1 анализ организационной структуры управления конкретной организации. Курсовая работа анализ организационной структуры предприятия

Процесс организации деятельности любой компании, в том числе и туристического агентства, заключается в формировании структуры компании. Он очень важен и служит многим целям, таким как:

· распределение работы, которую необходимо выполнить, по конкретным отделам и должностям;

· определение задач, соответствующих конкретным должностям, и меры ответственности по каждому рабочему заданию;

· координация разнообразных и разнотипных видов задач организации;

· объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;

· создание взаимосвязи между отдельными работниками, группами и отделами;

· определение формального порядка подчинённости;

· распределение и разблокирование ресурсов организации.

В ходе этого процесса перед менеджерами стоит сложная задача создания организационной структуры, которая позволит работникам эффективно и результативно выполнять свои профессиональные обязанности, способствуя тем самым достижению целей, стоящих перед компанией. Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений .

Действующая организационная структура турфирмы «Реопис» представлена на рис. 2.3.

Рис.2.3. Действующая организационная структура турфирмы «Реопис»

При организации деятельности компания «Реопис» использует линейную структуру управления. Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Среди недостатков организационной структуры турфирмы «Реопис» следует указать несоблюдение уровней управления, дублирование функций, некорректное обозначение должностей.

В основе функционирования звена лежит закрепление функций за каждым сотрудником (табл.2.2).

Таблица 2.2

Закрепление функций за сотрудниками в турфирме «Реопис»

Должность	Функции
Генеральный директор	Организация и осуществление юридической, управленческой деятельности, контроль над деятельностью сотрудников, разработка общей стратегии предприятия, маркетинговой стратегии и принятие важных управленческих решений. Управление инвестициями и развитием предприятия. Занимается вопросами, касающимися подбора и управления кадрами.
Заместитель генерального директора	Осуществление тактического и оперативного планирования работы; распределение обязанностей; проведение текущего контроля над выполнением задач; управление подчиненным персоналом; осуществление контроля деятельности специалистов по бронированию авиа и ж/д билетов и специалистов паспортно-визового отдела. Замещение функций генерального директора во время его отсутствия.
Специалист по маркетингу, PR и рекламе	Управление маркетинговыми процессами, рекламная деятельность, стимулирование сбыта
Бухгалтер-кассир	Работа с банком, проверка составленных финансовых отчетностей и другая работа, связанная с координацией финансовой деятельности компании.
Менеджер по продажам и работ с клиентами	Работа с клиентами, стимулирование сбыта услуг. Оформление документов и контроль за соблюдением условий договоров.
Специалист по визово-паспортному обслуживания	Работа с туроператорами, работа с посольствами, помощь в оформлении виз, приглашений для иностранных гостей.
Специалист по бронированию авиа и ж/д билетов	Работа с клиентами, подбор, бронирование и оформление авиа и ж/д билетов.
Курьер	Доставка по Москве документов, билетов и другой корреспонденции.

Проанализировав данные в табл. 2.2, стоит отметить, что функции за сотрудниками в турфирме «Реопис» закреплены недостаточно корректно. Имеет место совмещение функций управления и их дублирование генеральным директором и специалистом по маркетингу. Генеральный директор слишком загружен. Нет четкого закрепления функции по управлению персоналом.

Таким образом, в организационной структуре управления турфирмы «Реопис» имеется несколько явных недостатков. Среди них, в первую очередь, следует указать двойное подчинение курьера. Даже в небольшом туристическом предприятии это мешает эффективной работе сотрудников, особенно в сезон, из-за большой загруженности курьера и отсутствия единоначалия приказаний. Поэтому появляется путаница и много времени тратится на разрешение споров и конфликтов.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Филиал Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Алтайский государственный университет» в г.Славгороде

Экономический факультет

Кафедра экономических дисциплин

Курсовая работа

по предмету: «Теория организации»

На тему: « Анализ организационной структуры управления»

Выполнил студент

2 курса, группа № 61

_____________________

(подпись)

Научный руководитель

Ст.преподаватель

_____________________

(подпись)

Работа защищена

«___»__________ 2008 г.

Оценка_______________

Славгород 2008 г.

РЕФЕРАТ 3

ВВЕДЕНИЕ 4

1 Анализ и формирование организационных структур управления на основе системного подхода 6

1.1 Понятие системного подхода, его основные черты и принципы. 6

1.2 Понятие и формирование организационной структуры 11

2 Анализ организационной структуры на примере ООО «Брюкке» 27

2.1 Характеристика предприятия 27

2.2 Организационная структура управления ООО «Брюкке» 28

2.3 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Брюкке» 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38

РЕФЕРАТ

Для достижения указанной цели в работе ставились следующие задачи

При написании работы были использованы методы: сравнения, анализа, наблюдения, графический, метод экспертных оценок, др.

ВВЕДЕНИЕ

Выполнение работ по совершенствованию организационной структуры управления требует привлечения специалистов в области управления, информационных технологий отрасли, к которой относится предприятие.

Изменения в организационную структуру предприятия вносятся посредством формирования, упразднения, слияния и разделения структурных звеньев (должностей), переподчинения их, изменения функций структурных подразделений (должностных лиц), формирования регламентов и процедур для процессов управления. Не менее важное значение имеют мероприятия, регламентирующие информационный обмен на предприятии, в частности систему управленческого учета, внутренний документооборот. Такие регламентации, как правило, также закрепляются во внутренних стандартах предприятия.

Изменение организационной структуры - процесс зачастую сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления выступает воля и прямое участие высшего руководства предприятия. Для преодоления настороженности управленческого персонала среднего звена и сохранения стабильности работы предприятия изменения в организационной структуре обычно не заявляются как цель проводимых мероприятий при начале работы. Напротив, на этапе обследования в качестве цели работы обычно называются -изучение информационного обмена между подразделениями, подготовительные мероприятия по внедрению автоматизации управления и т.п. технические проблемы. Если же реорганизация видится неизбежной, то для ее проведения привлекаются, как правило, новые сотрудники, не вовлеченные в устойчивые отношения внутри предприятия.

Данная тема как никогда актуальна именно в наши дни, т.к. проблемы выбора и построения организационной структуры на предприятии волнуют многих. Эта тема также актуальна тем, что в России сейчас назревает такое экономическое положение, которое заставляет организацию меняться, но большинство организаций не смогли адаптироваться к изменениям во внешней среде и это стало причиной такого кризисного положения многих предприятий нашей страны.

Предметом исследования является рассмотрение организационной структуры управления на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Брюкке».

Целью данной курсовой работы является совершенствование организационной структуры управления на предприятии ООО «Брюкке».

Для достижения указанной цели в работе ставились следующие задачи

сформировать представление о системном подходе, его чертах и особенностях;

дать понятие организационной структуры и рассмотреть ее классификацию;

провести анализ организационной структуры ООО «Брюкке»;

предложить пути совершенствования структуры ООО «Брюкке» в соответствии с системным подходом.

Источниками информации являются труды таких авторов как Мильнер Б.З, Виханский О.С, Мескон М.Х и др., а также управленческие документы ООО «Брюкке».

1 Анализ и формирование организационных структур управления на основе системного подхода

1.1 Понятие системного подхода, его основные черты и принципы.

Однозначного понятия системы не существует. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство. Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование нового подхода в науке - системного подхода.

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека.

Определим черты системного подхода:

Системный подход - форма методологического знания, связанного с исследованием и созданием объектов как систем.

Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом вышесказанного определим понятие системного подхода:

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

Можно также сказать, что системный подход - это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.

Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой.

Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы и определенное количество внешних связей.

Организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Основными элементами организационной системы (а значит и объектами организационного управления) выступают:

производство;

маркетинг и сбыт;

информация;
персонал, человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством, от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.

Эти элементы являются основными объектами организационного управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:

Люди. Задача менеджера в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности.

Цели и задачи. Организационная цель - есть идеальный проект будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация - инструмент для достижения целей.

Организационная структура. Структура - это способ объединения элементов системы. Организационная структура - способ соединения различных частей организации в определённую целостность.

Специализация и разделение труда. Это тоже объект управления. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на составляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.

Организационная власть - это право, способность (знания + навыки) и готовность руководителя проводить свою линию при подготовке, принятии и реализации управленческих решений.

Организационная культура - присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.

Организационные границы - это материальные и нематериальные ограничители, которые фиксируют обособленность данной организации от других объектов, находящихся во внешней среде организации. Менеджер должен обладать способностью расширять границы собственной организации.

Организационные системы можно разделить на закрытые и открытые:

Закрытая организационная система - это та система, которая не имеет связи со своей внешней средой (т.е. не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами и др.). Пример - натуральное хозяйство.

Открытая организационная система имеет связи с внешней средой, т.е. другими организациями, институтами, имеющими связи с внешней средой.

Таким образом, организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования, которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

Любое предприятие - система, которая превращает набор вкладываемых в производство ресурсов - затрат (сырье, машины, люди) - в товары и услуги. Она функционирует внутри более крупной системы - внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:

менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;

руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одно направление деятельности своей организации с другим, не допускать несоответствия управленческих решений;

менеджер должен видеть за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;

системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метод к управлению, все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно, слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных данных, а слишком узкое - к частичному решению проблем. Нелегко будет сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.

1.2 Понятие и формирование организационной структуры

Под организационной структурой управления предприятием традиционно понимается комплексная характеристика, включающая: состав и линейную подчиненность структурных подразделений в составе предприятия; нормативное и фактическое распределение функций между структурными подразделениями; функциональную подчиненность и подведомственность структурных подразделений; регламентации и процедуры взаимодействия подразделений, разработанные для специальных случаев.

Оптимальной является организационная структура, в которой выполняются следующие общие принципы

Закрепленные функции структурных подразделений полностью покрывает потребности управления хозяйственными процессами, осуществляемыми на предприятии;

Закрепленные функции подразделений совпадают с фактическими;

Функции, закрепленные за каждым подразделением не приходят во взаимное противоречие при оценке результатов деятельности;

Дублирование функций различных подразделений сведено к минимуму;

Функции каждого подразделения обеспечены в ресурсном отношении (включая административный ресурс);

Функции каждого подразделения обеспечены в информационном отношении;

Разработаны и действуют процедуры контроля. Каждая организация представляет собой довольно сложную технико-экономическую и социальную систему, в которой отражена ее индивидуальность и специфика. Для того, чтобы описать эту систему потребуется для начала определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: взаимодействие организации с внешней средой, между подразделениями организации, между группами людей и, пожалуй, взаимодействие между отдельным человеком и всей организацией в целом. Способы взаимодействия этих сторон позволяют рассматривать систему определенным образом, а также позволяют судить о том, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей. Отнюдь не маловажное значение имеет структура организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Значение и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

=> Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

=> Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

=> В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

=> В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации

Этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия

Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь)

Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и сё внешней среды.

Основные методологические принципы

До последнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации, свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала, как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Методы проектирования структур.

Организационная структура сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления, и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть: вариантными, а не однозначными; пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью; допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно--аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и др. табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов либо плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управление, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При опенках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Корректировка организационных структур.

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространённой причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденции в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия также зависит от того, существует ли внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

2 Анализ организационной структуры на примере ООО «Брюкке»

2.1 Характеристика предприятия

ООО «Брюкке» основано в 1995 году и находится на территории с.Шумановка Немецкого Национального Района. Общество занимается переработкой мяса и выпуском мясной продукции - это основной вид деятельности. Помимо этого, оно дополнительно занимается выпуском молочной продукции, а также имеется мельница.

Предприятие функционирует на рынке девятый год и за этот период достигнуты определенные успехи. Во-первых, им занята определенная позиция на рынке. Во - вторых, продукция производится только высокого качества и прекрасных вкусовых характеристик. Эти показатели позволяют привлекать все большее число новых клиентов, разрабатывать системы расчетов для постоянных клиентов.

Производство колбасных изделий осуществляется по немецкой технологии, согласно которой сырье не солят и этим обеспечивается высокое качество продукции, которая не содержит соевых и синтетических добавок.

Предприятие реализует свою продукцию через сети розничных магазинов в близлежащих районах, а также в г.Барнауле и г.Новосибирске. Для удовлетворения такого количества запросов потребителей, предприятие перешло на двухсменную работу.

Финансовое состояние является стабильным, что позволяет предприятию расширится, осваивать новые виды продукции.

Важную роль в обеспечении такого положения дел играет структура управления на предприятии, с которой мы познакомимся в п.2.2.

2.2 Организационная структура управления ООО «Брюкке»

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

При создании предприятия была разработана организационная структура управления (рис.2.1.), при которой было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлением деятельности: зам.директора, гл.технолог, инженер.

ДИРЕКТОР

Заместитель директора

Главный технолог

Забойный

Колбасный

Экспедиция

Инженерная служба

Рис.2.1. Линейная структура управления ООО «Брюкке»

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшие разделения на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Таким образом, у заместителя директора в подчинении находится забойный цех, так как он занимается поставкой сырья. У главного технолога - забойный цех, обвалка, колбасный цех, экспедиция, то есть ведется контроль технологии производства.

У инженера - инженерная служба, то есть обеспечение бесперебойности работы оборудования. Итак, данная структура управления относится к линейной. Это управление в «чистом» виде предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты: главный технолог, инженер. Они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. В условиях, когда фирма только выходила на рынок, и при небольшой численности персонала, такой подход обеспечивал высокое качество принимаемых решений.

Заняв свою нишу на рынке, предприятие стало выпускать больше продукции, появились еще клиенты в лице поставщиков и покупателей. В итоге стало ясно, что действующая система управления не справляется с возложенными на нее задачами из-за слишком большого объема работ. Но была и еще одна причина. Применив данную систему на предприятии, не задумались о последствиях, а на практике функциональное управление оказалось не жизнеспособным. Независимые решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе не были, неизбежно вступают в противоречия друг с другом. В результате специалисты начали бороться друг с другом за то, чтобы их решения выполнялись в первую очередь, все это вносило дезорганизацию в управление обществом.

В качестве примера можно представить себе ситуацию, когда заместитель директора находил выгодных поставщиков сырья, а технолог отклонял поставки, считая качество привозимого мяса не соответствующим, то есть явно прослеживалось не совмещение мнений специалистов.

Таким образом, можно сделать вывод, что данная структура не оказалась идеальной моделью для управления. В ней проявились со временем в четкой форме свои достоинства и недостатки.

Преимуществами данной структуры управления можно назвать следующие:

Руководитель лично отвечал за конечные результаты деятельности своего подразделения;

Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

Быстрота реакции в ответ на прямые указания.

Но все эти положительные моменты подавляются отрицательными факторами, которые в итоге и привели к необходимости пересмотра структуры. К ним относятся следующие:

Несогласованность действий руководителей подразделений, тенденция к волоките при решении вопросов касающихся подразделений;

Высокие требования к руководителю, которой должен иметь обширные, разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Поэтому в 2ООО году встал вопрос об изменении структуры, о взаимосвязи звеньев управления. Была разработана новая структура управления, действующая в настоящее время (рис.2.2.)

ДИРЕКТОР

Зам.директора по финансам

Главный технолог

Управл. по снабж. и сбыту

Главный экономист

Главный бухгалтер

Юридичес. отдел

Инженерная служба

Отдел заготовок

Отдел маркетинга

Забойный цех

Колбасный цех

Рисунок 2.2 - Линейно-фунуциональная структура управления ООО «Брюкке»

В пользу применения этой структуры были выдвинуты следующие аргументы:

Теперь каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

Решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляются высококвалифицированные специалисты;

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач.

Анализ действующей системы управления и изучение деятельности предприятия позволяет сделать следующие выводы:

во-первых, для согласования задач между основными отделами установлена тесная взаимосвязь. Проявляется это в следующем: для принятия решения все ведущие специалисты совещаются, и вырабатывают общее решение для дальнейшей производственной деятельности;

во-вторых, в связи с возросшим объемом производства появилась необходимость создания дополнительных отделов на предприятии. В функции отделов включены:

Заместитель директора по финансам - обеспечивает производство оборотными средствами для бесперебойной работы предприятия;

Юрист - обеспечивает правовую основу деятельности предприятия;

Главный технолог - контролирует процесс производства по цехам, обеспечивая соответствие продукции стандартам качества;

Инженер - в его обязанности входит контроль за бесперебойностью работы оборудования;

Управляющий по снабжению и сбыту, в ведении которого находится отдел заготовок и отдел маркетинга, занимается обеспечением бесперебойности поставок сырья, а также контроль за процессом сбыта продукции, работой с покупателями.

Данная система показала свою эффективность в процессе управления. К преимуществам данной структуры управления можно отнести следующие:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Но наряду с преимуществами, существуют и недостатки данной структуры управления:

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

Длительная процедура принятия решений;

Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

Снижение ответственности исполнителя за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Но невозможно успешно действовать на рынке не применяя ничего нового, прошлые достигнутые результаты - это лишь ступенька к следующим достижениям. Наши предложения, после изучения деятельности ООО «Брюкке», мы предлагаем в следующем разделе.

2.3 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Брюкке»

Системный подход подразумевает рассмотрение организации как открытой системы. А значит, на нее влияют внешние факторы как положительные, так и отрицательные. Задача руководства ООО «Брюкке» состоит в том, чтобы при помощи изменения организационной структуры воспользоваться своими преимуществами, и минимизировать отрицательное влияние недостатков.

В предшествующей главе мы изучили, как происходили изменения в системе управления на предприятии. И очень многое в этой системе зависит от руководителя, ведь именно он должен организовать работу, выбрать структуру организации.

В широком смысле, задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также взаимодействующим на нее внешним и внутренним факторам.

Изучив положение дел на ООО «Брюкке» мы предлагем следующие изменения в действующей структуре управления, исходя из того, что предприятия предполагает расширение деятельности к январю 2005 года. Появятся новые виды продукции (хлебобулочные изделия, макаронные изделия и т.д.), расширятся производственные площади, и все это требует введения дивизиональной системы управления (рис.2.3.).

Структуризация подразделений по отделениям производится, как правило, по одному из критериев, а именно по выпускаемой продукции (хлеб, колбасы, макароны);

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения (технолог забойного цеха перед главным технологом);

Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем отделениям фирмы, координируя их деятельность по горизонтали.

В целом данная система позволит продолжать рост предприятия, а также эффективно осуществлять управления разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители созданных отделений смогут координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям», делая свою деятельность еще более эффективной и оперативной. Таким образом, будет создан хороший кадровый резерв для стратегического уровня предприятия, так как разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Наряду с особенностями данной структуры управления, хотелось бы остановиться и на преимуществах данной структуры управления:

Во-первых, будет установлена более тесная связь производства с потребителями, а также ускорится реакция на изменения, которые могут происходить во внешней среде, то есть на рынке. Изменение спроса, уменьшение на какой-то из видов выпускаемой продукции, предприятие не поставит на грань банкротства, так как можно переключиться на другой вид продукции и причем очень оперативно при данной структуре.

Второй момент - это улучшение координации работ в подразделениях, вследствие подчинения одному лицу.

В-третьих, возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. Каждое подразделение будет пытаться быть основным, а для этого, возможно, будет улучшаться качество выпускаемой продукции, будет вестись поиск возможных резервов снижения себестоимости, и как следствие - возможность увеличения прибыли не только подразделения, но и всей фирмы в целом, что не так уж и мало.

Ни одно экономическое явление невозможно только как положительное. Управление не исключение и поэтому данная структура имеет в качестве недостатка рост вертикали управления, но это все же обусловлено расширением производства, что играет более существенное значение в деятельности.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура -это не застывшая форма, подобная каркасу здания, а процесс, который четко реагирует на изменение рынка, планов и требует при необходимости дальнейшей реорганизации, то есть этот процесс, как и все функции организации бесконечен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура предприятия создается как нечто, обеспечивающее стабильную работу предприятия, приводящее в порядок все идеи по устройству предприятия, поэтому иногда трудно руководителю осознать, что в современном мире организационная структура, являясь, с одной стороны, воплощением упорядоченности деятельности и стабильности компании, с другой стороны, является самой динамичной структурой предприятия.

По опыту разработки проектов по совершенствованию организации управления типичные проблемы организационных структур, традиционно складывающихся на предприятиях - это: отсутствие четкого распределения сфер деятельности первых руководителей, нарушение норм управляемости, дублирование функций, отсутствие регламентации ряда жизненно важных для предприятия функций и т.п. В целом это говорит об отсутствии системного подхода к разработке организационной структуры, приводит к неоптимальности бизнес-процессов и, снижает эффективность работы компании.

Организационная структура предприятия должна быть:

Во-первых, она должна соответствовать самому предприятию, отражать его масштаб, производимые продукты, территориальную рассредоточенность, учитывать эффективное использование ресурсов, как внутренних, так и внешних.

Во-вторых, эффективной организационную структуру предприятия делает ее проработанная взаимосвязь с миссией, стратегией фирмы.

В-третьих, организационная структура должна обеспечивать оптимальность ведения бизнеса, т.е. оптимальное прохождение бизнес-процессов.

В-четвертых, она должна интегрировать в себе в качестве мета-структуры все жизненно важные структуры: функциональную структуру, структуру ресурсов, финансовую, информационную и другие структуры.

В-пятых, она должна способствовать развитию компетенций предприятия, более полному использованию способностей ее работников.

В-шестых, она должна соответствовать организационной культуре предприятия, содействовать ее совершенствованию.

Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

Таким образом мы рассмотрели совершенствование структуры управления на основе системного подхода на примере ООО «Брюкке», проанализировали источники информации. предложили пути совершенствования, в общем, цели и задачи выполнили полностью.

Мы надеемся, что предложенная нами организационная структура будет востребована.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем будет еще большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 1998. - 496 с.

Виханский О.С., Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. / Виханский О.С., Наумов А.И.- М.: Высш. шк.,1994.- 224 с.

Владимирова И.Г. «Организационные структуры управления компаниями» //Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5 – с.5-8

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие.- 3-е изд.-Мн.: Новое знание, 2ООО.- 336 с.

Мескон М.X., Основы менеджмента: пер. с англ. / Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 2ООО.- 704 с.

Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2ООО. - 480 с.

Патюрель Робер, Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - № 2. – с.6-9

Российский интернет-еженедельник http://www.consulting.ru/

Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2ООО. - 240 с.

управления …………………………………….….. 10 2.2. Анализ организационной структуры управления с целью определения...

Общая характеристика ПО "БелАЗ", анализ организационной структуры управления и выпускаемой продукции
Реферат >> Экономика
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РУП "БелАЗ", АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ВЫПУСКАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ" МИНСК, 2009 ... Улучшение социально-кадрового обеспечения. 3. Организационную структуру управления основной площадкой осуществляется руководством и...
Общая характеристика и анализ организационной структуры управления ОАО "Мозырский НПЗ"
Реферат >> Экономика
РЕФЕРАТ на тему: "Общая характеристика и анализ организационной структуры управления ОАО "Мозырский НПЗ"" МИНСК, 2008 ... общим собранием акционеров ревизионная комиссия. Анализ организационной структуры управления предприятием Сегодня коллектив ОАО "Мозырский...
Организационная структура управления (4)
Реферат >> Менеджмент
Системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются...

организационный управление рабочий место

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Поэтому успех любой организации и возможность ее выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденции и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Актуальность выбора данной темы исследования, обусловлена тем, что сегодня, для любого хозяйствующего субъекта большое значение имеет организационная структура управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому в настоящее время совершенствованию организационной структуры управления уделяется значительное внимание, так как достижение основных целей организации возможно при эффективной структуре организации, построенной с учетом всех ее преимуществ и недостатков.

Цель организационной структуры управления состоит в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи, поэтому совершенствование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а её структура - обеспечивать реализацию стратегии организации. Кроме того, необходимо учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологии организации и её размера.

Цель дипломного исследования - провести анализ состояния организационной структуры управления ООО Строительной Компании «Гарант-Поволжье» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

рассмотреть теоретические основы организационной структуры управления;

провести анализ финансово - экономических показателей организации;

изучить факторы внешней среды, влияющие на оргструктуру организации;

проанализировать работу функциональных подразделений и уровней управления;

разработать пути повышения эффективности оргструктуры организации;

Предметом исследования дипломного проекта является организационная структура управления ООО Строительной Компании «Гарант-Поволжье» (далее ООО СК «Гарант-Поволжье»).

В качестве объекта исследования рассматривается организация ООО СК «Гарант-Поволжье», основным видом деятельности которой является оказание строительных услуг.

В работе применялись следующие методы исследования: SWOT-анализ, анализ финансово-экономического положения предприятия, анализ конкурентных преимуществ, анализ стратегии развития предприятия.

Теоретическая и практическая значимость работы заключатся в том, что в ней рассмотрено понятие организационной структуры управления, проведен анализ деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье», выявлены недостатки существующей оргстуктуры управления, предложены варианты ее совершенствования, реализация которых позволит организации развиваться и работать более эффективно.

Методологической и научной основой исследования послужили работы Т.Ю. Базарова, А.П. Егоршина, О.А. Виханского, А.Я. Кибанова, Б.З. Мильнера и др.

Работа состоит из введения, двух глав с подпунктами, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретическая глава. Теоретические основы организационной структуры управления организации

.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Рассмотрим сначала понятие «организация». В научной литературе существует множество трактовок данной дефиниции. Организация - структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. По мнению Мильнера Б.З. организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Таким образом, мы видим, что определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.

Любая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, со своей индивидуальностью и спецификой и требует согласованного управления, поэтому система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов» .

В литературе выделяют несколько подходов к определению понятия «организационная структура управления». Во-первых, организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления . Во-вторых, организационная структура управления - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей . Достаточно удачным, на наш взгляд, является определение организационной структуры управления, которое дает Мильнер Б. З. С его точки зрения, организационная структура управления определяется как «форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» . С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Таким образом, организационную структуру управления можно определить как взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Данная структура определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементам16управления и надежность функционирования системы в целом.

Ключевыми понятиями структуры управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих свои обязанности. Выделим два направления специализации элементов организационной структуры управления:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Отдельным подразделением, выполняющим часть функций управления или совокупность данных функций является звено управления. К звеньям управления следует относить руководителей и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности структурных подразделений. Отношения между звеньями поддерживаются благодаря связям и коммуникациям .

Организационная структура, включает в себя две взаимосвязанных структуры:

производственная структура, развернутая по горизонтали;

структура органов управления, развернутая по вертикали.

Производственная структура организации может быть определена как определенным образом упорядоченное взаимодействие основных и вспомогательных подразделений организации, направленное на достижении организационных целей.

Реальное состояние производственной структуры организации определяется, прежде всего, ее производственным профилем, размером и особенностями основных и вспомогательных технологических процессов.

Высший уровень управления организацией может быть представлен Советом учредителей, генеральным директором и его непосредственными заместителями. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Этот уровень управления вырабатывает политику организации и обеспечивает ее практическую реализацию.

Руководители среднего уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детально разработанных задач до подразделений и их своевременное исполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, начальники корпусов, цехов, функциональных отделов. Низший уровень управления представлен младшими руководителями. Руководители младшего звена осуществляют непосредственное руководство рядовыми работниками, уже не имеющими никого в своем подчинении. Это могут быть бригадиры, мастера, начальники бюро, лабораторий. Задача этого уровня управления - довести конкретные задания до непосредственных исполнителей и обеспечить выполнение этих заданий. Рассмотрим отношения между элементами структуры управления. Отношения между элементами структуры управления принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные отношения носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные отношения - это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней .

Для своего успешного функционирования организационная структура предприятия должна отвечать требованиям, следующих факторов, и соответствовать им .

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на функционирование организационной структуры

1.2 Характеристика и классификация организационных структур управления

Рассмотрим детальную классификацию элементов структуры управления, которая позволяет проводить диагностический анализ структуры управления и строить на ее основе организационную структуру предприятия (рис. 1.3) :

Рисунок 1.2 Классификация структуры управления

1. Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Наибольшую значимость имеет организационная структура. Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов - бюрократическую (механистическую) и органическую. Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры, которые могут быть: линейными, функциональными, линейно - функциональными, дивизиональными. Построение организационной структуры - это размещение на схеме подразделений по уровням и функциям управления с показом взаимосвязей.

Рассмотрим линейные структуры управления. Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Рис. 1.3. Линейная структура управления

Линейная структура - вертикальная схема соподчинения специализированных по масштабам управления подразделений предприятия, подразумевает принцип единоначалия, когда во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями . Выделим достоинства линейной структуры:

Единство распорядительства;

делегирование полномочий сверху вниз;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

простота и четкость подчинения.

Недостатками линейной структуры являются:

отсутствие специализации по функциям;

многоступенчатость передачи информации;

огромный поток документов;

высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом.

Линейные структуры управления применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях или предприятиях, в период их становления.

Функциональная структура - схема предприятия, в которой подразделения специализированы и соподчинены функционально (рис.1.4). Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции и обязательно для исполнения .

Достоинствами функциональной структуры можно назвать:

четкое деление подразделений по набору функций;

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

отсутствует координирующее подразделение или отдельное лицо;

длительная процедура принятия решений;

нарушение принципа единоначалия;

трудно поддерживать взаимосвязь между различными службами;

снижение ответственности исполнителей и руководителей за работу в целом.

В основе линейно-функциональной (штабной) структуре лежит линейная структура, но с тем отличием, что при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций . Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированной выполнение линейным руководителем его обязанностей. схема предприятия, имеющая линейный и функциональные блоки соподчинения подразделений.

Характеристики штабной структуры (рис.1.4):

Функциональная

(линейная) Штабная (линейно-функциональная)

Рис. 1.4. Функциональная и штабная (линейно-функциональная) структуры

Наличие двух блоков подразделений: линейного и функционального;

существует одно координирующее подразделение для всех подразделений;

сложность непосредственного взаимодействия между подразделениями линейного и функционального блоков.

Преимуществом линейно-функциональной (штабной) структуры является улучшение координации деятельности в функциональных областях, адекватная и эффективная производственная реакция организации. Недостаток - отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие размывание разработанной стратегии.

Одним видом линейно-функциональной структуры, является матричная структура (рис. 1.5), в которой определяются соподчинения с указанием взаимосвязей между подразделениями линейного и функционального блоков.

Основные характеристики матричной структуры:

четкое выделение линейного и функционального блоков подразделений;

возможность координации действий всех блоков через головное подразделение;

наличие набора задач, которые решаются напрямую подразделениями линейного и функционального блоков .

Рис. 1.5. Матричная структура

Еще одной разновидностью линейно-функциональной структуры является проектная структура (рис.1.6), в которой существует временное подчинение подразделений линейного и функционального блоков для разработки и реализации проектов.

Отличительная характеристика проектной структуры - создание временных объединений подразделений линейного и функционального блоков для разработки или реализации одного или нескольких проектов. После окончания проекта эти подразделения приступают к полнообъемному выполнению своих непосредственных функций. На период работы над проектом набор функций уменьшается за счет передачи другим функциональным подразделениям.

Основное преимущество проектных структур - концентрация всех усилий на решение одной задачи и усиление личной ответственности конкретного руководителя.

Недостатки - дробление ресурсов и формирование проектных групп, не представляющих устойчивых образований.

Рис. 1.6. Проектная структура

Необходимо добавить, что матричные и проектные структуры характерны для органических организаций.

Дивизиональная структура - самая совершенная структуры иерархического типа, которая возникла как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно. А при дивизиональной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач и, как правило, опирается на несколько централизованных функциональных подразделений .

Соответственно, дивизиональной структуре характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних этажах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне у которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизионный подход ускоряет реакцию организации на изменения во внешней среде, обеспечивает тесную связь производства с потребителями. Структуризация компании в таком случае производится по одному из следующих принципов:

с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

в зависимости от ориентации конкретного потребителя;

в зависимости от обслуживаемых территории (региональный принцип).

Рис. 1.7. Дивизиональная структура управления

Также отличительной чертой дивизиональной структуры является наличие линейных подразделений, расположенных в других местах или специализированных по различным видам товаров. Данные подразделения могут иметь свои функциональные блоки.

Структуризация компании по отделениям производится, по одному из трех принципов:

по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

Рассмотрев характеристики типов организационных структур управления, можно сказать, что структура управления, это, прежде всего, важнейшая часть любой организации, которая имеет сложное строение. В ее составе выделяют организационную, функциональную, штатную, социальную и ролевые структуры. А в теории управления различают виды структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

1.3 Принципы построения организационных структур и этапы их исследования

Организационные структуры, являясь важнейшей частью организации, строятся по определенным принципам, которые связанны с типом организации. Отметим принципы построения организационной структуры (рис.1.8) .

Рис. 1.8 Принципы построения организационной структуры

1.Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

1.Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функций оперативного управления.

2.Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

.Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.

.Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

.Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные факторы, которым должна соответствовать структура управления, в соответствии с которыми она должна быть построена, можно определить следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. Так например, на стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.

На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Рациональная структура управления должна соответствовать требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования, к которым сегодня относят:

Ясность. Каждое подразделение организации, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.

Экономичность. Такие функции управления, как контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий, структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Направление внимания сотрудников на усилия на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по каким-либо узкопрофессиональным стандартам компетентности или административного мастерства.

Четко определять задачи и функции каждого сотрудника в общей цели деятельности организации. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Соблюдение вышеизложенных требований содействует созданию гибкой, способную к быстрой реакции на изменения, вследствие влияния каких-либо внешних факторов. Данные требования позволят построить оргструктуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Рассмотрим подробнее этапы анализа стратегии и развития предприятия, необходимые для проектирования новой или совершенствования уже существующей организационной структуры (рис. 1.9).

Первый этап состоит в выяснении основных задач организации, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный обоснованный ответ на вопрос о задачах организации, целях ее деятельности в большой степени определяет общую структуру.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задач. На этом этапе необходим анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов.

Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой функционирует организация или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех всех деятельности организации.

Рис. 1.9 Этапы анализа предприятия для совершенствования организационной структуры управления

На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы на определенный период, как правило, хотя бы на один год. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче организации, а планы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения, например соотношения между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Планы организации, ее стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных решений при проектировании оргструктуры.

На четвертом этапе оценивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Важным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся организационной структуры. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления. Анализ организации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре организации, что является конечным этапом аналитического процесса .

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на организационную структуру организации. Под внешней средой понимается непосредственное окружение организации, которое формируется из таких субъектов среды, которые непосредственно влияют на деятельность данной организации. Поэтому проектирование должно опираться на этапы исследования внешней среды организации .

I этап - выявление и описание внешней среды;

II этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды;

III этап - определение разнообразия элементов внешней среды;

IV этап - проектирование каждого элемент организационной структуры с учетом внешней среды;

V этап - формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

.4 Основные тенденции развития организационных структур управления

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей. Определяют ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:

-структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;

-обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

-адекватно реагировать на изменения внешней среды .

Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основном координационный, а не приказной характер, более оперативны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но также широко распространяются слухи и домыслы.

Обоснованный выбор типа организационных структур зависит от взвешенного анализа многих факторов: возможность использования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняемых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто применяемый метод выбора оргструктуры - изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод - разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования.

Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятии России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.

Основным критерием качества организационных структур является конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат. Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве. Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. .

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же, главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления производством:

) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

) уменьшение числа уровней управления;

) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

) создание условий для гибкой комплектации продукции;

) минимизация запасов;

) быстрая реакция на изменения;

) гибко переналаживаемое оборудование;

) высокая производительность и низкие затраты;

) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Обобщая тенденции развития организационных структур, можно отметить, что для организации будущего характерными представляются: интеграция; автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда и рационализации структуры; деменеджеризация; деструктуризация; информатизация; виртуализация; социализация.

Особого внимания требует проблема виртуализации организаций. Рассмотрим некоторые направления, характерные для процесса виртуализации.

Первое направление. Фактически виртуализация означает, что подразделения организации, составляющие ее структуру, «вымываются» во внешнюю среду, структура утрачивает системообразующее значение, организация становится все более «пустотелой» и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который менеджеру лучше всего разместить дома.

Второе направление виртуализации, связанное с первым, но представляющее самостоятельный интерес в силу своей специфики, формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего обеспечивать обмен информацией в реальном масштабе времени по всей планете и создавать колоссальные базы данных и базы знаний.

Третье направление виртуализации затрагивает собственно структурные аспекты организации. Любая организация - всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются целями их деятельности, следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Смысл организации не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том, какова ее роль в системе, куда она включена как элемент. Эта система представляется как бизнес-пространство, которое в свою очередь, включено в социально-культурную среду.

Четвертое направление виртуализации определяет социокультурный процесс. Основные системообразующие факторы традиционной организации - цели и структура. Поскольку организация в перспективе перестает быть целевой системой, а структура теряет актуальность, новым системообразующим фактором становится, прежде всего, организационная культура, но не как корпоративная культура, а как элемент культуры гражданского общества. С точки зрения социокультурного процесса внешняя среда становится пространством для цивилизованного сотрудничества организаций .

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Выводы по первой главе

Рассмотрение теоретических основ структуры управления организации показало, что под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В составе организационной структуры выделяют организационную, функциональную, штатную, социальную и ролевые структуры. А в теории управления различают виды структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Процесс анализа организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач организации, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, анализ влияния внешней среды на организационную структуру организации. Рассмотрев данные факторы, можно делать вывод о необходимо совершенствования структуры управления, о ее соответствии деятельности организации.

2. Практическая глава. Анализ организационной структуры управления ООО СК « Гарант-Поволжье » и предложения по ее совершенствованию

.1 Характеристика деятельности организации и анализ основных финансово - экономических показателей

Объектом исследования данной дипломной работы является строительная организация ООО Строительная Компания «Гарант-Поволжье». Организация зарегистрирована в г. Нижний Новгород ул. Шаляпина, д.2-а в 2007 году.

СК «Гарант-Поволжье» - общество с ограниченной ответственностью. Организация образована в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010).

Учредителем ООО СК «Гарант-Поволжье» является физическое лицо - гражданин Российской Федерации. ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет расчётный счёт по основной деятельности, круглую печать, эмблему со своим наименованием, другие штампы и печати. ООО СК «Гарант-Поволжье» является юридическим лицом, такой статус организация приобрела с момента её государственной регистрации. Правовое положение определяется Гражданским кодексом РФ, Уставом организации, учредительным договором, другими нормативными документами. ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Основным документом, регулирующим деятельность данного предприятия, является Устав. Устав вступил в силу с момента подписания его учредителями и государственной регистрации. С момента регистрации общества с ограниченной ответственностью в качестве юридического лица, соблюдение положений Устава обязательно для общества в его взаимоотношениях с партнерами.

Высшим органом управления общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:

- изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного капитала;

- назначение исполнительного директора и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

- образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков;

- решение о реорганизации или ликвидации общества и прочее.

По масштабу деятельности в соответствии Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» и в соответствии с вышеназванным Постановление Правительства РФ, ООО СК «Гарант-Поволжье» относится к малым предприятиям. Малое предприятие как хозяйствующий субъект обладает самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности, распоряжении выпускаемой продукции, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, как и любое другое предприятие, действует на основании устава, где определены организационно-правовая форма предприятия, его наименование, местонахождение, предмет и цели деятельности (Приложение А).

Цели строительной организации ООО СК «Гарант-Поволжье»:

Увеличение рыночной доли.

Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.

Привлечение ценных ресурсов: квалифицированных сотрудников, капитала, современного оборудования.

Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

Повышение эффективности деятельности.

Получение стабильной прибыли.

ООО СК «Гарант-Поволжье» оказывает услуги по строительству частных домов и коттеджей любого типа в г. Нижний Новгород и области. Кроме частных построек имеет большой опыт работы по ремонту и отделке помещений. Ремонт начинается с разработки проектно-сметной документации, исходя из средств, которые заказчик готов вложить в ремонт и обустройство помещения. Специалисты компании ООО СК «Гарант-Поволжье» оценивают расходы на ремонт, занимаются поиском комплектующих, оптимально совмещая возможности и затраты заказчиков.

ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет государственные лицензии на осуществление следующих видов деятельности:

осуществление строительных, монтажных, ремонтных и отделочных работ;

выполнение общестроительных, специализированных строительных, ремонтных работ и реконструкция всех видов строительных и инженерных объектов, а так же индивидуальных (частных) строений, с использованием как стандартной, так и самостоятельно разработанной документации;

осуществление архитектурной деятельности и другие виды деятельности, предусмотренные Уставом ООО СК «Гарант-Поволжье».

ООО СК «Гарант-Поволжье» осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом РФ от 30 декабря 2009 г. N 384-ФЗ «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений».

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» за 2010-2011 гг. на основании бухгалтерской отчетности (основание - форма № 1 и № 2, приложение А, Б). В ООО СК «Гарант-Поволжье» бухгалтерский учёт ведётся на основании Гражданского кодекса РФ, Налогового кодекса РФ, ФЗ от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.11.2011) «О бухгалтерском учете», пр. Постановления Правительства РФ, Приказы Минфина РФ и методические рекомендации по ведению бухгалтерского учёта.

Таблица 2.1 Динамика основных финансовых показателей деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье», в тыс. руб.

ПоказателиНа 31.12.2010На 31.12.2011Абс. отклонОтнос. отклон %Выручка от продажи117086,0131268,114182,110,8Себестоимость работ58113,265320,07206,811,03Валовая прибыль34523,040320,05797,014,4Коммерческие и управленческие расходы61,364,02,74,2Прибыль (убыток) от продаж,9519,211671,62152,418,4Прибыль (убыток) до налогообложения8598,210840,62242,420,6Чистая прибыль (убыток) отчетного года8398,210619,62221,420,9Рентабельность продаж, %0,070,080,0112,5

Как видно из таблицы 2.1, выручка в 2011 году по отношению к 2010 году увеличилась на 14182,1 тыс. рублей, темп роста 10,8 %. Себестоимость увеличилась на 7206,8 тыс. рублей, темп изменения показателя составил 11,03 %. Валовая прибыль возросла на 5797,0 тыс. рублей, что составляет 14,4 % прироста. Чистая прибыль возросла на 2221,4 тыс. рублей или 20,9 %, что является неплохим показателем финансовой деятельности предприятия. Рентабельность продаж повысилась на 12,5%. В современных рыночных условиях эти показатели для строительной организации являются удовлетворительными. Проанализируем эффективность деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» в 2011 году в сравнении с аналогичным периодом 2010 года. Проведем анализ полученных показателей рентабельности исследуемой организации.

Таблица 2.2 Анализ уровня и динамики рентабельности ООО СК «Гарант-Поволжье» по данным бухгалтерской отчётности

ПоказателиЗа отчётный периодЗа предыдущий аналогичный периодОтклонения№ п/пИзменение + / -Темпы роста %(2011 г.)(2010 г.)1Прибыль до налогообложения, тыс. руб.10840,68598,2+2242,420,62Чистая прибыль, руб.10619,68398,2+2221,420,93Выручка от продаж, руб.131268,1117086,0+14182,110,84Полная себестоимость продаж, руб.65320,058113,2+7206,811,035Рентабельность затрат по обычным видам деятельности5.1По прибыли до налогообложения, %16,614,8+1,810,85.2По чистой прибыли, %16,214,4+1,811,16Рентабельность продаж коммерческой организации6.1По прибыли до налогообложения, %8,267,34+0,9211,16.2По чистой прибыли, %8,097,17+1,0212,67Средняя стоимость активов (имущества), тыс. руб.29 09325 968+312510,78Рентабельность активов (имущества) коммерческой организации8.1По прибыли до налогообложения, %37,233,1-4,111,08.2По чистой прибыли, %36,532,3-4,211,59Уставной капитал, тыс. руб.4 4984 498010Рентабельность уставного капитала10.1По прибыли до налогообложения, %41,552,3+10,820,610.2По чистой прибыли, %42,353,5+11,220,9

Проанализируем эффективность деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» в 2011 году в сравнении с аналогичным периодом 2010 года. Проведем анализ полученных показателей рентабельности исследуемой организации. Уставной капитал ООО СК «Гарант-Поволжье» составляет 4 498 тыс. рублей (п.9 табл.2.2). Рентабельность уставного капитала (п.п. 10.1, 10.2 табл.2.2) отражает эффективность использования капитала. Рентабельность уставного капитала ООО СК «Гарант-Поволжье» выросла за рассматриваемый период времени, и по прибыли до налогообложения (+20,6%), и по чистой прибыли (+20,9%).

Рентабельность продаж ООО СК «Гарант-Поволжье» (п.п. 6.1, 6.2 табл.2.2) отражает эффективность продаж строительных услуг. За два рассматриваемых года рентабельность продаж организации показывает небольшую динамику - увеличение на 11,0% по прибыли до налогообложения и 12,6% - по чистой прибыли. Рентабельность затрат по обычным видам деятельности - выполнение ремонтных и отделочных работ (п.п. 5.1, 5.2 табл.2.2), отражает эффективность затрат ООО СК «Гарант-Поволжье». Эффективность затрат исследуемой организации также выросла - на 10-11 %, что указывает на рост стоимости материалов, комплектующих и самих работ.

Средняя стоимость имущества организации с 2010 года выросла на 3 125 тыс. руб. (п.7 табл. 2.2). Рентабельность активов (имущества) (п.п. 8.1, 8.2. табл. 2.2) отражает эффективность использования имущества организации. За рассматриваемый период рентабельность использования имущества ООО СК «Гарант-Поволжье» повысилась на 11,5 % в 2011году. Это говорит о том, что производственно-техническое оснащение организации обладает более высокой мощностью, чем используется в действительности. У ООО СК «Гарант-Поволжье» есть запас производственной мощности для развития своей деятельности, он не используется в силу отсутствия необходимого количества заказов и незадействованное в деятельности имущество продаётся. В целом же рассчитанные показатели отразили эффективность хозяйственной деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье».

Вывод по анализу финансового состояния исследуемой организации: отклонения экономических показателей 2010 и 2011 гг. не значительные, темпы роста всех показателей примерно одинаковые. Это свидетельствует о том, что ООО СК «Гарант-Поволжье» развивается стабильно, имеет возможности к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке строительных услуг, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально. Необходимо развивать деятельность по привлечению новых клиентов и стремиться к тому, чтобы показатели продаж увеличивались, что положительно повлияет на общую прибыльность фирмы.

Проанализируем факторы внешней среды, влияющие на структуру ООО СК «Гарант-Поволжье». Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений .

Внешняя среда организации - это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на её результативность (рис.2.1).

Рис. 2.1. Внешняя среда организации

К функциональным областям внешней среды организации относятся:

) Социальная среда - рост населения, развитие культуры и образования определяют характер потенциального рынка, изменение потребностей в количестве и качестве потребляемых благ (продуктов, жилья, комфорта), стиля жизни приводит к трансформации понятий занятости и отдыха, здорового образа жизни, комфорта жилья и, как следствие, является мотивацией к изменению производства благ и услуг. Социальная среда оказывает на ООО СК «Гарант-Поволжье» влияние, в плане формирования потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию и услуги.

) Правовая среда - организации работают в юридических рамках, нормы права регулируют их поведение и способствуют разрешению конфликтов между ними и обществом в целом, поэтому совершенствуются законодательство, контрастное право, защита потребителя. Деятельность ООО СК «Гарант-Поволжье» контролируется соответствующими государственными органами (налоговыми, технического и пожарного надзора).

) Государственная среда - государство в экономической сфере может играть три различные роли: невмешательство в процессы экономики (свободный рынок); радикальное вмешательство в экономику (социализм и коммунизм); прагматическое вмешательство в экономику, т.е. согласование политических воззрений, индивидуальной инициативы, прибыльной мотивации, рыночных сил (регулируемый рынок). Сегодня ключевым процессом политической компоненты является борьба за власть. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования ООО СК «Гарант-Поволжье». Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут оказывать воздействие на операции в сфере международного бизнеса.

) Технологическая среда - динамика спроса и предложения на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов, силы конкуренции стимулируют развитие технологий. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Очевидно, что ООО СК «Гарант-Поволжье» имеющие дело непосредственно со строительными технологиями, должно быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и само предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, почти все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

) Экономическая среда - производство продукции всегда находится в конкретной связи с экономической средой: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста. Анализ экономической компоненты должен быть направлен на комплексную оценку её состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряжённости конкуренции и уровень деловой привлекательности ООО СК «Гарант-Поволжье». Для исследования потенциала ООО СК «Гарант-Поволжье», анализа его внешней среды, сильных и слабых сторон, необходимо провести SWOT-анализ (таб. 2.3., Приложение З).

Основные угрозы внешней среды ООО СК «Гарант-Поволжье» - появление новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе. Для минимизации перечисленных угроз необходимо постоянно проводить маркетинговое исследование рынка, разрабатывать мероприятия по усилению конкурентных преимуществ. При снижении потока клиентов проводить рекламные мероприятия, информирование, внедрять систему скидок, проводить акций и т.д.

ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет возможности для успешного развития, основные из них - наличие квалифицированного персонала, четко отработанный процесс реализации и обслуживания клиентов, наличие устоявшихся связей с поставщиками. Предлагается реализовывать следующие мероприятия по максимальному использованию возможностей:

повышать квалификацию персонала;

удовлетворять растущие запросы потребителя за счёт использования новых технологий и современных строительных материалов;

использовать и развивать устоявшиеся связи с поставщиками, выполнять в срок договорные условия.

Эффективной в конкурентной борьбе будет и деятельность по повышению степени удовлетворённости потребителя за счёт: широкого ассортимента услуг и материалов; предоставления возможности рассрочки оплаты услуг, предоставление скидок, бонусов; сокращение сроков выполнения работ. Предлагаемые мероприятия будут требовать, в любом случае, дополнительные вложения, поэтому необходимо проводить поиск путей рационального сокращения издержек.

.2 Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления ООО СК «Гарант-Поволжье»

Рассмотрим показатели по труду и заработной плате в ООО СК «Гарант-Поволжье» (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Показатели по труду ООО СК «Гарант-Поволжье» за 2010-2011 гг.

Показатели, ед.изм.2010 г.2011 г.Динамика измененийабсолют.%Среднесписочная414212,4численность, чел.:Руководители6600Специалисты101000Рабочие252613,8Уволились из компании46233,3Коэф.текучести9,714,24,531,7Средняя14 00015 0001 0006,6заработная плата, руб.

Как видим из таблицы 2.4, средняя заработная плата выросла на 6,6% что бесспорно является положительным фактом для компании. Но все же, рост заработной платы оказался не выше инфляции, следовательно, следует поднимать заработную плату и дальше. Текучесть персонала находится на низком уровне, но видим рост данного коэффициента за последний год, что возможно связанно с отсутствием четкой кадровой работы в организации.

Организационная структура ООО СК «Гарант-Поволжье» по своему типу - линейно-функциональная (рис. 2.3., Приложение Д).

Возглавляет ООО СК «Гарант-Поволжье» генеральный директор. В общем виде структура управления ООО СК «Гарант-Поволжье» состоит из высшего звена управления (генеральный директор), среднего уровня (коммерческий директор, главный инженер и главный бухгалтер) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения.

Высший уровень управления определяет стратегическое направление развития организации, решает важные производственно-хозяйственные и технические задачи.

Средний уровень управления (коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер) обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень (отделы, склад, вспомогательные работники) решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.

Рассмотрим распределение управленческих функций, в соответствии с имеющейся организационной структурой управления.

Высшим органом управления Общества является общее собрание его участников, так как ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет одного участника, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников Общества, принимаются единственным участником Общества единолично и оформляются письменно. К исключительной компетенции единственного участника Общества относятся:

определение основных направлений деятельности Общества;

изменение устава и размера уставного капитала Общества;

внесение изменений в учредительный договор;

назначение Генерального директора Общества, принятие решения о досрочном прекращении его полномочий;

увеличение уставного капитала за счёт имущества Общества и за счёт дополнительных вкладов его участников;

утверждение годовых отчётов и годовых бухгалтерских балансов;

принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

принятия решения о создании филиалов, открытии представительств;

принятие решения о совершении крупных сделок;

утверждение внутренних документов Общества.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный директор (в ООО СК «Гарант-Поволжье» не является участником Общества) назначается сроком на три года и может назначаться вновь неограниченное число раз. Условия деятельности Генерального директора, его права, обязанности, полномочия, оплата труда определяются договором, который заключается между ним и участником Общества. Генеральный директор принимает решения по вопросам деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье», не относящимся к исключительной компетенции участника Общества.

Генеральный директор ООО СК «Гарант-Поволжье» вправе: без доверенности действовать от имени Общества, в т.ч. представлять его интересы; совершать сделки, за исключением сделок, определённых как крупные; выдавать доверенности на право представительства от имени Общества; издавать приказы о назначении на должности работников организации, их переводе и увольнении; применять к работникам меры поощрения, налагать на них взыскания.

Директор осуществляет планирование и руководство деятельностью ООО СК «Гарант-Поволжье», координирует взаимодействия структурных подразделений, распределяет обязанности и определяет степень ответственности работников, ведет контроль за соблюдением стандартов качества работы, выявляет и анализирует проблемы в работе строительной организации и принимает меры к их разрешению, представляет интересы строительной организации в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления и др.

Генеральный директор строительной организации ООО СК «Гарант-Поволжье» исполняет следующие обязанности:

руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации;

определяет меры и способы решения задач подчиненной ему строительной организации;

обеспечивает своевременное и качественное выполнение строительной организацией договоров, подрядов, обязательств;

принимает меры по обеспечению строительной организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создаёт условия для их профессионального роста;

утверждает внутренние нормативные организационно-правовые документы;

определяет ценовую политику в области строительных работ;

контролирует и обеспечивает соблюдение законности в деятельности строительной организации, своевременную уплату установленных налогов и сборов, правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, моральных и материальных стимулов повышения качества строительных работ, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;

принимает меры по соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды при выполнении строительных работ.

В непосредственном подчинении директора находятся коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер, юрист.

Коммерческий директор ООО СК «Гарант-Поволжье» руководит деятельностью подразделения организации - складом. Основные обязанности коммерческого директора: руководство финансово-хозяйственной деятельностью в области материально-технического обеспечения, закупки и хранения стройматериалов, принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками материалов, расширению прямых и длительных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств.

В подчинении главного инженера находятся отделы сметно-договорной и производственно-технический. Сметно-договорной выполняет работу по составлению смет на заказы, в его составе два инженера - сметчика. Производственно-технический отдел выполняет основную работу по выполнению заказов на строительство. В составе отдела - прорабы и работники различных строительных специальностей.

Главный бухгалтер выполняет функции по регистрации и обобщению информации об имуществе, обязательствах организаций и движении имущества путем документального учета всех хозяйственных операций.. Ответственность за организацию бухгалтерского учета в организации, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель организаций.

Все хозяйственные операции, проводимые в ООО СК «Гарант-Поволжье» оформляются соответствующими документами. Эти документы служат первичными учетными документами, на основании которых ведется бухгалтерский учет. Документы, которыми оформляются хозяйственные операции с денежными средствами, подписываются генеральным директором и главным бухгалтером.

Как уже говорилось выше, кроме своей непосредственной работы бухгалтер предприятия ООО СК «Гарант-Поволжье» ведёт делопроизводство организации (т.е. исполняет функции секретаря) и исполняет обязанности кадрового работника. Бухгалтер перегружен работой, особенно в период бухгалтерской и налоговой отчётности.

Юрист подчиняется непосредственно генеральному директору, он ведёт юридическое консультирование и сопровождение всех хозяйственных и коммерческих сделок организации, при необходимости представляет интересы компании в суде, государственных органах и пр.

Организационные воздействия на сотрудников предприятия должны быть основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. В ООО СК «Гарант-Поволжье» к ним относятся коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание организации, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Соблюдение этих документов обязательно для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Выявлено, что в ООО СК «Гарант-Поволжье» отсутствуют некоторые регламентирующие систему менеджмента организации документы - философия организации, положения о структурных подразделения (об отделах). Необходимо разработать данные документы.

Проводя анализ организационной структуры управления структуры ООО СК «Гарант-Поволжье» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

1.В подразделении или у сотрудника может быть только один непосредственный начальник.

2.В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - сохранение принципа нормы управляемости.

.Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности.

.Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется.

.Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.).

.Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения.

Соответственно, представленная организационная структура ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет ряд преимуществ, таких как: разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов; иерархия уровней управления; наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения персоналом своих обязанностей и скоординированность различных задач; найм на работу производится в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Наряду с перечисленными преимуществами, ей присуще и недостатки, свойственные всем линейно-функциональным структурам:

отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между отдельными звеньями, что приводит к необходимости согласования действий разных функциональных звеньев и резко увеличивает объем работы руководителей;

преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм приводит к утрате гибкости поведения в определённых ситуациях, поскольку все вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов;

допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней;

не учитывается специфика работы различных звеньев.

Определено, что в целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженность главного бухгалтера, который выполняет много функции - помимо ведения бухгалтерской отчетности на него возложена кадровое делопроизводство. Такая излишняя перегруженность и ответственность заместителя могут отрицательно сказаться на результатах работы, привести к ошибкам и недочетам в работе. Отсутствует согласованная система приема персонала, данная работа не планируется и проводится только при непосредственно возникшей вакансии. Возможно, отсюда и идет проблема роста коэффициента текучести. Также часть кадровой работы (собеседование, решение о приеме на работу), выполнят генеральный директор, что также вызывает его перегруженность. На нем должна лежать обязанность по определению общей стратегии кадровой политики, расстановка персонала, оплата труда, а прием на работу, и другие вопросы, возникающие в системе подбора, оценки, увольнения персонала должен выполнять специалист - менеджер по персоналу.

2.3 Пути повышения и оценка эффективности организации на основе совершенствования структуры управления

Анализ структуры управления показал, что в ООО СК «Гарант-Поволжье» существует перегрузка генерального директора и главного бухгалтера кадровой работой, и как следствие, кадровая работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффициента текучести.

Рассмотрим предлагаемую новую штатную единицу - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно генеральному директору. После предлагаемых преобразований в структуре организации (введение должности менеджера по персоналу), бухгалтер будет выполнять только свои основные обязанности по учету финансовых средств фирмы. Новая организационная структура представлена в приложении В.

Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на:

Разработку системы управления персоналом: подбор, оценка, расстановка, адаптация, обучение кадров.

Организацию работы с персоналом: определение и составление философии организации, отслеживание и анализ структуры персонала, регламентацию управления, научную организацию труда и др.

Мотивацию, оплату и эффективность работы персонала: разработку системы мотивации, оптимальной системы оплаты труда, методы управления персоналом, анализ эффективности работы персонала.

Обязанности менеджера по персоналу в области делопроизводства:

Получать и просматривать входящие документы, регистрировать их, направлять исполнителям; выбирать документы, требующие немедленного рассмотрения, докладывать о них генеральному директору, предоставлять проекты резолюций.

Вести оперативный учёт прохождения документов и ежедневно контролировать сроки исполнения документов и устных поручений генерального директора руководителями структурных подразделений.

Готовить по поручению генерального директора проекты документов, обеспечивать согласование проектов с руководителями подразделений, готовить и оформлять управленческо-распорядительные документы.

Осуществлять и контролировать документооборот внутри организации, по поручению генерального директора осуществлять документооборот между предприятием и другими организациями, органами, учреждениями.

Вести делопроизводство, обеспечивать сохранность документации, формировать дела.

Вести учёт, выписывать доверенности, принимать отчёты доверенных лиц.

Ежедневно вести табель учёта рабочего времени сотрудников предприятия.

Оформлять командировочные документы.

Вести кадровый учёт, оформлять приём и увольнение, отпуска, больничные листы работников.

Обеспечивать ознакомление, учёт и хранение приказов и распоряжений.

Чтобы определить насколько эффективно распределения функций между менеджерами ООО СК «Гарант-Поволжье» на основе организационной структуры управления составим матрицу распределения функций управления (Приложение Е).

Матрица распределения функций управления позволяет четко разделить их, определить технологическую последовательность операций управления и четко закрепить операции за конкретными руководителями или специалистами. В основе представленной матрицы - классификатор функций управления строительной организацией .

Таким мы видим рациональное распределение функций между руководящими работниками строительной организации ООО СК «Гарант-Поволжье». У генерального директора становится меньше функций, что позволяет ему больше времени уделять решению стратегических вопросов организации, заниматься стратегией развития и развитием деятельности. Каждый менеджер организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей компетенции. Таким образом, работа управленческого персонала, будет наиболее эффективна и качественна. Для того, что бы документально отразить распределение функций необходимо разработать должностные инструкции работников ООО СК «Гарант-Поволжье», внести изменения в должностные инструкции сотрудников.

В ООО СК «Гарант-Поволжье» на данном этапе необходимо разработать регламенты в соответствии с новой структурой и распределением функциональных обязанностей организации, поэтому менеджеру по персоналу нужно будет начать свою работу с разработки или корректировки некоторых документов. Следует обратить внимание, что составление не всех исходных данных находятся в компетенции менеджера по персоналу. Так разработка философии организации, положения об оплате труда и др. находится в компетенции генерального директора ООО СК «Гарант-Поволжье». Но составлением модели рабочих мест, правила внутреннего распорядка, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях менеджер по персоналу может заняться совместно с руководителями структурных подразделений. В приложении Г, Дпредставлены разработанные Положение о производственно-техническом отделе и Должностная инструкция начальника производственно-технического отдела.

Моделям рабочих мест в ООО СК «Гарант-Поволжье» не уделяют должного внимания при оценке кандидатов на вакантные должности, при оценке работы сотрудников организации. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель рабочих мест рабочих и служащих включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1.Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документов об образовании.

2.Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

.Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются в результате деловых игр.

.Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем собеседования, в процессе деловых игр и практических занятий.

.Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

.Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника.

.Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

.Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

.Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

.Хобби: выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

.Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

.Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

.Оплата труда: зарплата, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

.Социальные блага: обеспечение фирменной одеждой, средствами индивидуальной защиты, обеспечение бытовыми условиями, тепловым режимом и пр. устанавливается в компании на основе принятого соглашения между работодателем и работниками в коллективном договоре.

.Социальные гарантии: пособие по временной нетрудоспособности, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест.

1.Разработка концепции модели рабочего места персонала, её элементов, характеристик и весовых коэффициентов.

2.Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.

.Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов (экспертов).

.Технология работы с неработающим или высвобожденным персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.

.Технология работы с персоналом в организации (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

Для составления модели рабочего места менеджера по персоналу в качестве экспертов (специалистов) можно привлечь - генерального директора, коммерческого директора, начальников других структурных подразделений. По элементам, входящим в модель рабочего места необходимо собрать экспертные оценки. Составим модели рабочего места специалиста по маркетингу. В качестве экспертов (специалистов) можно привлечь - генерального директора, заместителя директора, других специалистов. Также для разработки модели рабочего места, необходимо изучить рынок труда, требования к специалистам данной сферы, уровень заработной платы и те факторы, которые влияют на ее размер. Были изучены данные кадровых (рекрутских) агентств Нижнего Новгорода, таких как «Ритейл Сервис», «Шанс» и консалтингового центра «Максима». Также рассматривались требования, предъявляемые к специалистам по персоналу на интернет сайтах - Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter и Rabota.ru .

Анализ требований к данным специалистам показал, что рядовой менеджер по персоналу на предприятии выполняет достаточно широкий круг обязанностей. Они могут включать: организацию работы с персоналом в соответствии с направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. А также подбор кадров, собеседования с нанимающимися; своевременное оформление приема, перевода, перемещения и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, учет личного состава и т.п. После обработки собранных данных получаем модель рабочего места менеджера по персоналу (таблица 3.2., Приложение Ж).

На основе данного примера менеджер по персоналу должен разработать модели рабочего места на все должности организации с помощью руководителей структурных подразделений. Эти документы понадобятся и при оценке персонала.

С введением нормативных документов в организации достигается целый ряд целей (рис.3.1., Приложение З).

Рассчитаем экономическую эффективность разработанной организационной системы управления ООО СК «Гарант-Поволжье». Представим плановые экономические и финансовые показатели на 2012 год (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Плановые экономические показатели ООО СК «Гарант-Поволжье» на 2012 гг.

Показатели2012 год (план)1. Выручка, тыс. руб.150 5802. Себестоимость работ, материалов, тыс. руб.73 7903. Валовая прибыль, тыс. руб.76 7904. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.6505. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.12 5906. Рентабельность продаж, %26%7.Чистая прибыль, тыс. руб.63 550

Планируется рост экономических показателей организации, увеличение заказов на строительные работы. Коммерческие и управленческие расходы планируется увеличивать в разумных пределах, мотивировать сотрудников к эффективной деятельности посредством разработки системы менеджмента и системы работы с персоналом. Сокращения численности сотрудников ООО СК «Гарант-Поволжье» не ожидается.

Если говорить об эффективности управления с экономической точки зрения, то возможно привести плановые цифры и рассчитать насколько выгодна для предприятия разработанная система менеджмента. Запланированная общая валовая прибыль в 2012 году составляет 76 790 тыс. рублей, из них 3 % прибыли ожидается от внедрения новой системы управления ООО СК «Гарант-Поволжье» - изменения организационной, функциональной и штатной структур предприятия и упорядочение работы с персоналом. Соответственно, прибыль от разработанной системы управления ожидается 2 303 тыс. рублей. Предполагаемые финансовые расходы на разработку и внедрение новой системы управления составят 281 200 рублей, расчёты представлены в табл.3.4.

Таблица 3.4 Обоснование финансовых затрат на разработку системы управления ООО СК «Гарант-Поволжье»

№ЗатратыСумма (в руб.)1. Ставка менеджера по персоналу (в месяц)15 0002. Налоговые отчисления (взносы в ПФ, ФМС, ФСС)- 34 % (в месяц)51003. Оплата труда менеджера по персоналу (в год)180 0004. Налоговые отчисления (в год)61 2005. Организация рабочего места - персональный компьютер с необходимыми программами40 000Итого281 200

Всего затраты на создание прибыли составят 281 200 рублей.

Как часть общей эффективности организации рассматривают эффективность управления. В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на её создание по формуле :

Е = Э/З(3.1),

где, Е - экономическая эффективность, доли;

Э - экономия или прибыль, руб.;

З - затраты на создание экономии, руб.

Е = 2 303 000 / 281 200 = 8,2

Экономическая эффективность показатель относительный, это отношение прибыли от нововведений к затратам на их проведение.

Т = З / Э, (3.2),

где Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Т = 281 200 / 2 303 000 = 0,1 года.

Затраты на увеличение штатной структуры ООО СК «Гарант-Поволжье» - введение должности менеджера по персоналу должны окупиться в среднем за 1,5 месяца.

Выводы по второй главе

Проведен анализ эффективность хозяйственной деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье». Расчет показал, что отклонения экономических показателей за 2010 и 2011 гг. в исследуемой организации не значительные, темпы роста всех показателей примерно одинаковые, организация развивается стабильно.

Установлено, что организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, существует проблема перегруженность главного бухгалтера. Составлена модель рабочего места менеджера по персоналу и рассчитана экономическая эффективность разработанной организационной системы управления, которая показала окупаемость новой должности за 1,5 месяца.

Заключение

Подведем итог дипломному исследованию. В проекте были изучены теоретические основы организационной структуры организации, рассмотрены понятие и сущность организационной структуры управления. Установлено, что организационная структура управления - это взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Проанализированы отношения между элементами структуры управления и охарактеризованы основные типы организационных структур.

В рамках исследования проведен анализ организационной структуры управления ООО СК «Гарант-Поволжье» и даны предложения по ее совершенствованию. Анализ основных экономических показателей деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» и показателей рентабельности деятельности показал, что ООО СК «Гарант-Поволжье» развивается стабильно, имеет возможности к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке строительных услуг, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально. Установлено, что необходимо развивать деятельность по привлечению новых клиентов и стремиться к тому, чтобы показатели продаж увеличивались, что положительно повлияет на общую прибыльность фирмы.

Результаты анализа факторов внешней среды, влияющие на структуру ООО СК «Гарант-Поволжье» и SWOT-анализа угроз и возможностей развития, показали, что основные угрозы внешней среды - появление новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе. Но есть возможности для успешного развития, основные из них - наличие квалифицированного персонала, четко отработанный процесс реализации и обслуживания клиентов, наличие устоявшихся связей с поставщиками.

Проанализирована организационная структура ООО СК «Гарант-Поволжье» и установлен ее тип - линейно-функциональная. Выявлено, что в ООО СК «Гарант-Поволжье» отсутствуют некоторые регламентирующие систему менеджмента документы - философия организации, положения о структурных подразделения (об отделах); выработано предложение по их разработке.

В целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженность главного бухгалтера, который выполняет много функции - помимо ведения бухгалтерской отчетности на него возложена кадровое делопроизводство.

Предложено ввести новую штатную единицу - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно генеральному директору. После предлагаемых преобразований в структуре организации (введение должности менеджера по персоналу), бухгалтер будет выполнять только свои основные обязанности по учету финансовых средств фирмы. Также определено, что моделям рабочих мест в ООО СК «Гарант-Поволжье» не уделяют должного внимания при оценке кандидатов на вакантные должности, при оценке работы сотрудников организации. Разработана модель рабочего места менеджера и на основе данного примера менеджер по персоналу должен разработать модели рабочего места на все должности организации с помощью руководителей структурных подразделений, так как эти документы понадобятся и при оценке персонала. Рассчитана экономическая эффективность разработанной организационной системы управления на основе плановых экономических и финансовых показателей на 2012 год. Определено, что затраты на увеличение штатной структуры ООО СК «Гарант-Поволжье» - введение должности менеджера по персоналу должны окупиться в среднем за 1,5 месяца. Таким образом, цель работы достигнута, все поставленные задачи решены.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) - Российская газета от 20.12.1993

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 07.02.2011) - Собрание законодательства Российской Федерации/№ 6 от 14.02.11

Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 01.01.2011) - Собрание законодательства Российской Федерации № 2 от 09.01.2011

Бабаев, Ю.А, Комиссарова И.П., Бородин В.А. Бухгалтерский учет. Учебник. 2-е изд. /Изд-во: Юнити-Дана/2005. - 527 с.

Бородин В.А., Лукина Е.В. Организация и управление инновационной деятельностью/Монография. Бородин В.А., Лукина Е.В.; Алтайский государственный технический университет - Барнаул, Изд-во АлтГТУ, 2010. - 118с.

Бутакова, Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры / Управление в страховой компании. - 2007.- № 2. - С. 80-86.

Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С Виханский, М.: Экономист, 2008. - 296 с.

Виханский, О.А.. Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.А Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2007. - 288 с.

Владимирова, И. Г. Управление изменениями в компании / Менеджмент в России и за рубежом, 2009, №5. - 23-28 с.

Дашкова, Т. Л., Маркетинг в туристическом бизнесе/ Издательство: Дашков и Ко. - 2010. - 172 с.

Егоршин, А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, 2008. - 317 с.

Иванова, Т.Ю. Приходько, В.И. Теория организации: Учебник для вузов / М.: КНОРУС, - 2007. - 384 с.

Игнатьева, А.В., Максимцов, М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 167 с.

Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Н.И. Кабушкин, Изд. 8-е - М.: Новое знание, - 2007. - 336 с.

Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование/Учебник для вузов//Феникс, 2009 - 320 с.

Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов, М.: ИНФРА-М, 2011. - 448 с.

Клишевич, Н. Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие / Н. Б. Клишевич, М.: Кнорус, 2009. - 301 с.

Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой. - СПб.: Питер, 2010. - 256 с.19.Крейчман, Ф. С. Эффективное управление предприятием. Учебное пособие / Ф. С. Крейчман, М.:РАЕН, - 2009. - 367 с.

Кунц, Г., OДоннел, С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. т.1./ М.: Прогресс, - 2005. - 493 с.

Лебедева, О. А., Лыгина, Н.И. Маркетинговые исследования рынка / М.: ИНФРА - М, - 2009. - 192 с.

Менеджмент организации: Учебник. Под ред.: А. В. Тебекина, Б. С. Касаева / М.: Кнорус, - 2010. - 414 с.

Мильнер, Б.З. Теория организации Учебник / Б.З. Мильнер, 7-е изд.,перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, - 2010. - 864 с.

Мошкина, Т. Многоликая структура / Управление персоналом. - 2010. - № 12. - С. 38-42.

Петухова, С.В. Шеметов, П.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов /Омега-Л, - 2009. - 282 с.

Поршнев, А.Г. Управление организацией. Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. //М.: ИНФРА-М, 2009. - 736 с.

Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации: учебное пособие / М.: Изд. Экзамен, - 2007. - 320 с.

Соболева, Е.А. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 112 с.

Теория организации: Учебник для вузов. Под ред. Алиева В.Г. /Изд. 2-е, перераб., доп.//Экономика, - 2006. - 434 с.

Уколов, В. Ф. Теория управления. Учебное пособие/ В. Ф. Уколов, М.: «ЗАО Издательство Экономика», - 2007. - 704 с.

Ушаков, Д. С., Бутко, И. И., Ситников, Е. А. Туристический бизнес. Основы организации/Издательство: Феникс. - 2008. - 384 с.

Шамарина, Л. В. Создание эффективной организационной структуры управления. / Экономика. Государство. Право. - 2010, №2. - 26-31 с.

Шохин, Е. И., Серегин, Е.В., Гермогентова, М.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. Шохина Е.И. // КноРус, - 2011. - 480 с.

.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.http://www.kc-maxima.narod.ru/

Теги: Анализ организационной структуры управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию Диплом Менеджмент

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Салоны цветов «ООО «Пилот»» представляют собой совокупность одинаковых по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг.

Если рассматривать структуру как совокупность элементов, связей и отношений между ними характеризующих систему как нечто целое, то организационную структуру следует рассматривать как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия. Иными словами, для реализации выбранной предприятием стратегии, необходим определенный механизм, с помощью которого воплощаются управленческие решения, принятые на различных уровнях. Именно таким механизмом и является организационная структура управления, включающая в себя такие элементы как: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).

В теории менеджмента известна классификация всех социально-экономических систем на жёсткие (иерархические) и гибкие (программно-целевые). Однако в последнее время наметилась тенденция выделения в классификации третьего варианта – мягких (самообразованных горизонтальных) структур, которая была вызвана необходимостью устранения межуровневой аморфности на каждом из уровней пирамиды.

Согласно первой системе классификации организационных структур на формальные и неформальные, организационная структура ООО «Пилот» относится к формальной, т.к. выбрана и установлена менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.

Формальные же организационные структуры, в свою очередь делятся на механические и органические. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры:

сложности;

формализации;

централизации.

Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе и ее функций.

Так как степень дифференциации относительно высока, то организационную структуру ООО «Пилот»следует считать сложной.

По степени формализации (т.е. степени однотипности управленческих правил и процедур) организационная структура ООО «Пилот» достаточно формализована.

По степени централизации (т.е. на каких уровнях менеджмента принимаются решения) организационную структуру «ООО «Пилот» следует отнести к жестко централизованной, т. к решения принимаются только на высшем уровне.

Рис. 1 Организационная структура ООО «Пилот»

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура ООО «Пилот» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.

Механистическая организационная структура включает следующие характеристики:

специализацию труда;

иерархию подчиненности;

четко определенные обязанности и ответственность;

систему установленных правил и процедур;

обезличивание отношений;

продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;

централизация власти;

письменные отчеты.

На предприятии ООО «Пилот» как видно из рис. сложилась линейно – функциональная структура управления. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Элементами организационной структуры ООО «Пилот» являются:

звенья (отделы);

уровни (ступени управления) – выделяют три уровня (высший-директор, средний- начальники отделов и низший-сотрудники склада);

связи – горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями управления).

Все элементы организационной структуры управления ООО «Пилот» взаимосвязаны между собой.

Высшим органом управления ООО «Пилот» является генеральный директор он устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

Таким образом, давая общую картину организационной структуры ООО «Пилот», следует выделить несколько факторов, облегчающих ее значимость:

организационная структура ООО «Пилот» обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

структура ООО «Пилот» определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности ООО «Пилот», ее выживание и процветание;

организационная структура в ООО «Пилот» определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.

Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 1

Классификация нормативно-методических документов

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс, Трудовой кодекс; Закон РФ «О защите прав потребителей»;
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические
Экономические	Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

В ООО «Пилот» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ООО «Пилот» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов.

Рассмотрим основные функции структурных подразделений ООО «Пилот».

Таблица 2

Функции подразделений

Должность	Функции и обязанности
Генеральный директор	Руководство работой фирмы, решение финансовых вопросов, связанных с постоянным функционированием, а также решение стратегических вопросов, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений.
Коммерческий директор	Ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы. Ввиду специфики работы фирмы, выполняет функции менеджера по продажам: реализация товара; а так же менеджера по маркетингу: исследование рынка, создание имиджа организации.
Менеджер по снабжению	Работа с документами, делопроизводство, координация телефонных звонков, приём (оправление) факсимильных электронных сообщений.
Менеджер по сбыту	Поиски клиентов, ведение клиентской базы, ведение финансовых документов.
Директор розничной точки сбыта	Организация торговой деятельности, управление персоналом магазина, контроль запасов продукции
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и отчетности

Предложения по совершенствованию организационной структуры салона цветов «ООО «Пилот»».

Основными направлениями оптимизации организационной структуры являются:

Приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом) – создание отдела маркетинга на предприятии (будет рассмотрено в разделе ниже);

Оптимизация количества структурных подразделений – в соответствии с нормами управляемости.

Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

Оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда. (реструктуризация транспортного отдела)

Совершенствование систем, форм и методов управления. (использование психологических методов управления).

Формирования организационной структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества отделов от стратегических целей развития компании.

Обеспечение соответствия организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития компании.

Корректировка организационной структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией.

Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.

Для адекватной оценки текущего состояния организационной структуры необходима организация системы непрерывного мониторинга системы управления. Главная цель системы мониторинга организационной структуры – предотвращение возможных ошибок в организации управления, поэтому мониторинг носит характер системы раннего предупреждения и требует оперативной информационной поддержки.

После проведения обследования производится оптимизация бизнес-процессов, в ходе выполнения которого формализуются модели бизнес-процессов и определяются критерии их оптимизации.

Таким образом, совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов имеют следующие этапы:

Выделение и ранжирование бизнес-процессов (на основании результатов мониторинга).

Описание и анализ бизнес-процессов.

Подготовка моделей оптимизированных бизнес-процессов компании. Оптимизация проводится со следующих точек зрения:

Соответствия бизнес-процессов стратегии развития компании.

Устранение дублирования функций.

Устранение избыточных этапов.

Оптимизация структуры информации с учетом требований руководства.

Моделирование и анализ бизнес-процессов.

Описание порядка прохождения бизнес-процессов.

Описание методики формирования и обработки документов, участвующих в бизнес-процессах.

Установление регламента прохождения бизнес-процессов и представления информации.

Распределение ответственности за прохождение бизнес-процессов между исполнителями.

Выработка механизма контроля над прохождением бизнес-процессов.

Выводы: Рассмотрена структура управления ООО «Пилот» установлено, что она является линейно-функциональной. Основными предложениями по совершенствованию системы управления является: приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом) – создание отдела маркетинга на предприятии (будет рассмотрено в разделе ниже); Оптимизация количества структурных подразделений – в соответствии с нормами управляемости. Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

Организация является сложной системой, которая включает в себя множество взаимосвязанных элементов различной степени важности, влияния на организацию, ресурсоемкости, продуктивности и так далее. Анализ любой фирмы позволяет составить представление о том, каким образом действует эта организация, выявить слабые места в организационной структуре и принять меры по их устранению.

Для того чтобы понимать, как работает любой механизм, необходимо разобраться в том, как он устроен. Именно так и поступают с фирмой, когда проводят анализ организационной структуры. Результатом такого анализа становится схема управления компанией, которая дает четкое представление о том, кто кому подчиняется и перед кем отчитывается. После проведения такого исследования становится намного легче управлять организацией, а также вводить какие-либо изменения, касающиеся структуры управления.

Как правило, проводя анализ приходят к одному и трех видов структур: линейной, матричной и функциональной. Линейная структура предполагает строгое подчинение сверху вниз: есть начальник, есть подчиненные, и одни и те же сотрудники всегда подчиняются одному и тому же начальнику. Функциональная же организация предполагает немного другой подход: в организации с функциональной структурой подчиненные отчитываются перед разными начальниками в зависимости от того, какую работу они выполняют. Матричная структура соединяет в себе черты двух предыдущих структур, и у каждого подчиненного есть два начальника - один непосредственный по иерархии, и один функциональный. Данная структура характерна для анализ организационной структуры которых проводить сложнее всего.

Анализируя структуру фирмы, можно определить, какие участки ее структуры неэффективны, и каким образом можно улучшить работу тех или иных проблемных мест. Именно это и является целью проведения такой процедуры, как анализ Неэффективными могут быть участки следующих типов:

Подчиненный, у которого есть три и более начальника - не будет работать эффективно, поскольку не может угодить требованиям каждого и всех одновременно, к тому же получает слишком много заданий.

Сотрудник, который подчиняется лишь формально, при этом начальник не имеет весомых рычагов воздействия - данный сотрудник не мотивирован работать более эффективно, а значит, будет тормозить развитие фирмы.

Отделы, в которых слишком мало сотрудников - так называемые «бутылочные горлышки» - участки организационной структуры, которые из-за своей низкой пропускной способности не могут справиться со всем объемом возложенных на них обязанностей.

Отделы, в которых сотрудников, наоборот, слишком много - прекрасно справляются с заданиями, однако характеризуются неэффективным использованием ресурсов. В таких отделах практически всегда есть один-два отъявленных лентяя, рабочий день которых сводится к просмотру социальных сетей и бесконечным чаепитиям. Как правило, таких сотрудников переводят в отделы, в которых есть недостаток персонала, где они прекрасно вливаются в работу и начинают работать на благо компании. Такой перевод крайне редко вызывает недовольство сотрудников - обычно люди стараются быть полезными фирме, и нормально воспринимают перевод.

Чем раньше и чем более детально будет проведен анализ организационной структуры, чем раньше будут найдены и устранены все проблемные места, тем быстрее будет развиваться фирма, и тем большую прибыть она будет приносить. Успехов вам, эффективной работы и высокой прибыли, дорогие предприниматели!