей, доступность продукта, восприятие продукта и услуг с точки зрения качества, доли рынка -- а также внутренние критерии оценки, например, выручку, маржу, эффективность маркетинговых мероприятий.

Степень достоверности этих оценок напрямую зависит от того, насколько точно определены операционные проблемы и задачи, стратегические планы и маркетинговая стратегия, а также от того, насколько адекватен маркетинговый бюджет выработанной маркетинговой тактике компании.

7 этап. Оценка результатов.

Этот этап предполагает постоянный контроль над изменениями рынка и уровнем прибыльности компании и сравнение получаемых показателей с планами. Если реализация маркетингового плана не приводит к желаемым операционным результатам, закрепленным в стратегическом плане, необходимо пересмотреть маркетинговый план, а также всю информацию и предположения, на которых он основан.

При несоответствии плана и фактических результатов компании необходимо предпринять определенные действия. Во-первых, можно проанализировать существующую политику ценообразования, скидки клиентам и посредникам, издержки на единицу продукции и сам маркетинговый бюджет, чтобы понять, существуют ли другие возможности для улучшения операционных результатов. Во-вторых, можно пересмотреть весь маркетинговый план. Провести ситуационный анализ и анализ операционных проблем, чтобы определить наличие альтернативных маркетинговых тактик, более подходящих для достижения поставленных целей. Маркетинговая стратегия должна быть связана с текущей рыночной ситуацией, операционными проблемами, имеющимися ресурсами, а также с оценкой рынка и показателей работы самой компании.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

маркетинг стратегия экономический

Изучением данного вопроса должна озадачиться любая компания. Маркетинговая стратегия – это составляющая корпоративной стратегии, которая определяет направление деятельности компании с учетом её нынешнего внутреннего состояния и внешних условий, в которых действует предприятие.

Необходимость разработки маркетинговой стратегии

Стратегическое управление более распространено среди крупных предприятий, которые имеют необходимость профессионального подхода к определению направления деятельности, видении компании в будущем и имеют для этого достаточно средств. Рыночные позиции малых предприятий зачастую определяется на интуитивном, реакционном уровне, поскольку распределение небольшого количества ресурсов не требует существенного труда и средств, и будущее таких предприятий в большей степени подвержены влияниям извне. Однако стоит отметить, что стратегическое управление в той или иной мере необходимо на каждом предприятии, поскольку грамотное управление позволяет выбрать правильные пути для достижения конечной цели.

Маркетинговая стратегия помогает выбрать базовую модель поведения предприятия на рынке и обеспечить её дальнейшее успешное формирование. Она, возможно, не в состоянии оградить от любых рыночных опасностей, но вполне может помочь разработать пути реакции на наиболее вероятные варианты и максимально эффективно задействовать все имеющиеся ресурсы. Процесс формирования маркетинговой стратегии, как и других позиций этого комплексного понятия, завершается выбором одной из альтернатив, однако управление переходит на следующий этап – разработки программ действий, на котором определяются пути достижения целей, поставленных на предыдущем этапе. Также для разработки маркетинговой стратегии важно наладить эффективную внутриорганизационную систему коммуникации.

Маркетинговая стратегия в стратегической пирамиде

Стратегическое управление предполагает формирование на предприятии «стратегической пирамиды», которая включает в себя четыре уровня стратегий:

• Корпоративный.
• Деловой.
• Функциональный.
• Оперативный.

На этапе формирования деловой стратегии определяются: портфельная стратегия, стратегия роста и непосредственно маркетинговая (конкурентная) стратегия. Сосредоточимся на том, как обеспечить её формирование. Маркетинговая стратегия определяет пути выхода и закрепления на определенных рынках и рыночных нишах, оценивает перспективы развития на тех или иных стратегических зонах хозяйствования, методы конкурентной борьбы, обеспечения конкурентоспособности продукции.

Виды маркетинговых стратегий

На этапе выбора конкурентной стратегии предприятие определяет общую модель поведения на рынке, то, какими методами будет завоевываться и удерживаться целевой спрос. Альтернативы, по которым может следовать предприятие, подразделяются на виды.

Маркетинговая стратегия бывает:

• Виолентная (силовая).
• Патиентная (нишевая).
• Коммутантная (приспособленческая).
• Эксплерентная (пионерская).

Виолентная (силовая) стратегия используется в управлении крупными фирмами, специализирующимися на массовом, стандартизированном производстве. Конкурентоспособность в данном случае обеспечивается за счет «эффекта масштаба», который позволяет массово производить доброкачественную продукцию и реализовывать её по относительно низкой цене.

Патиентная (нишевая) стратегия характерна для тех фирм, которые ориентированы на нишевой бизнес, то есть специализированную продукцию для удовлетворения спроса на узком сегменте рынка. Стратегия применима для тех, кто производит специализированный высококачественный товар по высокой цене. Такая стратегия хороша тем, что позволяет найти тот участок рынка, который будет недоступен конкурентам, тем самым давая возможность снизить затраты на конкурентную борьбу и перенаправить ресурсы на саморазвитие.

Коммутантная (приспособленческая) стратегия предполагает удовлетворение индивидуальных услуг, решение проблем в локальных масштабах, что характерно для малых, частных предприятий, нередко кратковременного существования. Предприятия, ориентированные на коммутантную стратегию, выискивают любые возможности для удовлетворения услуг своих клиентов, поэтому такие фирмы обычно очень гибки в своей деятельности.

Эксплерентная стратегия (пионерская, новаторская) – самая рискованная из стратегий, предполагает создание совершенно новых товаров, революционной продукции. Главная проблема таких фирм в том, что спрос на их продукцию изучить невозможно, поскольку его еще попросту нет, эксплеренты формируют потребность в собственном товаре, и от того, насколько у них это выйдет, зависит их успех в бизнесе. Практика фирм-эксплерентов показывает, что лишь небольшой процент «пионеров» добиваются успеха, но успех этот огромных масштабов и зачастую покрывает расходы всех неудач. Подобный бизнес в литературе называют «масштабируемым».

Функциональные маркетинговые стратегии

Далее следует функциональный уровень, который предполагает разработку тактических мероприятий для разных подразделений фирмы по достижению тех стратегий, которые были заложены на предыдущем этапе. На этом этапе разрабатывается либо совершенствуется уже существующий маркетинг товара, который подразделяется на следующие виды.

Маркетинговая стратегия на функциональном уровне подразделяется на следующие виды:

• Ассортиментная.
• Продвижение.
• Дистрибьюция.
• Ценообразование.
• Выбор целевого рынка.

Ассортиментная маркетинговая стратегия подразумевает определение товарных групп, которые будут состоять в портфеле компании, широту и глубину ассортимента, описывать дифференциацию товаров либо разработку новых товаров.

Определение целевой аудитории, на которую будет направлена деятельность предприятия, разработка планов коммуникаций и ведения информационной кампании, которая ознакомит потенциального потребителя с товаром – все это входит в построение стратегии продвижения. Маркетинговая стратегия продвижения также может обозначать рекламный бюджет фирмы.

⏱ время чтения: 58 минут

Мы профессионально создаем маркетинговые стратегии. Но если вы планируете разработать стратегию самостоятельно — используйте наш пошаговый гайд. Это практические рекомендации по построению развернутой маркетинговой стратегии. Я сосредоточился на описании главных аспектов, изучение которых имеет практический смысл для большинства компаний.

За пару минут рассказать о маркетинговой стратегии можно, но пользы от этого мало. Поэтому время на прочтение статьи - около часа. Плюс стоят сноски на дополнительные материалы. Можно прочесть сразу, но лучше сохранить ссылку и обращаться к материалам по мере необходимости.

Стратегия работает с рынком и конкуренцией. Маркетинг фокусируется на поведении покупателей. Его задача — производство покупателей. Для этого покупателей надо знать, понимать их ценности и выстраивать с ними правильные отношения.

Цель маркетинговой стратегии — справится с конкуренцией за счет лучшего взаимодействия с потребителями.

Некоторые компании всегда опережают других. Отраслевая принадлежность не играет роли — разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии выше, чем различия между отраслями.

Разработка маркетинговой стратегии: анализ рынка

Цель маркетингового анализа рынка — понять, как сгладить негативные элементы индустрии, одновременно эксплуатируя позитивные, чтобы получить прибыль.

Этап 1. Определяем границы рынка, на котором работает компания

Определяем, что входит в понятие «рынок» для нашей компании. Если концентрироваться только на своем продукте, легко упустить из виду ряд возможностей и угроз. Маркетинговое исследование рынка колы не ограничивается аналогичными напитками.

Для выбранного рынка оцениваем время полного операционного цикла отрасли. Этот тот период, на глубину которого будут делаться прогнозы.

Этап 2. Рисуем цепочку создания ценности внутри отрасли

Частый вывод маркетинговой стратегии — миграция в другие сегменты отрасли. Для этого выясняем, какие группы существуют внутри нашей индустрии и как между ними распределяется прибыль.

Взвешенный ROIC цепочки создания ценности авиационной отрасли, 10-тилетний период, McKinsey & Company

Этап 3. Создаем многомерную карту отрасли

Первый «взгляд сверху» на рынок можно получить с помощью многомерной карты рынка. По вертикали располагается цепочка создания ценности внутри отрасли. По горизонтали — основные критерии, по которым различаются игроки индустрии. Как правило это: география, ценовой сегмент, тип выпускаемого продукта.

В результате на многомерной карте, к примеру, рынка недвижимости размещаются бизнес-модели всех основных групп игроков отрасли.,

Многомерная карта является базовым инструментом маркетингового анализа рынка.

Для определения привлекательности отдельных рыночных сегментов проводим их оцифровку. Чем более детальные данные удастся получить, тем лучше. Минимально необходимые параметры: объем рынка, темпы роста в пределах временного горизонта, рентабельность

Отмечаем направление развития конкурентов — планируется ли выход в другие географии, смежные виды деятельности и т.п.

Разработка маркетинговой стратегии: анализ бизнес-моделей конкурентов

С помощью многомерной карты оценивается схожесть бизнес-моделей конкурентов и определяются перспективные направления развития, не перегруженные конкуренцией. Возьмем маркетинговый анализ отрасли ювелирного ритейла в РФ.

Этап 4. Определяем зоны наибольшей и наименьшей конкуренции

Первое, что бросается в глаза (и это будет касаться большинства отраслей) — различия между конкурентами минимальны. Наличие или отсутствие в МЮЗ столового серебра, при ассортименте свыше 10 000 SKU, не приведет к поражению в конкурентной борьбе, как и не выведет Алмаз Холдинг в лидеры. Тонкие различия типа изделий для пирсинга, услуги ультразвуковой чистки и ювелира также не оказывают решающего влияния. Конкурентное преимущество достигается за счет второстепенных факторов — локации и качества работы консультантов.

Анализ многомерной карты отрасли подсказывает направления для поиска новых сегментов рынка. Так, Pandora, создав наборные украшения, использовала восходящий тренд индивидуальности и кастомизации. Компания открыла новую категорию и выделила себя из отрасли прочих производителей / ритейлеров ювелирных украшений.

Разработка маркетинговой стратегии: анализ восприятия конкурентов со стороны потребителей

На самом деле, то, как конкуренты определяют свою бизнес модель, не столь уж важно. Важно, что думают потребители.

Я видел десятки маркетинговых стратегий. Практически все, как загипнотизированные, строятся по одному и тому же шаблону — смотрят на успешного конкурента и делают то же самое, предлагая чуточку больше или чуточку дешевле. Фокусируются на той же группе покупателей. Определяют круг продуктов и услуг так, как это принято на рынке. В результате компании становятся неотличимы друг от друга.

Этап 5. Уточняем существующие бизнес-модели конкурентов

В начале определяем принятый в отрасли путь — чтобы четко уяснить, от чего держаться подальше. Для этого составим перечень факторов, по которым компании конкурируют друг с другом. Важен только наш рынок, границы которого мы определили ранее. Владельцу трехзвездочного отеля не стоит выписывать отличительные особенности Бурдж-эль-Араб.

Значительная часть направлений конкуренции типична для всех. Поэтому я ее уже нарисовал. Цена, ширина продуктовой линейки, качество продукта, качество сервиса, бренд и так далее. Вертикальная ось — уровень предложения, который покупатели получают для каждого из этих факторов конкуренции. Чем выше балл, тем больше предприятие предлагает покупателям и, следовательно, больше инвестирует в это направление.

Теперь рисуем на графике профили вашей компании и конкурентов. С огромной долей вероятности, даже если нарисовано много-много конкурентов, большинство профилей сольются в три линии.

• лидеры отрасли. Высокое качество, известный бренд и дорогая цена
• бюджетные компании. Непонятно кто, и с каким качеством, зато дешево
• середнячки. Самая многочисленная категория. Качество вроде ничего. И бренд относительно известен. И покупатели есть. И цена доступная, хоть и не низкая. В этой зоне рождается, живет и умирает подавляющее большинство компаний.

Если смотреть на полученную картинку долго-долго, то понимаешь, что разница в предложении между конкурентами видна только компаниям, а с точки зрения потребителя различия по многим факторам ничтожны.

Разработка маркетинговой стратегии: анализ движущих сил рынка

Этап 6. Определяем конкурентные силы рынка. 5 сил Портера

В краткосрочной перспективе влияние на развитие рынка оказывают тысячи факторов. 5 движущих сил рынка работают с долгосрочным анализом. Модель Портера важна, так как дает возможность понять, почему прибыльность рынка такая, какая она есть. Анализ объясняет разрыв между расходами и выручкой игроков отрасли. Наиболее сильная движущая сила рынка определяет прибыльность отрасли и именно она ложится в основу маркетинговой стратегии.

Угроза входа новых игроков . Обязанность каждого действующего игрока — повышать барьеры входа на рынок. Чем привлекательнее становится индустрия, тем выше шансы, что потенциальная угроза конкуренции со стороны новичков превратится в реальную. Новые игроки отнимают долю рынка и снижают цены. Цель маркетингового анализа рынка: получить не просто ответ на вопрос «могут ли прийти новые игроки», а «могут ли прийти новые игроки, оставаясь при этом прибыльными».

Влияние поставщиков. Сильные поставщики могут ограничивать качество, ставить заградительные цены, перекладывать свои расходы на участников отрасли. Поставщики сильны, если на рынке лишь несколько крупных игроков, способны создать высокие издержки на переключение, их выручка серьезно не зависит от нашего рынка, товар продается маленькими партиями.

Влияние покупателей. Покупатели заставляют снижать цены, повышать качество, предоставлять больше сервисов. Покупатели сильны в переговорах, если: на рынке присутствует ограниченное число клиентов, закупающих в больших объемах, большой выбор альтернативных предложений, продукты индустрии стандартизированы и унифицированы, переключение на другого поставщика сопряжено с небольшими расходами

Угроза товаров-заменителей. Угроза товаров-заменителей высока, если они предлагают заманчивую цену по сравнению с продуктами игроков рассматриваемого рынка, стоимость расходов покупателя по переключению на товар-заменитель мала

Конкуренты . Степень, с которой конкуренция между существующими игроками рынка снижает прибыльность индустрии, зависит от ее интенсивности и базиса. Интенсивность конкуренции высока, если на рынке много игроков, примерно равных по размерам и силе, темпы роста рынка невысоки, координация действий между участниками затруднена, барьеры выхода с рынка высоки.

Этап 7. Проводим повторный анализ конкурентных сил рынка

Анализ движущих сил рынка целесообразно делать дважды. Положение дел в отрасли не задано навсегда. Вместо поиска трендов, формирующих будущее, лучше нарисовать полную картину этого будущего.

Цель повторного маркетингового анализа развития рынка — определить, будет ли индустрия более или менее привлекательной с течением времени.

Разработка маркетинговой стратегии: анализ воронки продаж

Этап 8. Определяем «бутылочное горлышко» воронки продаж

Самый быстрый способ понять, где сбоит текущая маркетинговая стратегия: проанализировать положение дел с воронкой продаж. Цель анализа: найти «бутылочное горлышко», причины его возникновения и способ «расширения».

Этап 9. Ищем причины проблем и способы противодействия

Определив «бутылочное горлышко», выявляем причины его возникновения и разрабатываем предложения о возможных действиях компании

Разработка маркетинговой стратегии: оценка текущих конкурентных преимуществ

Знать, обладает ли компания конкурентным преимуществом, необходимо. Если бизнес проигрывает конкурентам, то его будущее зависит от действий других игроков рынка. Конкурентное преимущество — не маркетинговая метафора, а конкретный и рассчитываемый показатель.

Этап 10. Оцениваем текущее конкурентное преимущество компании («в целом» или в разрезе отдельных сегментов)

Покупая продукт, потребитель рассчитывает получить набор выгод: материальных, нематериальных и психологических. За эти выгоды он готов платить. Поэтому анализ конкурентных преимуществ компании начинается с расчета максимальной цены (WTP, willingness to pay) или экономической ценности продукта для покупателя.

Компания обладает конкурентным преимуществом, когда максимальная цена, которую потребитель готов заплатить за ее товар минус расходы бизнеса, больше аналогичного показателя лучшего конкурента

Цена на продукт может быть одинакова у компании и конкурентов, но разница в ценности для покупателя может быть разной. Конкурент #1 с низкими издержками получает больше прибыли с единицы товара. Конкурент #2, предлагающий больше выгод для клиента, продает большему числу потребителей.

Маркетинговая стратегия, основанная на анализе конкурентных преимуществ — по сути игра с тремя переменными. В таблице ниже представлены некоторые из возможных конкурентных позиций компании.

Чем больше конкурентное преимущество, тем больше поле, на котором играет компания и тем больше у нее развязаны руки в конкурентной борьбе. Оперируя ценой, она определяет правила игры для других участников рынка, прямо влияя на их прибыль.

Конкурентное преимущество рассчитываются и доказываются. Их наличие не может быть установлено на основании мнения эксперта или руководителя.

Маркетинговая стратегия наиболее устойчива, когда конкурентные преимущества основаны на реальных ресурсах компании

Разработка маркетинговой стратегии: поиск основы для будущих конкурентных преимуществ

Этап 11. Определяем ресурсы, которыми обладает компания

Существует понятие «hubris management» — руководитель рассказывает о массе достоинств своей компании, но при близком рассмотрении оказывается, что все эти достоинства никак не связны с конкурентными преимуществами, а точнее — никак не отражаются на финансовом результате компании.

Поэтому в первую очередь необходимо вычеркнуть ресурсы, не представляющие особой ценности. Для этого последовательно задаем себе 6 вопросов.

Этап 12. Оцениваем устойчивость выбранных ресурсов

Найдя ресурсы, которые способны стать основой конкурентного преимущества, проверяем их на защищенность. Если ресурс могут быстро и легко скопировать конкуренты — всерьёз полагаться на них нельзя. Защиту от копирования обеспечивают 5 факторов

• Редкие и уникальные ресурсы.
• Ресурсы, являющиеся результатом долгой наработки опыта.
• Ресурсы, подкрепленные экономической мощью.
• Ресурсы, защищенные от имитации.
• Causality ambiguous

Выбирая ресурсы, которые лягут в основу разрабатываемой маркетинговой стратегии, вводим системы их контроля на перспективу временного горизонта. Никакой ресурс не будет вечной основой конкурентного преимущества. Ресурсы истощаются — как из-за изменений во внешней среде, так и за счет неправильных управленческих решений. Самый частый способ напрасного растрачивания ценных ресурсов — попытка использовать их в качестве источника конкурентных преимуществ по всем возможным направлениям.

Разработка маркетинговой стратегии: стратегия работы с лояльными потребителями

Этап 13. Избавляемся от заблуждений, связанных с лояльностью

Принято думать, что лучшие клиенты — это лояльные покупатели. Это не всегда так. Связь между лояльностью и прибылью значительно слабее, чем принято считать. Существует 3 заблуждения, связанных с лояльностью потребителей.

Лояльные потребители готовы платить большую цену. Факты не подтверждают меньшую чувствительность к цене со стороны лояльных покупателей. Напротив, клиенты ждут награду за свою лояльность. Скидка для потребителей, покупающих на протяжении долгого времени, в среднем составляет 5-7%.

Обслуживание лояльных потребителей обходится дешевле. Как правило, ситуация выглядит с точностью до наоборот. Клиенты в курсе своей ценности для компании и используют свое положение, чтобы получить премиальный сервис или скидки.

Лояльные потребители распространяют знание о вашей компании . Регулярные покупатели могут быть адвокатами вашей компании. А могут и не быть. Клиент лоялен, является давним покупателем, но это не значит, что он постит заметки в Фейсбуке и рассказывает о компании при каждом удобном случае.

Этап 14. Рассчитываем вероятность продолжения покупок текущих потребителей

Лояльность потребителей не вечна. Необходима регулярная перепроверка статуса «лояльный клиент». Важно знать ответ на вопрос: «Когда лояльный потребитель перестает быть таковым?». А точнее — «когда выгодно потерять клиента?». Если группа покупателей приносила прибыль в прошлом, это вовсе не значит, что она останется прибыльной в будущем. Как только потребители сокращают покупательскую активность и прекращают генерировать прибыль, бизнес должен незамедлительно прекращать инвестировать в поддержание отношений с ними.

Анализ осложняется тем, что модели поведения клиентов, покупающих часто и покупающих редко, различаются. На графике ниже — пример покупок, совершенных двумя клиентами. Один покупал в 2,6 и 8 месяце, второй — в 1 и 8. С кем вкладываться в развитие отношений?

Лично мне больше нравится Клиент № 1. Потому что он принес больше денег. Но развивать отношения лучше с клиентом № 2. Периодичность его покупок увеличивает шансы, что он обратится еще раз. Модель поведения клиента № 1 — частые покупки — говорит о том, что последний, четырехмесячный интервал без покупок может быть сигналом прекращения отношений.

Для выяснения вероятности продолжения покупок, то есть сохранения лояльности потребителя, используется много формул, мы в предлагаем наиболее простую (сложные расчеты включают больше предположений, что снижает их прогностическую значимость)

Применяя эту формулу к двум клиентам, описанным выше, получим, что вероятность сохранения лояльности потребителя № 2 выше почти в полтора раза.

Этап 15. Выбираем маркетинговую стратегию для клиентов с разным уровнем лояльности

Решение инвестировать в маркетинг должно зависеть только от прибыли. Расходы на маркетинговое обслуживание большого количества покупателей, приобретающих товары с низкой маржой, да еще и в небольшом количестве, могут превзойти выгоды. Чтобы понять будущую прибыльность лояльных потребителей, умножаем среднюю периодичную прибыль на вероятность их дальнейшей активности.

В зависимости от лояльности потребителей и размера прибыли, которую они приносят и будут приносить компании, мы в рекомендуем придерживаться разных маркетинговых стратегий выстраивания взаимоотношений, предложенных W.Reinartz и V.Kumar.

Разработка маркетинговой стратегии: определение целевой аудитории

«Среднего покупателя» не существует в природе. Решение продавать «всем» приводит к вопросам где этих «всех» искать и что им предлагать. В результате получается, что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая маркетинговая стратегия убьет бюджет любой компании.

Необходимость проведения сегментации потребителей понимает большая часть компаний. Проблема в том, что в качестве основных признаков при проведении сегментации часто используют пол и возраст (в сегменте B2C) или должность лица, принимающего решение (в сегменте B2B). Для большинства рынков товаров и услуг пол и возраст — описательная характеристика потребителя, ни на йоту не позволяющая приблизится к пониманию того, почему клиент приобрел тот или иной продукт. Демографические и социальные критерии сегментации потребителей так широко распространены по одной единственной причине — их легче всего определить.

Этап 16. Проводим сегментацию потребителей

Сегментировать потребителей означает понять отличия между ними. Главный критерий хорошей сегментации — мы понимаем действия покупателей. Сегментация проведена правильно при соблюдении 4 правил.

Значимые различия. Сегменты состоят из покупателей, схожих между собой, но отличных от представителей других групп. Сходство в потребностях и поведении намного важнее, чем близость по социодемографическим критериям.

Идентифицируемость . Компания в состоянии точно определить принадлежность клиентов к тому или иному сегменту. Социодемографические критерии как раз подходят для идентификации (но не формирования) сегментов.

Доступность . Компания способна «достучаться» до потребителей в каждом из сегментов.

Прибыль и убеждение . Компания в состоянии влиять и обслуживать потребителей выбранных сегментов, получая при этом прибыль.

Главное — двигаться в направлении полезности, а не легкости сбора информации. Понять, почему клиент покупает и как он это делает важнее, чем просто описать его.

Примеры критериев сегментации потребителей на В2C рынке

Примеры критериев сегментации потребителей на В2В рынке

Если разработка маркетинговой стратегии компании ограничена ресурсами или временем, то мы рекомендуем, вместо комплексной сегментации покупателей, в начале определить наиболее прибыльный сегмент среди текущих покупателей и сосредоточить усилия на нем.

Разработка маркетинговой стратегии: поиск прибыльных клиентов

Обычно компании разделяют клиентов на «крупных» и «мелких», держа в уме приносимую ими выручку. Основная причина — это легче всего сделать. Выручка — это конкретная сумма в договоре или чеке. Вместе с тем, компании важен не размер бизнеса клиента, а получаемый с него доход. Лучшие клиенты — которые приносят самую большую прибыль.

Этап 17. Находим целевую аудиторию № 1: прибыльные клиенты

Прибыль — не просто разница между выручкой и себестоимостью, пусть даже правильно посчитанная. Определение целевой аудитории компании, состоящей из прибыльных клиентов, включает в себя непрямой и будущий доход.

Для расчета будущей прибыли определяем ценность жизненного цикла клиента (CLV, customer lifetime value). Упрощенная формула расчета ценности жизненного цикла предполагает постоянные денежные потоки и бесконечный временной горизонт.

Для тех, кого, как и меня, бросает в холодный пот при виде подобных формул, приведу наглядный пример расчета пожизненной ценности целевой аудитории посетителей фитнес клуба.

Этап 18. Выбираем маркетинговую стратегию работы для клиентов с разным уровнем прибыльности

Целевая аудитория компании: очень прибыльные клиенты. Цель — удержать. Прибыльных клиентов слишком много не бывает, поэтому есть смысл анализировать каждого потребителя в отдельности, а не группой.

• Вы должны быть уверены, что абсолютно точно знаете, почему эти клиенты приносят столько денег. Знать, что они ищут и что вы им даете.
• Необходимо найти причины, являющиеся общими для всей этой группы.. Именно они лягут в основу маркетинговой стратегии.
• Основная ошибка в работе с прибыльными клиентами — начать их переобслуживать. Ценных потребителей награждаем, но не чрезмерно. Иначе — поймут, что вы в них нуждаетесь. А это — попытки торговаться, капризное поведение.
• Держите все, что узнали о прибыльных клиентах, как с ними взаимодействовать, в строжайшем секрете.

Целевая аудитория компании: «середнячки». Цель — удержать или повысить прибыль.

• Определите потенциальную платежеспособность аудитории: размер кошелька клиентов. Надо знать — могут ли представители этой целевой аудитории хотя бы теоретически тратить на ваш товар или услугу больше денег?
• Крайне аккуратно оцените, что может послужить причиной роста расходов на ваш продукт.
• Пытайтесь систематически и последовательно увеличить прибыль найденной целевой аудитории. Проводите регулярный мониторинг результатов.

Целевая аудитория компании: «клиенты, не приносящие прибыль». Цель: повысить прибыль или избавиться от них. Естественное желание — постараться сделать клиентов хоть немного прибыльными. Основная ошибка — пытаясь увеличить доход, компании начинают навязывать дополнительные сервисы, которые не нужны клиентам. Значительная часть потребителей не платит больше, так как не может. Поэтому приоритетное направление мысли — как снизить издержки компании на эту группу клиентов.

Варианты изменения предложения для неприбыльных клиентов:

• Снизить стоимость обслуживания: убрать техническую и постпродажную поддержку
• Использовать для привлечения исключительно малозатратные каналы
• Автоматизировать процесс обслуживания
• Не предоставлять индивидуальных услуг, точечную подгонку под требования
• Кастомизировать продукт в сторону удешевления
• Внедрить ценообразование a la carte
• Поставить минимальную границу заказа
• Использовать исключительно стандартные бланки договоров, публичные оферты и т.п.
• Внедрить штрафные санкции за задержку оплаты
• Исключить спешку или ускоренное выполнение заказов, выполнять в последнюю очередь
• Ну и — повысить или кастомизировать цены

Разработка маркетинговой стратегии развития: определение перспективной бизнес-модели

Маркетинг - это потребители. Чтобы понять - что делать, мы должны понять, что хотят потребители. И в этом весь смысл маркетинговой стратегии

Этап 19. Изучаем потребительский опыт

Чтобы понять клиента, надо погрузиться в его потребительский опыт — пройти, причем очень детально, пройти через весь цикл пользования продуктом.

Для удобства разработки маркетинговой стратегии лучше разбить потребительский опыт на отдельные части — от выбора и приобретения продукта, до момента, когда он становится не нужен.

И на каждом этапе искать точки боли — причины, по которой клиенты отказываются от дальнейшего взаимодействия с компанией. Для этого задаем вопросы, пытаясь понять, что в голове у потребителя: Дорого? Сложно? Быстро? Безопасно? Эффективно? Законно? Понятно? Просто? И так далее.

Точки боли различаются по интенсивности. Вспомните — вы ищете, куда запрятали минибар в отеле. Найдя, пытаетесь определить, стоя на четвереньках, что там находится и куда положили листок с ценами. А в результате узнать, что изменение положения бутылок в холодильнике считается покупкой (есть и такое). При этом минибар — это лишь одна, не самая важная составляющая часть качества услуг гостиницы.

Этап 20. Создаем маркетинговые возможности

Если мы нашли болевые точки — это прекрасно. Теперь превращаем их в маркетинговые возможности для развития компании. Основной вопрос, который задаем себе — эти проблемы вплетены в наш продукт? Они являются его непосредственным атрибутом? Опера должна быть скучной? Шампунь — нацеленным на рост волос?

Чтобы сделать из точек боли маркетинговые возможности, используем 7 инструментов, примеряя их к каждому этапу потребительского опыта.

(В классической модели 6 пункт называется environmental friendliness, однако, адаптируя модель под Россию, мы в нашли, что в наших условиях работает скорее социальная направленность бизнеса, чем обеспокоенность экологией)

Найдя перечень маркетинговых возможностей, проводим финальный анализ: сколько стоит, готовы ли клиенты за это платить и увеличит ли это наше конкурентное преимущество.

Этап 21.Разрабатываем новую модель развития бизнеса

На создание нового нужны деньги. Чтобы найти источники финансирования, необходимо начать экономить. Для снижения расходов, в сравнении с конкурентами, задаем два вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, могут быть исключены? Очень часто средства расходуются потому что «здесь так принято», «так исторически сложилось», а не потому что это важно для покупателей
2. Какие факторы перегружены конкуренцией? Если достичь конкурентного превосходства вряд ли возможно — не стоит пытаться поразить покупателей именно в этой области. Вкладывая в развитие своих слабых сторон, вы добьетесь того, что у вас будет много сильных слабых сторон. Инвестируйте в лучшие качества.

Следующие два вопроса определяют новое предложение для покупателей. Исходя из найденных нами точек болей / возможностей:

1. Какие существующие факторы можно сильно повысить по сравнению с принятыми в индустрии стандартами? Здесь ключевое слово — «сильно». Всегда есть компромиссы, с которыми покупатели вынуждены соглашаться. Не так давно ждать такси в течение часа в Москве было нормой. И все с этим мирились. Пока агрегаторы не изменили рынок.
2. Какие новые факторы конкуренции, до этого отсутствующие в отрасли, могут быть созданы?

В результате строим новую, «to be», кривую ценности — маркетинговую стратегию развития бизнеса.

Разработка маркетинговой стратегии: выбор и формирование конкурентного преимущества

Этап 22. Определяем потенциальные конкурентные преимущества

Мы знаем, для кого мы создаем маркетинговую стратегию, образ будущего бизнеса. Осталось ответить на один вопрос - за счет чего мы победим в конкурентной борьбе.

• На основании изученных точек боли определяем полный перечень потенциальных конкурентных преимуществ компании. Для разных сегментов они будут отличаться. Возьмем пример достижения конкурентных преимуществ компании, торгующей цветами. Среди целевой аудитории выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.
• Оцениваем значимость конкурентных преимуществ - готовность потребителя платить за их присутствие. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества — тем выше его значимость. Задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать короткий список ключевых факторов успеха.
• Оцениваем степень развитости выбранных ключевых преимуществ у компании и ее конкурентов.

Размер рынка, его емкость и интенсивность конкуренции мы определили ранее - на этапе построения многомерной карты отрасли.

Этап 23. Определяем источники конкурентных преимуществ

• Любое конкурентное преимущество — результат активностей компании. Каждое действие несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. Конкурентное преимущество формируется на стыке различных бизнес-процессов.
• Поняв, какие активности связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ, оцениваем размер их вклада.
• Смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании имеет свои издержки.
• Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Почему издержки такие, какие они есть? Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но поняв причины, которые влияют на величину издержек, можно предположить объем расходов конкурентов.

Этап 24. Выбираем направление для развития конкурентного преимущества

Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:

• увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
• резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
• увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты.

Чтобы предложение превосходило конкурентов, надо перенастроить часть активностей. Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М.Портера — набор действий SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания 25 лет была единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.

По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.

Разработка маркетинговой стратегии: минимизация риска при запуске новых продуктов

Результатом вашей маркетинговой стратегии может, и очень часто становится, решение о расширении существующей линейки продуктов или модификации уже имеющегося предложения. И на этом этапе компанию подстерегают очень серьезные риски. Большинство инноваций заканчивается провалами. Не потому что они плохи - а потому что в маркетинговой стратегии забыли учесть как «донести» новый продукт для потребителя.

Этап 26.Снимаем проблему привлекательности

Реальная выгода для клиента может превосходить затраты, но воспринимаемые потери могут превосходить воспринимаемую выгоду. В результате покупатель выбирает прежнее решение, даже если оно объективно хуже.

Потребитель производит анализ конкурентных преимуществ с помощью референсной точки, в качестве которой выступает уже приобретенный продукт или услуга. Желание получить что-то новое идет рука об руку с необходимостью отказаться от чего-то, что мы имеем.

Бизнес производит оценку инноваций со своей точки зрения. Разрабатывая новый продукт в течение месяцев или лет, компания знает, как он работает, какие проблемы решает, а также хорошо осведомлена о недостатках существующих предложений. Отсутствие положительных черт их продукта у конкурентов воспринимается как серьезный недостаток.

Этап 27. Снимаем проблему изменения привычного поведения

Новые продукты часто требуют от покупателя изменить устоявшуюся модель поведения. Вслед за этим возникают дополнительные расходы, а также психологический дискомфорт. Чем больше должно измениться поведение покупателя, тем выше сопротивление инновации, невзирая на имеющиеся конкурентные преимущества.

Обычно в маркетинговой стратегии забывают именно этот пункт. Компании полагают, что самое важное — уникальность и прорывной характер предложения. Наша практика подсказывает, что если вы решили выехать исключительно на инновационных конкурентных преимуществах, то лучше, чтобы это было лекарство от рака.

Чтобы снизить предполагаемую стоимость разработки нового продукта, в маркетинговой стратегии предусматриваем инвестиции в зоны, дающие наибольший эффект. Ищем их, используя модель ACCORD.

Этап 28.Формируем «сигналы качества»

Создавая новые продукты, или пытаясь вдохнуть жизнь в текущую линейку предложений, помним, что потребитель воспринимает качество субъективно. В большинстве случаев у клиента нет знаний для квалифицированного определения качества товара или услуги. Будучи не в состоянии дать объективную оценку, он начинает полагаться на легкие и измеримые сигналы, которые, как он верит, говорят о высоком качестве. В большинстве случаев эти параметры не имеют никакого отношения к реальному качеству продукции.

Некоторые сигналы качества известны производителям, и они включены в повседневный потребительский опыт. Жидкость для чистки стекол — голубого цвета. Качество всех продуктов в магазине оценивается по внешнему виду секции с фруктами и овощами. Они должны выглядеть свежими. Именно поэтому прилавок с овощами и фруктами находится рядом со входом, чтобы покупатель мог сразу определить качество продукции магазина.

Ключевое отличие сигналов качества — покупатель может быстро и легко проверить их лично. А вот дать объективную оценку продукту или услуге — нет. Определить сигналы качества крайне сложно, возможно только путем эксперимента с последовательным тестированием переменных. Но если вы найдете «ключ» своей отрасли, это в разы поднимет продажи.

Разработка маркетинговой стратегии: формирование итоговой линейки продуктов

Мы не рациональны. Часто при принятии решений для нас важна не столько информация, сколько контекст, в котором мы ее получаем. Разработать привлекательное предложение недостаточно: надо его еще правильно подать.

Этап 29.Формируем линейку предложений

Вводим объекты для сравнения. У покупателя в голове отсутствует специальный прибор, подсказывающий справедливую стоимость той или иной вещи. По этой причине люди практически никогда не выбирают предметы в отрыве друг от друга, а фокусируются на отдельных преимуществах одного предложения над другим. Покупатель может не знать, что такое шестицилиндровая машина, но предполагает, что она лучше четырехцилиндровой.

Окружаем «наш» вариант точками экстремума . Поведение потребителя во многом определяют объекты, с которыми ведется сравнение. Люди склонны избегать крайностей. Поэтому в ресторанах часто вводят в меню очень дорогие блюда. Не для продажи — их и не покупают. Но зато начинают выбирать блюда следующей ценовой категории.

Делаем «наш» вариант похожим на наиболее престижный . Внешняя схожесть убивает сразу двух зайцев. Во-первых, получаем дополнительное подтверждение, что «средний» вариант не так уж плох — если он похож на аналогичный продукт более высокого класса, конечно. Во-вторых, люди стремятся сравнивать то, что легко сравнимо и избегать процессов, требующих раздумий. Поэтому если один товар выполнен в стиле «классика», а два других в стиле «хай-тек», то покупатель скорее решит купить один из двух последних.

Убираем лишние варианты . Покупатели хотят иметь большой выбор — это побуждает прийти к продавцу. Но вот потом сравнивать десятки вариантов становится сложно. Человеку психологически проще отказаться от покупки, чем впоследствии мучится сомнениями, что он прогадал и сделал неправильный выбор.

Предъявляем «наш» вариант в правильной последовательности . Предшествующий опыт меняет наше отношение к текущим событиям. Магазины одежды стремятся сперва продать самую дорогую вещь. После этого покупатель легче соглашается на недорогие покупки — их стоимость кажется еще более дешевой.

Разработка маркетинговой стратегии: донесение предложения до потребителя

Этап 30.Определяем технику принятия решения потребителем

В зависимости от того, к «продукту» или «сервису» относится предложение компании, клиент выбирает, опираясь на различные базовые факторы.

Если вы предлагаете функциональный продукт - коммуницировать с потребителем легко. Основная задача - логично доказывать, что ты лучший. Продавать функциональные продукты проще. Но маржинальная прибыль компании ниже - чем рациональнее покупатель подходит к выбору, тем лучше понимает справедливость запрашиваемой цены.

Поведение покупателя сложно предсказать, но на него можно повлиять. Процесс принятия решения зависит от типа потребности, которую ваше предложение закрывает для клиента.

Ваше предложение относится к тому или иному типу вовсе не благодаря своим характеристикам. А исключительно в силу потребностей и целей покупателя.

Не важно, что предлагает ваша компания. В первую очередь определите, что движет решением покупателя. Клиенту важна не функциональность и не цена. Ему важно, что у него в голове. Покупатель строит свои предпочтения на основе информации о продукте, прошлого опыта и текущей ситуации. Ряд общих правил. Покупатели

• Смотрят больше, чем на одну лишь функциональность и цену
• Не очень любят думать. Затрачивать умственную энергию - всегда дорого
• Ненавидят запутанность и непонятность
• Оценивают преимущества и недостатки только в сравнении с другими предложениями
• Действуют на основе собственного восприятия продукта, а не объективных характеристик
• Изучают не свойства продукта, а ценность этих свойств для решения проблемы клиента

Этап 31.Создаем прилипчивую идею

Есть тысяча способов рассказать что-то и из них только один — по-настоящему запоминающийся. Бизнес, как правило, выбирает оставшиеся 999 вариантов и говорит абстрактные слова — о качестве продукции и внимании к клиентам. В Eldey Consulting Group, мы рекомендуем придерживаться основных принципов создания «прилипчивых идей».

Простота. Надо быть мастерами исключений. Нужны идеи, простые и богатые смыслом. Золотое правило - одно предложение, настолько богатое смыслом, что человек может прожить всю жизнь, учась следовать ему.

Неожиданность . Нарушаем ожидания людей. Будьте контринтуитивны. Используйте удивление, чтобы привлечь внимание. На протяжении долгого периода можно возбуждать интерес, систематически показывая пробелы в знаниях людей - и восполняя эти пробелы.

Любопытство . Базовый механизм распространения новостей. По мнению некоторых антропологов, интерес первобытных людей к сплетням, информации о жизни сообщества стал одной из важнейших причин возникновения человеческой речи.

Конкретика . Прилипчивые идеи полны конкретных образов и сенсорной информации. Бизнес обычно говорит абстрактные слова, которые не запоминаются. Берите пример с пословиц - идея выражается конкретным языком: лучше синица в руках, чем журавль в небе.

Доверие . Зачастую формируется не за счет цифр. Людям важна не статистика, а внутренняя уверенность.

Эмоции . Люди будут интересоваться идеями, если мы заставим их чувствовать и сопереживать нашим словам.

История . Преподносится не россыпь фактов, а связный рассказ. История работает симулятором воображения.

Этап 32. Включаем эмоции

Эмоции - важная часть коммуникаций с клиентом. Если реклама — отличная, а иногда и единственная возможность рассказать клиенту конкурентные преимущества компании, то лучший способ сделать их запоминающимися — это играть на эмоциях потребителя.

К сожалению, при просмотре рекламы слишком часто создается впечатление, что главные чувства клиентов, к которым обращаются компании, это чувства жадности и голода. Я не отрицаю их значимости. Просто обидно, что из всего многообразия пирамиды Маслоу компании в основном ориентируются на ее нижний уровень. По ссылке - примеры рекламных роликов, которые решили играть на непривычных чувствах в душе потребителя: « ». И выиграли.

Разработка маркетинговой стратегии: использование техник социального влияния

В конечном счете, решение о покупке принимает человек. А это значит, что ему присущи человеческие слабости. В том числе главная из них -подверженность влиянию на основе социальных норм. Этот тип манипуляций дешев в использовании, но научится применять его правильно - крайне сложно. Рекомендуем включить в маркетинговую стратегию несколько техник социального влияния.

Этап 33. Используем техники социального влияния

Like it! Мы склонны соглашаться с просьбами того, кто нам нравится. А нравятся нам те, кто нас хвалит. Люди необычайно голодны до комплиментов. Не надо ждать удобного момента, чтобы начать хвалить. Даже когда человек знает, что комплимент полностью не соответствует истине - ему все равно приятно его слышать. Также клиентам нравятся те, кто похож на них. Бессознательно люди склонны доверять представителям "своего" круга. Ваши менеджеры по продажам похожи на клиентов?

Авторитет . Мы доверяем тому, что говорят влиятельные люди. При этом зачастую экспертом становится тот, кто соответственно выглядит и имеет необходимые атрибуты. Какие признаки экспертности легко может заметить посетитель вашего сайта / магазина?

Социальное одобрение . Мы склонны поступать как остальные люди. Нам нравится, когда наши действия одобряются и разделяются другими. Продемонстрируйте что ваша точка зрения популярна в обществе - и вы получите необходимый эффект. Сколько товара вы уже продали, сколько подписчиков имеете, как много клиентов обслужили.

Взаимность. Мы склонны возвращать добрые дела. Если вы хотите что-то получить, будет правильно предварительно сделать маленький подарок. При этом эффект усилится, если подарок будет персонализирован и неожидан для собеседника. На этом построена индустрия пробников, welcome gift и аналогичных промо-акций.

Следование обязательствам. Мы стараемся вести себя, в соответствии с установками, о которых объявили во всеуслышание. Поэтому если вам удастся заручится предварительным согласием по какому-нибудь вопросу, связанному с основным - половина дела сделана.

Редкость. Сложность получить желаемое значительно увеличивает его ценность. И заставляет прилагать большее количество усилий для достижения. Поэтому на сайтах типа «booking» вы постоянно видите «осталось только 2 номера».

Использование видимости аргументации . Если вопрос не существенен для человека, можно обмануть его критическое мышление просто создав видимость логичных аргументов. Порой достаточно лишь факта наличия слова «потому что»

Возможность выбрать «меньшее из зол». Первоначальный отказ может стать стимулом к дальнейшему согласию. Вам предлагают приобрести дорогую технику. Вы отказываетесь. Продавец: «Может, хотя бы возьмете батарейки для пульта? Ведь их вечно не хватает…» Вероятность того, что, отказав в первый раз, вы согласитесь во второй, достаточно велика.

Разработка маркетинговой стратегии: формирование бренда компании

Собственник бизнеса часто думает, что бренд — это что-то имеющее отношение к Сoca-Сola или к McDonald’s, а не к его шарикоподшипниковому заводу в Самаре. Это не так. Бренд — скрытый инструмент продаж, который обычно задвигают в угол.

Этап 34. Создаем образ компании

Самые успешные бренды полагаются на вечные противоречия в мире. Harley-Davidson ассоциировался с людьми вне закона, бросившими вызов обществу, духом свободы и приключений. Это то, что хотят получить будущие владельцы мотоциклов. Дух свободы купить нельзя, но Harley-Davidson — можно.

Проблема компании, пытающейся определить бренд — склонность смягчать слова, искать консенсус, в то время как надо подчеркивать собственный характер. Разработанная концепция позиционирования не может понравится всем, более того — она не должна нравиться группе, противоположной целевой аудитории.

Если продукт, созданный и пользующийся популярностью у экстремалов, стали покупать пенсионеры и выручка компании начала расти — это не повод радоваться. Это повод бить тревогу и отдел новых разработок.

Выбранный вами образ не обязательно должен быть статичен. Пример маркетингового позиционирования книги «Гарри Потер» для различных целевых аудиторий: один и тот же текст продается и детям, и взрослым.

Правильно созданный бренд - важный элемент экспансии на новые рынки. Для продвижения в новом направлении необязательно быть экспертом, достаточно лишь перенести ряд аспектов уже созданного бренда.

Так делают. Например, Caterpillar. Один из крупнейших производителей спецтехники. Их маркетинговое позиционирование — надежность и устойчивость. Если мир становится более жесток, ты должен быть жестче. Ты должен выжить в условиях суровой действительности. И вот компания, производящая асфальтоукладчики и бульдозеры, начала продавать брендированную обувь и мобильные телефоны.

Разработка маркетинговой стратегии: источники информации

Сбор информации: остерегаемся «слепой зоны». Часто топ-менеджмент компании не в курсе ряда проблем в компании. Есть ряд причин, по которым сотрудники не рассказывают о текущих трудностях:

• Боязнь нарушить субординацию
• Риск прослыть «стукачом»
• Приоритет личных отношений над рабочими
• Отсутствие гарантий конфиденциальности
• Слабость доказательной базы
• Нежелание нести «черную весть»
• Сокрытие собственных ошибок
• Позиция «не мое дело»

Сам руководитель постоянно спрашивает у подчиненных, как обстоят дела. Но под «делами» обычно имеется в виду текущий операционный момент в жизни компании. Как выполняются поручения, достигнуты ли плановые результаты. И директору и сотруднику трудно абстрагироваться от сиюминутной ситуации. А разговор о проблемах управления бизнесом, возможностях развития, по сути, это разговор о стратегии компании. Провести такую беседу сложно. Это не допрос, а диалог «по душам», который непросто вести обоим собеседникам.

В результате возникает ситуация, когда директор не в курсе части процессов, происходящих внутри компании или осведомлен о наличии проблемы, но не понимает ее истинных масштабов.

Поэтому при разработке маркетинговой стратегии, анализируя положение дел в компании, ее конкурентные преимущества, не стоит быть уверенным в наличии всей информации. Проведите короткий онлайн опрос сотрудников, посвященный основным управленческим проблемам. Скорее всего, узнаете много нового.

Что касается внешних источников: любые, даже самые короткие и обрывочные данные лучше любых экспертных предположений. Интуиция и мнение экспертов очень часто не работают.

Критически важным является понимание клиентов - их точек боли и потребностей.

Поиск точек боли потребителей — самая важная часть при разработке маркетинговой стратегии. Ее нельзя избежать. Нельзя делегировать или отдать на аутсорсинг. Причем в поле о должны выйти топ-менеджеры. Они лучше, чем рядовой сотрудник, поймут покупателя и соотнесут его проблемы с возможностями развития компании.

Собирая информацию о покупателях, их потребностях, проблемах, настроении и поведении мы не продаем, не пытаемся исправить проблему. 95% времени просто слушаем и пытаемся понять потребительский опыт клиента. Если нужны инновации — не говорим ничего, просто наблюдаем. Еще Г.Форд правильно заметил: спрашивая, ты узнаешь, что покупатели хотят более быструю лошадь.

Разработка маркетинговой стратегии: создание финального документа

Этап 35. Маркетинговая стратегия: соблюдаем комплексный подход

Как правило, маркетинговая стратегия не может отличаться от конкурентов только в одном аспекте. Бизнес-процессы компании находятся в тесной взаимосвязи. Даже если вы просто решили сменить упаковку: это произошло на основании маркетингового изучения потребителей, рекламщики правильно подобрали элементы, дизайнер их нарисовал, производство поменяло часть линии, сейлзы привлекли внимание к изменениям, маркетинг замерил эффект. А главное, помимо этого - если изменения упаковки успешны - это тянет за собой редизайн сайта, смену каналов работы с клиентами, рекламного месседжа - вплоть до разработки новых свойств продукта.

Этап 36. Маркетинговая стратегия: проверка планов на реалистичность

Самая распространенная ошибка при разработке маркетинговой стратегии - создание чересчур оптимистичных планов. Менеджеры склонны к оптимизму, так как

Переоценивают свои возможности. В глубине души мы уверены, что превосходим большинство остальных людей.

Ошибочно определяют причинно-следственную связь между событиями. Мы принимаем как должное, что позитивные результаты — это следствие наших личных заслуг, а негативные — это влияние внешних факторов.

Выбирают наиболее понятную, а не наиболее вероятную маркетинговую стратегию. Мы не знаем того, что мы не знаем. Поэтому в качестве предпосылок при разработке маркетинговой стратегии выбираются наиболее понятные факторы, которые менеджер может хоть как-то оценивать.

Преувеличивают степень контроля над событиями. В бизнесе считается неприличным говорить и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, что риски могут быть нивелированы, а результаты — полностью обусловлены планируемыми действиями.

Сознательно увеличивают оптимистичность прогнозов. Каждая компания имеет ограниченное количество ресурсов, которое может выделить на реализацию маркетинговой стратегии. Высокий прогноз по потенциальной прибыли — это весомый аргумент в пользу принятия проекта.

Этап 37. Маркетинговая стратегия: наличие объективной информации у лица, принимающего итоговое решение.

При утверждении разработанной маркетинговой стратегии руководство компании может попасть в ловушки:

Тяготения к единому мнению. СЕО рассчитывает, что в ходе групповых обсуждений маркетинговая стратегия детально прорабатывалась с различных сторон. В действительности, слишком часто участникам совещаний намного проще и быстрее прийти к консенсусу и согласится с одним из предложенных заранее решений, чем вырабатывать новое.

Ошибки HiPPO (highest paid person’s opinion). Выбор окончательной трактовки маркетинговой стратегии, которая легла на стол к генеральному директору, мог произойти только потому, что самый влиятельный участник предварительных совещаний сказал: «я считаю, что это так».

Отсутствия контроля. Люди не склонны исправлять даже очевидные ошибки руководства. Необходим контроль рисков, когда идея или мнение руководства закрепляются в маркетинговой стратегии без необходимой проверки.

«Якорения» первыми данными. Маркетинговая стратегия, как правило, презентуется несколько раз. Первый вариант наиболее оптимистичный. При последующих обсуждениях, даже с сильными коррекциями финансовых показателейу СЕО уже зафиксирована в голове мысль «да, помню, хорошие перспективы роста», которая побуждает его принимать более смелые решения и откидывать новые предложения как пессимистичные.

Этап 38. Маркетинговая стратегия: проверка количественных данных

Порой мы испытываем сомнения в достоверности маркетинговых, финансовых или иных отчетов, представляемых компанией или топ-менеджерами. Самостоятельно разбираться во множестве показателей — долго. Вызывать аудиторов — дорого. Можно обнаружить подозрительные места в отчетности самостоятельно с помощью закона Бенфорда.

Согласно этому закону, в наборе чисел, взятых из реальной жизни, с 30% вероятностью на первом месте будет встречаться цифра 1. А цифра 9 — лишь в 5% случаев. С помощью закона Бенфорда можно проверять: платежи клиентов, проводки, складские остатки, авансовые суммы, инвестиционные показатели, ежедневные продажи, страховые и гарантийные выплаты, объемы поставок, транзакции по картам, цены на акции и иные группы данных, возникающие естественным путем.

Идея использования техники Бенфорда заключается в том, что анализ определяет именно факт специального вмешательства в реальные маркетинговые данные компании. Файлы с расчетом закона Бенфорда можно легко найти в Google или взять готовые шаблоны Excel со страницы Eldey Consulting Group в

маркетинговый стратегия рынок ресторанный

Сущность, цели и задачи маркетинговой стратегии

В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином маркетинг подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане - это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.

Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей. Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы разработка целей формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

По моему мнению, разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.

В рамках разработки маркетинговых стратегий предполагается:

Разработка маркетинговой политики предприятия в целом;

Разработка маркетингового плана;

Выявление конкурентных преимуществ;

Разработка стратегии по продвижению продуктов и услуг на рынок;

Формирование политики в области стимулирования сбыта;

Разработка системы мотивации потребителей;

Решения по привлечению и удержанию прибыльных клиентов.

Маркетинговая стратегия предприятия, фирмы или компании разрабатывается специалистами с учётом комплекса факторов, таких как ситуация, сложившаяся на рынке, влияние внешнего окружения, приоритеты развития компании, внутренние ресурсы фирмы и т.д. После сбора и анализа необходимых данных о внешней и внутренней среде компании, предлагаются несколько возможных сценариев стратегического развития бизнеса. Каждый может сценарий включать в себя: сегментацию потребителей, SWOT-анализ, необходимые ключевые компетенции компании, оценку сценария в терминах риска и дохода. Для наиболее перспективного сценария разрабатывается маркетинговая стратегия и стратегический план перехода на выбранную стратегию.

Маркетинговая стратегия содержит:

Долгосрочные планы компании на потребительских рынках

Анализ структуры рассматриваемых рынков;

Прогноз тенденции развития рынка;

Принципы ценообразования и конкурентные преимущества;

Выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке.

Считаю, что этапами разработки маркетинговой стратегии будут являться следующие шаги:

1) оценка настоящего состояния рынка;

На данном этапе необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка, провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, определить, как рынок данного вида товара изменится, и не претерпит ли существенных изменений, произвести оценку изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. (На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка), провести анализ изменения цен, анализ рынка поставщиков.

2) Сегментация рынка и определение потребительского интереса;

Выбор целевого сегмента определяет то, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет представлять клиентам.

То есть компании фактически нужно ответить на вопрос: Кто наши потребители?

Для наиболее успешной работы фирмы на рынке, ей необходимо сосредоточиться на незанятых никем нишах рынка, а также на тех потребностях потребителей, которые все еще не удовлетворены. Так, например, в 1850 году была создана компания Levi"s, которая производила джинсы, впоследствии ставшие неотъемлемым атрибутом американского образа жизни. И компания стала лидером в данном сегменте рынка и по сей день остается сильной и прибыльной компанией, которая легко приспосабливается к меняющимся возможностям рынка.

3) Анализ деятельности конкурентов и в целом определение конкурентоспособности вашего предприятия;

То есть на данном этапе необходимо определить, чем ваша компания отличается от всех остальных, то есть выявить сильные и слабые стороны, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношению к конкурентам. Сильные и слабые стороны - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

Так, например, компания Mercedes, была сильна в производстве надежных, шикарных, долговечных машин, однако, компания Honda наладила выпуск машины Acura, а Toyota - Lexus, превосходившие на американском рынке Mercedes, компания потеряла свом преимущества.

4) Формирование целей маркетингового развития;

Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Определить чего хочет добиться фирма в результате своего развития? Это может быть увеличение объема продаж, получение прибыли, удовлетворение общественного мнения (хорошее отношение поставщиков, покупателей, правительства, акционеров и т.д.), формирование имиджа.

5) Исследование возможных альтернатив в плане стратегии;

6) Создание определенного облика компании на рынке;

7) Оценка стратегии с точки зрения ее финансовой состоятельности.

На этом этапе производится:

Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании;

Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании;

Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании;

Прогнозирование объема выручки и прибыли;

Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения).

Случаются ситуации, когда разработанную стратегию приходится корректировать, либо вообще изменять ее. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например, появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием, либо при изменении собственных возможностей предприятия, расширении возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования.

Таким образом, разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию:

Выбрать эффективную ценовую и продуктовую политику;

Маркетинговая стратегия нужна тогда, когда дела в компании и так идут хорошо, так как рыночная ситуация не постоянна, своевременные действия конкурентов могут резко изменить позицию компании и значимость на рынке. Поэтому необходимы своевременные действия и сильный маркетинг. Маркетинговая стратегия - это не только то, что понадобится завтра, когда она станет ещё сильнее, но это и то, что нужно уже сегодня. Маркетинговая стратегия - необходимый этап подготовки и реализации любого бизнес-плана. Маркетинговая стратегия позволяет ответить на эти жизненно важные вопросы и получить руководству компании эффективный план развития.

Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж; выявление и удовлетворение потребностей потребителя; увеличение прибыли; увеличение доли рынка; увеличение клиентского потока; увеличение числа заказов. Цели и задачи планируемых мероприятий могут ставиться абстрактно, без учёта текущих обстоятельств, таковы обычно цели, которые руководство ставит перед исполнителем. Что касается задачи, то она и есть цель, данная в конкретных условиях, а именно:

Портрет целевой аудитории, для привлечения которой будут проводиться информационно-рекламные мероприятия. Характеристик при составлении портрета может быть много, конечно, нужно соблюдать меру, сдерживая иногда чрезмерное рвение психологов, социологов и т.п;

Анализ присутствия целевой аудитории в Интернете. Здесь определяется потребительская категория аудитории (покупатели автомобилей, одежды, мебели и т.д). После этого устанавливаем факт присутствия и объем аудитории присутствия в Интернете. Для подготовки данного раздела можно использовать открытую статистику и коммерческие исследования;

Описание видов и форматов рекламы. Здесь должны быть описаны выбранные способы представления информации целевым аудиториям. Это могут быть PR-мероприятия, поисковая реклама, графические блоки (баннеры), размещение рекламы на тематических Интернет сайтах, а также реклама вне сети;

Предполагаемый эффект информационно - рекламных мероприятий. Самая правильная оценка - увеличение продаж (первичных, вторичных и т.п.), хотя отследить этот показатель не всегда возможно. Проще оценить количество телефонных звонков, заходов на сайт, но не рекомендуется ориентироваться только на эти показатели.

Основные проблемы, которые должны быть решены в процессе обоснования и разработки стратегии маркетинга на предприятии, представлены на рис. 1.

Задача стратегического маркетинга - уточнение миссии компании, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля. В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

1) разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

2) адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т.п.);

3) обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т.п.).

По моему мнению, разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию:

Значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;

Повысить конкурентоспособность продукции/услуг;

Наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов;

Создать инструмент массового привлечения клиентов;

Выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;

Создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;

Повысить качество обслуживания клиентов.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия. Маркетинговая деятельность предприятия даёт возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

• 1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);
• 2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;
• 3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;
• 4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели (рис 1).

На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств.

Рис. 1.

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:

имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (рис 2). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На поле «сильные стороны - возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (предлагается использовать как ориентиры стратегического развития).

Рис. 2. Матрица SWOT

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий - стратегию фирмы.

«Слабые стороны - возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинация «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинация «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам: рыночная доля; качество и цена продукции; технология производства; себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация фирмы; стратегии конкурентов и планы; исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель-товар», т.е. изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

отношение потребителей к компании, отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов);

уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);

намерения потребителей;

принятия решения о покупке;

поведение потребителей в процессе и после покупки;

мотивация потребителей.

Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы.

Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка, сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Логическим продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое давление, реализация и контроль.

Таким образом, подлинная стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

Сегментация позволяет осуществлять систематический анализ потребностей и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятия на рынке. Выделяют макросегментацию, задача которой заключается в идентификации рынка товаров, т.е. определении товарных и территориальных границ; и микросегментацию, цель которой состоит в выявлении внутри каждого сегмента потребителей для более детального анализа разнообразия их потребностей.

Сегментирование рынка производится по определенным признакам. К таким признакам относятся: географический, социально-демографический, психографический, поведенческий.

Выделенные в процессе исследования сегменты требуют дальнейшей оценки их привлекательности. Именно на основе этой оценки организации разрабатывают стратегии маркетинга, направленные на позиционирование товаров, а также на разработку целевой маркетинговой программы, ориентированной на выбранные сегменты. Оценка сегментов производится по определенным критериям, к которым можно отнести: размер сегмента и скорость его изменения, структурная привлекательность сегмента, цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент. Причем при выборе целевого рынка и для достижения максимально возможного эффекта необходимо учитывать все эти критерии в комплексе.

На выбранных целевых рынках могут использоваться следующие подходы к их освоению, т.е. стратегии сегментации:

Недифференцированный маркетинг - когда игнорируются различия между рыночными сегментами и выходят на весь рынок с одним продуктом. При этом производитель концентрируется не на том, чем различаются потребности различных потребителей, а на том, что в этих потребностях общего.

Дифференцированный маркетинг - также принимается стратегия полного охвата рынка, но при этом каждому сегменту (рынку) свой специально разработанный продукт. Такой подход позволяет действовать во всех выделенных сегментах с индивидуальной товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной политикой (marketing-mix).

Концентрированный (сфокусированный) маркетинг - сосредоточение усилий на одном или нескольких наиболее выгодных сегментах. Стратегия привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, которые концентрируют свои усилия там, где они имеют возможность использовать свои преимущества, обеспечивая экономию за счет специализации и прочную рыночную позицию в сегменте за счет высокой степени уникальности и индивидуальности своих товаров и услуг.

Персонализированный - стратегия, при которой рынок разбивается на мельчайшие границы, вплоть до уровня индивидуального потребителя.

Иногда в рамках дифференцированного маркетинга выделяют еще дифференцированный целевой маркетинг. При этом их отличие в том, что дифференцированный маркетинг означает разработку такого комплекса marketing-mix для выделенных сегментов, который отличается только комплексами продвижения, а дифференцированный целевой маркетинг предусматривает применение для них совершенно различных инструментов маркетинга и, прежде всего, здесь дифференцируются товары и услуги, предназначенные для различных групп потребителей. При этом каждая стратегия различается, прежде всего, по содержанию основных инструментов комплекса маркетинга (markiting-mix); товара, цены и продвижений.

Приняв решение о выборе целевых рыночных сегментов, а также направлениях дифференциации, предприятие переходит к позиционированию товаров и услуг в выбранных сегментах.

Позиционирование определяет характер восприятия товаров целевыми сегментами. Его можно определить как разработку и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения конкурентов.

При позиционировании необходимо обратить внимание на те характеристики (аргументы) и их сочетание, которые наиболее важны для потребителя. Это может быть цена, качество товара или обслуживания, престиж фирмы и др. Компания может разработать стратегии позиционирования с учетом стратегий используемых конкурентами: позиционирование по атрибуту, по преимуществу, по использованию/применению, по потребителю, по конкуренту, по категории продукта, по соотношению цена/качество. Либо применить сразу несколько стратегий.

Таким образом, в процессах и методах сегментации, дифференциации и позиционировании наиболее ярко отражают особенности концепции маркетинга, т.к. обусловлены спецификой поведения и потребностей индивидуальных потребителей, направлены на поиск и выбор аргументов, с помощью которых предприятие воздействует на потребителей и формирует конкурентные преимущества своих товаров. Далее начинается процесс операционного маркетинга, основанный на выбранной стратегической ориентации предприятия и товара, т.е. фирма может заняться детальной проработкой комплекса маркетинга marketing-mix, который включает разработку товара, ценовой политики, а также стратегий продвижения. При этом комплекс маркетинга должен разрабатываться с учетом интересов и потребностей того сегмента, на который ориентируется фирма.