Noi Планирование и бюджетирование. Основы бюджетного планирования финансовой деятельности

Введение

Целью написания работы является исследование финансового планирования и бюджетирования в организации.

Задачами курсовой работы являются:

цели и методы финансового планирования;

виды бюджета организаций;

автоматизация фин. планирования и бюджетирования.

Осуществляемые в стране реформы привели к увеличению объемов и потоков социально-экономических связей, повышению роли распределительных отношений. Появились и продолжают развиваться негосударственный сектор экономики, современная банковская система, рынка услуг, капитала. Организации перешли к широкому использованию рыночных методов регулирования своей деловой активности. Основной целью предпринимательской деятельности организаций стало получение прибыли, которая служит важнейшим источником и предпосылкой приращения капитала, роста доходов предприятия и его собственников. Этой цели можно достигнуть лишь при оптимальной организации финансов, которая позволит не только укрепить финансовое положение организации и их конкурентоспособность, но и обеспечить финансовую стабилизацию в стране.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.

Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:

содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;

дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

1. Цель, задачи и методы финансового планирования

Финансовое планирование - это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.

Значение финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

1. воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
2. обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
3. предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;
4. служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Практика хозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определенные подходы к планированию развития отдельного предприятия в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.

К основным задачам финансового планирования в организации относятся:

1. обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
2. определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
3. выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
4. установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
5. соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
6. контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Финансовый план призван обеспечить финансовыми ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта и оказывает большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат на осуществление деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы организации и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производства продукции и услуг, научно-технического развития, совершенствования производства и управления, повышения эффективности производства, капитального строительства, материально-технического обеспечения, труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономического стимулирования и т.п. Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

В практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа, нормативный, балансовых расчетов, денежных потоков, метод многовариантности, экономико-математического моделирования.

Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.

Сущность нормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. К таким нормативам относятся ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и др. Существуют и нормативы хозяйствующего субъекта, разрабатываемые непосредственно на предприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. Современные методы калькулирования затрат, такие, как стандарт-костинг и маржинал-костинг, основаны на использовании внутрихозяйственных норм.

Использование метода балансовых расчетов для определения будущей потребности в финансовых средствах основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе. Большое внимание должно быть уделено выбору даты: она должна соответствовать периоду нормальной эксплуатации предприятия.

Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех издержек и расходов. Этот метод даст более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.

Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут задаваться различные. Например, в одном варианте может быть заложен продолжающийся спад производства, инфляция и слабость национальной валюты, а в другом - рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию.

Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий: бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчета финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчетности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс организации входит в состав документов финансового планирования, а отчетный бухгалтерский баланс служит исходной базой на первой стадии планирования. Западные компании используют для анализа, как правило, внутренний баланс, включающий наиболее достоверную информацию для внутрифирменного пользования. Внешний баланс, обычно составляемый для публикации, по ряду причин (налогообложение, создание резервного капитала и др.), показывает уменьшенные размеры прибыли.

На втором этапе составляются основные прогнозные документы: прогнозы баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия. На третьем этапе происходит уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Процесс финансового планирования завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Виды и формы бюджета организаций

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:

* план прибылей и убытков;

* прогноз денежных потоков;

* прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового. В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

* производства;

* закупки и использования материальных запасов;

* трудовых затрат;

* общепроизводственных расходов;

* административно-управленческих расходов;

* коммерческих расходов.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др. Бюджет продаж формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов. Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:

Выручка от реализации продукции.

Себестоимость реализуемой продукции.

Валовая прибыль (п. 1 - п. 2).

Коммерческие расходы.

Управленческие расходы.

Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 - п. 4 - п. 5).

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

* объем продаж и общая прибыль;

* себестоимость продаж;

* процентное отношение доходов и расходов;

* общий объем инвестиций;

* использование собственных и заемных средств;

* срок окупаемости вложений и др.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении). В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений. Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и (платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме №1. Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода. Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей. При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода "нулевого баланса". Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям.

Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть: своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. На основании утвержденного руководством организации - бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты. Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов.

По всем показателям, зависящим от объема реализации продукции, имеются отрицательные значения. Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет. В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов. Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей предприятия. Так, например, недовыполнение плана по прибыли по статистическому бюджету составляет 300 тыс. руб., а по гибкому бюджету - 60 тыс. руб. Это связано с тем, что статический бюджет не учитывает влияния фактического объема реализации продукции, т.е. он оторван от реальной действительности.

В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации. Как видно из приведенных данных, главным бюджетом, составленным на объем реализации 10 000 шт., планировалось 3800 тыс. руб. производственных затрат. Это означает, что плановые производственные затраты на единицу продукции составляют 380 руб. (3 800 000: 10 000).

Умножая их на фактически достигнутый объем реализации, получим 3040 тыс. руб. (8000 х 380) производственных затрат. Такая корректировка в гибком бюджете осуществляется по всем статьям производственных затрат. Аналогичным образом также корректируется выручка от продаж. Так, главным бюджетом, рассчитанным на 10 000 тыс. шт. изделий, определен объем выручки от продаж в размере 5000 тыс. руб. Это означает, что предполагаемая цена реализации одного изделия должна составить 500 руб. (5 000 000: 10 000).

В нашем примере фактически реализовано 8000 шт. изделий. Следовательно, выручка от продаж по гибкому бюджету должна составить 4000 тыс. руб. (8000 х 500). Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:

* в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о, структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

* в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

* в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

* в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Автоматизация финансового планирования и бюджетирования

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его корректировки в надлежащую сторону обеспечивается его доступностью к телу генерального директора. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в цифири в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

Важно умело рассчитывать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного бизнеса. Но куда важнее создать надежную и достоверную систему оценки исполнения разных бюджетов разных уровней. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля, без автоматизации управленческого учета невозможно.

В настоящее время в России можно выделить два типа компьютерных программ, которые в принципе можно использовать для постановки бюджетирования:

) различного рода программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной их адаптации к нашим условиям (например, Успех+, SAP/R3, Проджект эксперт, Альтинвест, Красный директор);

) различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности (например, 1C. Предприятие, Галактика).

Требования к программному обеспечению.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать две взаимосвязанные задачи:

) автоматизировать финансовое планирование и прогнозирование, предоставить возможность проведения так называемого сценарного анализа будущего финансового состояния предприятия или его отдельных видов бизнесов, обеспечить получение ответов на вопросы типа а что, если...?, т. е. что будет с тем или иным финансовым показателем, если изменятся внешние или внутренние условия бизнеса (темпы инфляции, условия внешнего финансирования и т. п.);

) осуществлять сбор, обработку и консолидацию фактической (отчетной) информации.

Как правило, для этого применяются бухгалтерские программы. Но, во-первых, форматы отображаемых в бухгалтерских программах данных часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа, а, во-вторых, результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения (субъективного и объективного характера), делающие данную информацию также непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. А самое главное, информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре компании.

Для постановки бюджетирования важным условием является отделение управленческого учета от бухгалтерского.

Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгалтерских программ, и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации (платежным поручениям, накладным и т. п.). В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при появлении на свет получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Платежное поручение одного ЦФО, например, поступает в отчетность этого центра, другого - в отчетность соответствующего центра, а вместе - в единую систему бухгалтерской отчетности предприятия.

Все эти требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении.

Проблемы автоматизации бюджетирования.

Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования.

Суть данной проблемы на самом деле заключается в следующем. Для того чтобы компьютерная программа заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:

) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детально проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных документах: положениях, приказах, должностных инструкциях);

) наличия компьютерной программы, позволяющей не вообще считать что-либо, даже если это нечто внешне похоже на формы основных бюджетов (вроде тех, что предлагается под видом бюджетирования в системах Галактика или 1C, представляющие собой по сути перепевы на тему установленных в России форм бухгалтерской отчетности для нужд ни бюджетирования, ни элементарного финансового анализа не пригодные), а считать именно в тех форматах, которые необходимы руководству компаний и фирм для принятия управленческих решений. Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения затраты-выгоды необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимость таких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базового комплекта Project Expert), но и, самое главное, сделать автоматизацию действительно эффективной, так как со временем можно будет быстро и легко внести в нее соответствующие изменения. Либо реализовывать свой программный продукт своими силами, который уже будет точно соответствовать структуре и бизнесу предприятия.

Требования к компьютерным программам по бюджетированию.

Программы должны:

* адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;

* адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;

* иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);

* обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы.

финансовый планирование бюджетирование автоматизация

Заключение

Региональные финансовые кризисы, которые все чаше потрясают в последнее время мировую экономику, имеют и свои позитивные стороны. Например, они на уровне национальных экономик наглядно демонстрируют важность сбалансированности бюджета, опасность (рискованность) появления большого количества "коротких долгов" и т.п.

Отдельное предприятие в этом смысле представляет собой "государство в миниатюре", с той лишь разницей, что уменьшение размеров влечет за собой увеличение рисков. Российский финансовый кризис подтвердил это весьма наглядно.

Основное предназначение управления финансами предприятия и финансового планирования состоит в том, чтобы:

обеспечить рациональную сбалансированность активов (средств) и пассивов (источников финансирования) предприятия. Иначе говоря, обеспечить устойчивое и экономически оправданное соответствие источников финансирования активам;

балансировать поступления и выплаты платежного оборота, т.е. обеспечить достаточность платежных средств для исполнения всех обязательств предприятия как по срокам, так и по величине.

Целью управления финансами предприятия является в конечном счете обеспечение и поддержание его финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе.

Под финансовой устойчивостью предприятия в широком смысле понимается его способность функционировать, получая достаточную для собственного воспроизводства прибыль и своевременно выполняя все обязательства по платежам. В этом смысле финансово устойчивым является предприятие, деятельность которого обеспечивает:

доходность активов не ниже ставки процента по банковским кредитам;

доходность собственного капитала не ниже рентабельности активов;

сбалансированность поступлении и платежей (входящих и исходящих финансовых потоков) или положительный чистый денежный поток в среднесрочном периоде;

достаточную массу чистой прибыли и амортизации (в том числе в части социального обеспечения и развития трудовых ресурсов) для обеспечения воспроизводства производительного потенциала предприятия.

Финансовая устойчивость является интегральным, обобщающим показателем, отражающим состояние и результаты деятельности предприятия.

Список используемых источников

1.Налоговый кодекс РФ. Часть вторая: закон РФ от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ

Береговых Т.В. Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии: учеб. пособие / Т.В. Береговых. - Хабаровск: Изд-во Тихоокеан. гос. ун-та, 2008.-155 с.

Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия: учеб. для вузов / И.А. Бланк. - Киев: Эльга, Ника- Центр, 2002.-736 с.

Большаков С.В. Финансы предприятий: теория и практика: учеб. для вузов / С.В. Большаков.- М. : Кн. Мир, 2005.-617 с.

Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций: учеб. пособие / А. Б. Ирисов, С.В. Картышев, А.Б. Постников.- М.: Финансы,1999.-248 с.

Колчалина Н.В. Финансы организаций (предприятий) : учеб. для вузов / Н.В. Колчина.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004.-368 с.

Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования / И.Г. Кондратова //Экономический анализ: теория и практика.- 2007.-№4.-С.50-56.

Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие/ Н.Ф. Самсонов. - М.: Финансы: Юнит,1999. - 495 с.

Финансовый бизнес-план: учеб. пособие/ В.М.Попов [и др.]; под общ. Ред. В.М. Попова. - М.: финансы и статистика, 2002. - 480 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Выработка эффективного распределения денежных средств в процессе деятельности компании – ключевая задача высшего менеджмента организации. Финансовое планирование определяет не только текущее положение дел, но и перспективы развития предприятия, его положение в конкурентной среде.

Понятийные основы финансового планирования

Финансовое планирование и бюджетирование – это аспект деятельности предприятия, который подразумевает управление денежными средствами фирмы с помощью создания фондов, координации процессов движения выручки; управленческие решения в бюджетировании должны быть сообразны с текущим экономическим положением, предполагаемыми доходами, целями и задачами для различных временных периодов.

Основные показатели, планируемые для достижения, отражаются в финансовом плане – корпоративном документе, отражающем предполагаемые приход и расход финансов. Финпланы различают по сроку составления:

• краткосрочные (прогноз до одного года; краткосрочный план также называют «бюджетом». Бюджет отражает месячное или квартальное движение средств в экономическом и инвестиционном поле.);
• среднесрочные (прогноз от одного до трех лет);
• долгосрочные (свыше 3-х лет).

Еще двумя важными понятийными единицами теории бюджетирования являются термины «вертикальное бюджетирование» и «горизонтальное».

Горизонтальное подразумевает, что бюджет составляется подразделениями компании без вмешательства высшего руководства. Топ-менеджмент подключается только тогда, когда отделы не могут достичь договоренности.

Вертикальное планирование бюджета состоит в том, что каждое подразделение утверждает финплан с руководителем. Менеджер может корректировать распределение расходов по статьям, исключать статьи вовсе или формировать новые.

Бюджетное планирование финансовой деятельности главной целью преследует максимальное извлечение чистой прибыли на определенном временном отрезке. Под чистой прибылью в менеджменте и экономике понимают прибыль после освобождения от всех издержек по итогам периода.

Цели бюджетного планирования

Расширенный список задач, которые руководство компании обязано решить для корректировки или внедрения стратегии планирования бюджета на предприятии:

• обеспечение межведомственной работы, кооперации отделов и подразделений;
• создание и отработка системы контроля за исполнением финансового плана предприятия;
• координация текущего планирования;
• оценка текущих затрат предприятия.

Эксперты утверждают, что наиболее сложным моментом является внедрение новой стратегии планирования финансов. Для того чтобы минимизировать «осложнения» руководство должно придерживаться такой линии действий:

• изучение текущего состояния кооперации подразделений и отделов, анализ регламентов и должностных инструкций;
• обучение персонала;
• реорганизация подразделений наиболее щадящим способом;
• работа по совершенствованию корпоративных стандартов;
• разработка корпоративной системы отслеживания финансовых операций и выполнения плановых показателей.

Теория менеджмента выделяет основные принципы, которых должны придерживаться руководители при планировании бюджета предприятия:

1. Принцип участия: каждый сотрудник вне зависимости от должности является участником процесса финансового бюджетного планирования;
2. Принцип единства: планирование должно носить системный характер;
3. Принцип непрерывности: планирование ведется в течение всего цикла реализации бюджетной стратегии, даже если плановые показатели достигнуты раньше срока;
4. Принцип точности предполагает максимальную детализацию финплана;
5. Принцип научности: при разработке стратегии должна использоваться теоретическая база и эмпирические данные;
6. Принцип единоначалия: окончательные решения по спорным вопросам бюджетирования принимает топ-менеджмент;
7. Принцип конъюнктуры: внедряемые программы финансового планирования должны соответствовать текущей рыночной ситуации.

Выработка управленческих решений должна основываться на методах экспертных оценок и экстраполяции. Метод экстраполяции предполагает использование объективных данных финансовых показателей за отчетный период. Метод экспертных оценок заключается в привлечении отраслевых специалистов для участия в прогнозировании финансовой ситуации на планируемый период.

Методология финансового планирования

Процесс планирования бюджета должен быть ориентирован на использование обширной методологической базы экономики предприятия и теории менеджмента. Допускается применять такие методы:

• нормативный: максимальная регламентация всех аспектов деятельности компании, т. е. внедрение нормативов оплаты труда, расходов материала, использования производственных мощностей;
• метод денежных потоков: в качестве основного расчетного показателя используются суммы и сроки поступления денег на счета организации;
• экономико-математический: использование матанализа и компьютерного моделирования для формирования финансового плана;
• балансовый: основывается на таком расчете пропорций расходования средств, при котором будет обеспечиваться полноценное функционирование и равномерное развитие подразделений компании;
• расчетно-аналитический метод: рассматривает бюджетное планирование как динамический процесс; внедрение изменений должно производиться с учетом текущих показателей.

Выбор методологического направления должен зависеть от рода деятельности компании, степени разветвленности ее структуры и характера движения финансовых потоков.

Составляющие бюджета предприятия

В прикладном аспекте бюджетирование финансового планирования организации сводится к формированию нескольких бюджетов предприятия различного уровня. Бюджеты предприятия делятся на два типа: операционный и финансовый.

Финансовый бюджет включает в себя три уровня:

1. инвестиционный:
2. баланс денежных средств: отражает все возможные поступления средств за отчетный период;
3. прогнозируемый бюджет: отчетный документ, отражающие предполагаемое состояние дел на конец периода. Иногда сопровождается детальным SWOT-анализом, содержащим сведения о возможностях и угрозах на протяжении отчетного периода;

Этот тип отражает итоговые показатели, определяет успешность выполнения финплана в целом.

Операционный бюджет содержит в себе еще большее количество и показывает текущую ситуацию на предприятие, дает детальное представление о расходовании средств подразделениями. Данный тип включает в себя следующие уровни:

1. бюджет продаж: формируется с учетом предполагаемого объема реализации продукта и цены на него. При формировании цены и предполагаемых объемов продаж нужно ориентироваться на показатели продаж в предыдущем отчетном периоде, макроэкономические факторы, сезонность спроса на товары и услуги;
2. производственный бюджет: определяет тип производимого продукта/услуги и предполагаемое количество произведенных единиц. При формировании нужно учитывать возможность резкого изменения спроса, текущие запасы произведенной продукции, себестоимость единицы продукта;
3. бюджет производственных запасов: отражает хранящиеся на складе резервы сырья, готовой продукции, ГСМ. В финансовом плане данные должны быть отражены в количественных и стоимостных величинах. В этот раздел входит бюджет затрат на сырье и материалы производства;
4. фонд оплаты труда: формируется из ставок работы персонала и планируемых показателей производительности труда. В данном разделе, возможно, появление дополнительных показателей: это зависит от того, какая система оплаты применяется в компании – фиксированная или сдельная;
5. накладные затраты: сюда могут входить некоторые макроэкономические факторы(инфляция), а также амортизационные расходы – траты на ремонт и обслуживание оборудования;
6. расходы на менеджмент: к этому типу относятся траты на осуществление сбыта, расходы на обеспечение функционирования аппарата менеджеров, плата за корпоративную связь и транспорт.

Все описанные типы документов должны формироваться до того, как начнется плановый период.

Анализ и планирование бюджета операционного уровня в большинстве случаев обеспечивает достижения прогнозных значений финансового плана, помогает сформировать позитивный финансовый бюджет. Работа в плановый период должна начинаться с составления отчета о прибылях и убытках – прогнозного документа, отражающего показатели планируемой деятельности. В отчете должны быть данные, систематизированные и скомпонованные на основе перечисленных видов расходных направлений.

Типовой финансовый план

Документ должен содержать разделы:

• прогноз сводного баланса;
• бухгалтерский баланс с указанием основных средств, оборотных активов, дебиторской задолженности и детализацией пассивной части;
• расчет основных средств после коррекции коэффициентов.

Для составления финплана нужно привлекать бухгалтеров, экономистов, топ-менеджеров, консультантов по стратегическому менеджменту.

Бюджетное планирование – краеугольный камень экономической деятельности, без которого функционирование предприятия невозможно в плановой или рыночной экономической парадигме. Вне зависимости от рода деятельности, финансовое планирование имеет обобщенный характер. Приобретение знаний о данном аспекте бизнеса будет полезно начинающим предпринимателям, так как бюджетирование – наиболее важная часть бизнес-плана.

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

– важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

Сегодня набирает популярность такое направление менеджмента, как финансовое бюджетирование. Очень часто компании, работающие по принципу бюджетного управления, используют большой набор терминов, а не просто «бюджет». Наличие в компании нескольких бюджетов вполне объясняет использование данной терминологии.

Как связаны финансовое планирование и бюджетирование

Финансовое планирование заключается в планировании прибыли и затрат компании с целью обеспечения перспектив её развития.

Данный вид организации работы не может быть проведен без учета маркетингового и других видов , в нем должны быть учтены цель и стратегия работы компании.

Финансовое планирование необходимо для того, чтобы:

• осознать цель выпуска продукции, место и время её производства, конечного потребителя товара;
• понимать, что и когда будет необходимо для работы, чтобы иметь возможность двигаться к намеченной цели;
• прийти к тому, что ресурсы компании будут использоваться максимально эффективно;
• иметь возможность предотвратить появление неблагоприятных ситуаций, предусмотреть риски и продумать мероприятия, способные их снизить.

4 вида финансового планирования

1. Стратегическое.
2. Перспективное.
3. Перспективное и текущее (бизнес-планирование).
4. Бюджетирование (текущее).​

Бюджетирование (текущее планирование) является одним из элементов общего финансового планирования, заключается в представлении более точных показателей плана развития компании. По сути, бюджетирование финансового планирования организации – это многостороннее планирование, которое включает учет, контроль и анализ движения материальных средств компании.

Цель бюджетирования: установить сумму и структуру затрат компании, необходимых для осуществления деятельности и развития организации, и обеспечить их своевременное покрытие.

Как превратить бюджетирование в инструмент управления бизнесом: кейс компании

Эффект, которого позволяет достичь бюджетирование, состоит в следующем: запланировав обороты (движение) по статьям и контролируя их фактические значения за определенный период, вы должны выйти на запланированные финансовые показатели. Но, к сожалению, на практике так не бывает.

Бюджетирование должно позволять не только планировать и оперативно контролировать обороты, но и определять причины отклонений, а в идеале давать также возможность моделировать финансовые последствия принимаемых управленческих решений. Как это происходит на практике, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Бюджетирование как финансовый инструмент включает как процесс планирования финансовой стороны работы компании, так и процесс общего планирования. Данный механизм оправдывает себя в том случае, когда возникает необходимость увеличения точности плановых показателей, если предприятие нуждается во введении режима экономии материальных средств.

Бюджет – это планирование финансовых поступлений и затрат. Обычно бюджет отражает финансовое, операционное и инвестиционное движение средств компании (поступления и затраты) в течение одного года. Существует 2 вида бюджета, которые получили активное практическое применение в финансовом управлении: оперативный и капитальный бюджеты.

Бюджетирование – это комплекс взаимозависимых процессов, направленных на осуществление планирования, анализа и контроля работы компании с целью . Причем финансовое бюджетирование может быть ориентировано как на всю компанию, так и на отдельные производственные сферы и подразделения.

Бюджетирование выполняет следующие функции.

1. Бюджет - это инструмент текущего планирования. Определяет пути применения ресурсов предприятия, ориентируясь на рыночный потенциал. Во время составления бюджета должны быть учтены потенциальные риски и возможности их профилактики или преодоления.
2. Бюджет - средство контроля и оценки результатов деятельности. Контролировать и оценивать результаты деятельности возможно путем сопоставления реальных показателей с ранее запланированными. С помощью бюджета можно осуществлять контроль факторов, влияющих на результативность работы компании. Осуществление регулярного мониторинга откроет возможность своевременного реагирования на нежелательные изменения, руководство успеет принять меры для устранения риска.
3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Факторы, входящие в состав бюджета предприятия, определяют область ответственности менеджера. Показатель выполнения бюджета лежит в основе оценки деятельности специалиста и определяет систему материальной стимуляции работников конкретного подразделения. Многие компании используют финансовое бюджетирование, чтобы объективно оценить работу менеджеров.
4. Бюджет - средство мотивации. Цель и ориентиры деятельности компании и подразделений входят в состав бюджета и выполняют мотивационную функцию. Как правило, сотрудники стремятся достигнуть поставленной цели, выполняя план работы. Но мотивация может способствовать и развитию напряженных отношений в коллективе, что негативно отразится на выполнении поставленных производственных задач. Это возможно в том случае, если руководители, используя финансовое бюджетирование в качестве основного мотивационного средства, начнут преследовать тех, кто не выполняет производственный план.
5. Бюджет формирует коммуникационную среду. Руководитель должен посвятить сотрудников в свои намерения. Если этого не сделать, то планирование становится бессмысленным. Налаженная коммуникативная среда – одно из главных условий эффективного бюджетирования. Информация должна следовать в виде восходящих и нисходящих потоков. Восходящий поток: информация поступает от менеджеров низовых звеньев к более высокопоставленным руководителям и специалистам. Нисходящий поток: информация сообщается сверху вниз в виде поставленных задач и плана работы подразделения. Эффективное финансовое бюджетирование возможно, если коммуникативная система хорошо организована и содержит исчерпывающую информацию.
6. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Существуют такие элементы руководства компании, в которых начальники структурных подразделений должны принимать решение самостоятельно, что очень важно для координации между подразделениями.
7. Бюджетирование - это средство обучения менеджеров. Формирование и согласование бюджета компании благоприятствуют тому, что руководители всесторонне изучают деятельность предприятия, осознанно подходят к определению желаемых показателей и планированию, понимают связь собственных показателей с иными важными производственными центрами.

Финансовое бюджетирование невозможно эффективно реализовать, если в компании не налажены способы связи подразделений друг с другом. Ведущая роль в системе бюджетирования отводится вертикальным потокам информации. Руководители высшего уровня управления не владеют информацией, необходимой для разработки бюджета, в то время как менеджеры низкого уровня владеют ею в полном объеме (например, вопросы, касающиеся сбыта произведенной продукции и закупки материалов для производства, необходимость оборудования, нормы расходования сырья и т.п.).

Чтобы подобная информация передавалась, нужно использовать принцип «снизу вверх». Тогда высшие руководители будут знать о положении компании и смогут более точно спланировать ее развитие. Чтобы передать такие данные, должен использоваться принцип «сверху вниз».

• Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Финансовое бюджетирование: преимущества и недостатки внедрения

Преимущества финансового бюджетирования

• положительно влияет на отношение к работе, повышая мотивацию сотрудников;
• дает возможность координировать деятельность всей компании;
• проведение анализа бюджета дает возможность вовремя внести в него поправки;
• дает возможность развивать и улучшать процесс распределения трудовых и материальных ресурсов;
• совершенствует коммуникативный процесс;
• выступает в качестве инструмента, позволяющего провести сравнение показателей работы (запланированных и достигнутых).

Бюджетирование не лишено и недостатков

• сотрудники по-разному воспринимают финансовое бюджетирование (не всегда бюджет в состоянии справиться с будничными рабочими проблемами или показать причины плановых нарушений, в бюджете невозможно заложить все изменения условий, не всегда профессиональная подготовленность менеджеров позволяет грамотно проанализировать имеющуюся информацию);
• система бюджетирования достаточно дорого стоит и сложна в использовании;
• не всегда наличие бюджета является средством мотивации (если работники не проинформированы о бюджете, то могут воспринимать его в качестве метода, позволяющего оценить их работу и обнаружить недочеты);
• финансовое бюджетирование может негативно отразиться на производительности труда, поскольку сотрудники стараются свести свою нагрузку до минимума, а бюджеты требуют высоких показателей работы, это приводит к образованию конфликта и снижению производительности;
• несоответствие между возможностью достичь цели и стимулом (если достичь цели не составляет особого труда, то бюджет не является стимулом для повышения производительности; если, наоборот, цель слишком сложна, то пропадает вера в её достижение, и опять-таки бюджет здесь не поможет).

Разработки каких бюджетов требует финансовое бюджетирование

Бюджетное управление включает следующий набор инструментов для его осуществления.

Бюджет доходов и расходов (БДР)	БДР – инструмент, позволяющий управлять операционной эффективностью. В этом бюджете закладываются планируемый доход компании, ее рентабельность и производительность труда. Анализ информации об исполнении БДР дает возможность сделать выводы об эффективности работы компании и её подразделений.
Бюджет движения денежных средств (БДДС)	БДДС – инструмент, позволяющий увидеть платежеспособность компании путем отслеживания входящих и исходящих средств. Анализ бюджета помогает увидеть, сколько компания может вложить в развитие, сколько необходимо потратить на осуществление основной деятельности. Если БДР дает возможность оценить прибыль компании, то с помощью БДДС Генеральный Директор может увидеть, что предприятие заработает и куда это потратится. Рассмотрим пример. Предприятие может иметь высокую прибыль, поскольку является рентабельным за счет хорошей реализации продукции. Однако компания предоставляет серьезные отсрочки платежей поставщикам. В этом случае БДР покажет замечательную прибыль, а в БДДС доходность окажется мизерной. Если учесть, что предприятию могут понадобиться средства для расчета с собственными поставщиками, то высока вероятность того, что оно может оказаться в стесненных материальных условиях (хотя продажи достаточно высоки!). Финансовое бюджетирование позволяет предусмотреть такой поворот событий и предпринять соответствующие меры, чтобы избежать этого.
Прогнозный баланс	Прогнозный баланс отражает активы и пассивы компании (активы – стоимость имеющегося у компании имущества; пассивы – средства, позволяющие сформировать это имущество). Данный бюджет позволяет увидеть изменения в капитале и финансовой структуре предприятия, разобраться в основных источниках финансирования. В случае, когда компания занимается несколькими видами бизнеса, каждый из которых относительно самостоятелен, тогда финансовое бюджетирование составляется отдельно для каждого вида. Это позволит осуществлять эффективное управление ими, ведь всем направлениям будет дана объективная оценка. В противном случае может оказаться, что одно направление «существует» за счет другого. Даже маленькое предприятие можно рассмотреть как холдинг: в нем есть блок управления и взаимодействующие между собой направления бизнеса. Генеральный директор должен следить за ключевыми показателями бизнес-единиц. Причем ему совсем не обязательно вникать во все тонкости и нюансы постоянно, но в случае возникновения проблемных ситуаций он должен провести анализ и понять причины.
Инвестиционный бюджет	Инвестиционный – это еще один бюджет, который должен контролироваться генеральным директором, поскольку инвестиции являются самым важным потоком денежных средств. Именно генеральный директор является лицом, отвечающим за развитие предприятия, поэтому он должен четко знать: какой инвестиционный потенциал у компании, на что направлены средства, насколько эти вложения эффективны. Данный вид бюджета может быть как самостоятельным, так и разделом, входящим в БДДС (бюджет движения денежных средств). Желательно, чтобы финансовое бюджетирование отразило результаты всех направлений деятельности предприятия (основной, инвестиционной и финансовой).

Методика составления бюджетов, или

Финансовая модель бюджетирования позволяет определить схему и последовательность расчетов показателей всего комплекса бюджетов, применяемых на предприятии. Методика бюджетирования формализует ключевые исходные показатели и оформляется отдельным документом. Несмотря на то что бюджетирование и финансовый бюджет должны лежать в основе анализа и организации работы предприятия, многие отечественные компании не придают должного значения формализации и оформлению методики. Она «размещается» исключительно в умах сотрудников, которые отвечают за подготовку и консолидацию бюджетов, а это приводит к серьезным затруднениям при расчете показателей.

Финансовая модель бюджетирования должна быть интегрированной . Предприятиям, на которых используются компьютерные системы бюджетирования, обычно не составляет особого труда согласовать бюджеты, ведь система содержит межбюджетные связи (финансовые модели предусмотрены системой). Довольно часто небольшие компании в качестве информационной системы используют MS Excel, что тоже не является препятствием для того, чтобы финансовое бюджетирование и планирование на предприятии были организованы должным образом (есть возможность создания интегрированной финансовой модели), просто нужно статьи разных бюджетов связать между собой.

Если использовать интегрированную модель, то можно рассчитывать бюджет разными способами. Практическое применение бюджета не всегда совпадает с прогнозируемыми показателями, потому что могут произойти непредвиденные отклонения (например, стоимость сырья повысится больше или быстрее предполагаемых темпов, уровень инфляции превысит ожидаемый и т.п.). Предприятие должно быть подготовлено к подобным «неожиданностям». С этой целью составляют несколько вариантов бюджета: самый вероятный, оптимистический и пессимистический.

При разработке финансовой модели бюджетирования нужно учитывать существующие ограничения . На финансовое бюджетирование могут повлиять производственные и логистические ограничения, которые связаны с сезонностью, и, конечно, рыночные, связанные с ценами на продукцию и объемами её выпуска. Например, для компании, производящей мороженое, ограничениями могут стать производственные мощности (летом) и рыночный спрос (зимой).

Финансовая модель бюджетирования должна включать следующие разделы:

• блок-схему составления сводных бюджетов (порядок составления различных бюджетов);
• методику определения значений каждой бюджетной статьи (подробное описание в удобном формате);
• ключевые гипотезы для каждого бюджета;
• методику информирования по реальным показателям с целью их формирования и систематизации;
• методику проведения аналитической работы по выполнению бюджета.

После того как разработана методика финансовой модели, предприятие может переходить к следующему этапу работы, который заключается в организации финансового бюджетирования.

Как организовать финансовое бюджетирование на предприятии: пошаговая инструкция

Шаг 1. Регламентируем бюджетные процессы

Менеджеры предприятия тратят много времени на уточнение прогнозируемых данных уже после того, как материалы сданы в финансовый отдел. Желательно, чтобы документы не требовали уточнений и доработок, но, к сожалению, это оказывается почти нереальным. Но все-таки стоит стремиться к тому, чтобы количество доработок постепенно уменьшалось (до полного их исчезновения).

Обычно финансовый отдел не может заставить своевременно подавать материалы, потому что не обладает рычагами воздействия на лиц, составляющих функциональные бюджеты. Это в состоянии сделать только генеральный директор, установив сроки подачи материалов и ответственность владельцев бюджетов. Финансовый отдел несет ответственность за грамотность использования методики расчетов бюджета.

Выбор методов контроля зависит от информации. Этот подход даст возможность разумно использовать рабочее время и генерального директора, и сотрудников предприятия, имеющих высокий квалификационный уровень. Вполне возможно, что ваше предприятие не нуждается в том, чтобы финансовое бюджетирование было полностью автоматизировано. Как показывает практика, всего 20% информации используется для систематического анализа.

Чаще всего применяют следующие методы контроля.

1. Постоянный контроль осуществляется или периодически (достаточно часто), или каждый день. Полученные данные аккумулируются в информационной системе. Такие отчеты доступны для просмотра и содержат свежие достоверные сведения. Это могут быть данные о полученной выручке, произведенной отгрузке, задолженностях предприятия и т.п.
2. Контроль по закрытию периода проводится в конце определенного отрезка времени (например, по истечении месяца или квартала). Данный вид проверки охватывает статьи расходов, связанные с основной деятельностью компании, которые, как правило, не зависят от товарооборота. Это могут быть данные о прибыли и инвестициях компании, о фонде заработной платы и т.п.
3. Контроль по запросу проводится в отношении тех показателей, которые скапливаются в системе фискального учета, они не нуждаются в регулярном тщательном анализе. Так называемая тематическая проверка осуществляется только в случае необходимости (например, если надо убедиться в целесообразности ремонта потолка офисного помещения). Данный вид контроля действует в отношении затрат, которые нельзя назвать стратегически важными и которые остаются относительно неизменными (например, затраты на административно-хозяйственные нужды предприятия). Необходимость может возникнуть в случае резкого увеличения затрат на ремонтные работы, социальные выплаты или IT-технологии и т.п.

Шаг 2. Анализируем бюджеты

Анализ бюджетов проходит в 2 этапа.

1. Согласование планов. Генеральный директор компании выполняет множество функций, в том числе функцию согласования между различными службами предприятия. Бюджетирование финансовой деятельности предприятия также может нуждаться в сопоставлении, чтобы выполнение плановых заданий различными подразделениями организации вовремя и точно было отражено в отчетах (например, при работе отделов закупки, производства и поставки). Планы ведущих отделов необходимо согласовать до того, как будет сформировано финансовое бюджетирование, все данные должны быть грамотно показаны в бюджетах этих служб. В этом случае можно будет сопоставить бюджеты друг с другом.

Как показывает практика, подобное согласование довольно сложно осуществить. Обычно отделам, занимающимся закупками и производством, необходим подробный план на длительный период времени, а отдел, занимающийся поставками готовой продукции, такой план предоставить не в состоянии. Причем аналогичную ситуацию можно наблюдать и в бизнесе, не связанном с реализацией продукции массового потребления. Это может случиться на предприятиях таких отраслей, деятельность которых основана на долгосрочных контрактах (например, долгосрочное строительство, производство сырья и пр.).

Обычно проблема решается путем определения сроков, являющихся оптимальными для всех сторон производственного процесса. Кроме этого, необходимо предусмотреть детальность составления плана по товарному ряду. Если говорить о временных рамках, то они должны быть определены таким образом, чтобы их дальнейшее сокращение (при планировании на срок короче производственного цикла) эффективность производства и закупок снизило до уровня, являющегося неприемлемым. Подобные сроки позволят отделу реализации спрогнозировать свою работу с точностью до 80% (что является вполне приемлемым и наиболее достоверным вариантом).

2. Подбор показателей. Очень важно, чтобы финансовое бюджетирование позволяло контролировать и общепринятые показатели финансовой деятельности, и показатели решения тактических задач компании (например, улучшение качества продукции, повышение производительности труда, снижение трудозатрат и пр.). Для этого потребуется определить, какие показатели вас будут интересовать в следующем отчетном периоде, а финансовый отдел должен будет разработать методику сбора информации и её формирования. Кроме этого, вам надо будет убрать из перечня данные, которые вас больше не заинтересуют. В противном случае отчеты за короткий период времени будут получаться объемнее среднего романа.

Анализируя представленные в бюджет показатели, совсем необязательно вникать во все данные. Следует обращать внимание лишь на ту информацию, которая показывает ключевой объем доходов и затрат. Полноценный анализ, заключение об объективности показателей и грамотности использования методики – сфера ответственности финансового отдела предприятия. Формируя финансовое бюджетирование, вы сможете спросить владельца бюджета о данных, которые вас заинтересовали, а не слушать детальный доклад по всем показателям. В отчетную форму можно добавить графу, в которой будут отображены структура показателей и статьи, нуждающиеся в доработке (тогда о них не забудут).

Особое внимание необходимо уделить анализу расходных статей, подлежащих управлению, и факторов, влияющих на эти расходы. Определить статьи и факторы можно поручить финансовому отделу.

Складывается впечатление, что управлять можно абсолютно всеми статьями, однако это не так. Существуют такие виды бизнеса, в которых практически невозможно управлять ассортиментным рядом продукции. Значит, изменение себестоимости продукции, связанное с ее выбором, тоже становится неуправляемым. Но не стоит забывать, что себестоимость может измениться из-за нарушения норм удельных расходов, поэтому в случае появления нестыковок необходимо разобраться в их причинах.

Шаг 3. Внедряем систему контроля

Для экономии времени, необходимого для осуществления контроля внедрения бюджетов, можно использовать систему индикаторов. Она сигнализирует, если требуется обратить внимание на проблему.

Генеральный Директор должен потребовать от отдела финансов следующее.

1. Внедрить систему лимитов. Сотрудники отдела финансов должны будут установить лимит на бюджеты и контролировать его соблюдение. Если это будет сделано, тогда вам не придется отвлекаться, когда финансовое бюджетирование потребует незначительных изменений. Ваше вмешательство потребуется только в случае серьезных отклонений от установленного лимита, а не постоянно, как это часто происходит в большинстве компаний.
2. Использовать разные показатели для разных периодов. Для облегчения работы с отчетной документацией целесообразно установить разные сроки ее подачи.
3. Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Довольно часто возникают вопросы в отношении тех или иных показателей в бюджете. Как правило, все комментарии даются в записках, прилагаемых к отчету. Необходимо, чтобы таких дополнений было как можно меньше, поэтому требуйте, чтобы комментировались только важные данные (вы должны четко определить, в каком случае показатели нуждаются в пояснениях).

Шаг 4. Правильно организуем заседание бюджетного комитета. Собрания, на которых рассматривается финансовое бюджетирование, порой занимают неоправданно много времени. Как правило, причины заключаются в следующем: неоднократные переносы из-за некачественной подготовки материалов (ошибки при расчетах, используются разные финансовые модели бюджетирования, которые, по сути, несовместимы друг с другом и не дают возможности провести сравнительный анализ показателей), рассмотрение вопросов, которые не имеют никакого отношения к формированию бюджета. Конечно, повлиять на ситуацию можно, но для этого стоит обратить внимание на особенности, связанные с организацией таких совещаний.

1. Готовить качественные материалы по бюджетам – это прямая обязанность не только отдела финансов, но и всех владельцев бюджетов. Очень часто руководители структурных подразделений относятся к подготовке бюджета как к неприятной обязанности и подходят к решению вопроса весьма формально (не просчитывая, подгоняют результаты, делают это кое-как и совсем не пытаются отобразить фактическое положение дел). Руководители такого типа в финансовый отдел предоставляют, как правило, отписку, а реальные показатели стараются обсудить лично с генеральным директором. Такой подход к решению вопроса весьма опасен. Прежде всего в этом случае собирать заседание бюджетной комиссии уже нет смысла, да и генеральный директор (по милости такого начальника) тратит время попусту. Обратите внимание: финансовое бюджетирование не должно составляться финансовым отделом – он просто контролирует правильность оформления материалов, может указать на недочеты и неточности (если таковые имеются) и дать рекомендации по их исправлению. Но вся ответственность за составление бюджета лежит только на его владельце. Казалось бы, что это прописная истина, однако она применяется крайне редко.
2. Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей. Нередко причиной ошибок в материалах по бюджету становятся множественные изменения начальных показателей уже после того, как материалы поданы в финансовый отдел. В этом случае необходимо обратить внимание сотрудников на то, что прогнозы не могут совершенствоваться постоянно. Рекомендуется ввести правило: руководители структурных подразделений могут предложить внести изменения в финансовое бюджетирование только во время подведения итогов за отчетный период или включить их в бюджет следующего периода.
3. Обсуждение только важных показателей. Решением всех незначительных вопросов могут заниматься владельцы бюджетов. Правило Парето гласит: успешность процесса зависит от минимума грамотно выбранных действий, которые являются наиболее важными. Оно подходит и для процесса согласования, которое проходит финансовое бюджетирование. Вам необходимо определить статьи бюджета, которые не оказывают большого влияния на рабочий процесс предприятия, т.е. установите пределы. Потом передайте право руководителям подразделений (владельцам бюджетов) определять статьи, ориентируясь на эти пределы. Каждая компания вправе самостоятельно выбрать эти бюджетные статьи, но не стоит забывать об их системности.
4. Предусмотреть заседания по тематическим секциям целесообразно в крупных компаниях, потому что здесь заседания по бюджету могут быть достаточно длительными. Такой подход позволит сэкономить время руководителям, не имеющим прямого отношения к обсуждаемому вопросу (например, руководитель ремонтного цеха не связан с руководителем маркетингового отдела).

Почему финансовое бюджетирование может быть неэффективным

Ошибка № 1. Формальный подход

Если компания не рассматривает бюджетирование как метод финансового планирования, а подходит к нему формально, то план составляется просто ради того, чтобы он был. Естественно, что такие планы не подлежат выполнению. Определить, формально ли составлен бюджет, можно по некоторым признакам.

1.Бюджет составлен на основе организационной структуры, а не финансовой. Нередко случается, что предприятия рассматривают свои как отдельные центры финансовой ответственности. Но организационная и финансовая структуры выполняют принципиально разные функции.

Финансовая структура раскрывает формирование прибыли предприятия. В ней определяются механизм формирования стоимости продукции, структура денежных потоков, логика получения результата. В организационной структуре отражены иерархия подразделений и порядок их подчиненности. Довольно часто она выстраивается исторически и искажает истинное положение дел в компании (бизнесе).

Когда разрабатывается финансовое бюджетирование, необходимо прежде всего брать за ориентир бизнес-модель компании. Сначала надо разобраться в цепочке формирования стоимости и бизнес-процессах, осуществляемых на предприятии. Определившись с этим, можно будет сформировать финансовую структуру, которая отобразит виды деятельности компании и определит центры, отвечающие за результативность показателей.

К примеру, компании принадлежат несколько магазинов, реализующих одежду и обувь. Финансовая структура должна включать 2 отдельных центра ответственности: «Одежда» и «Обувь». В составе организационной структуры аналогичные подразделения могут отсутствовать.

2. Не разработан механизм внутренних тарифов. Обычно предприятие состоит из нескольких взаимодействующих бизнес-единиц: что-то покупают, что-то продают, оказывают некоторые услуги и т.п. Подобным образом в компании формируется цепочка добавочной стоимости. Финансовое бюджетирование должно ее отображать, что можно сделать путем разработки механизма внутренних расценок.

Предположим, что в компании существует транспортное подразделение. Значит, стоит установить внутренние тарифы на его услуги (трансфер). Это целесообразно по двум причинам:

• во-первых, данное подразделение не должно работать в убыток;
• во-вторых, эти расценки не могут превышать стоимости аналогичной услуги стороннего поставщика.

В случае невозможности выполнения этих условий (или одного из них) компании выгоднее будет ликвидировать это подразделение и пользоваться услугами стороннего перевозчика. Иначе говоря, внутренние тарифы раскрывают суть экономических процессов и позволяют снизить затраты каждого структурного подразделения.

3.Отсутствует система мотивации. Система мотивации – система, позволяющая повысить заинтересованность участников процесса в его результативности. Она способна «оживить» финансовое бюджетирование. Производственная результативность должна найти отражение в заработной плате участников трудового процесса. Если это есть, то бюджет становится интересен работникам, и он превращается из формальной таблички в часть их жизни.

Ошибка № 2. Распыление ресурсов. Довольно часто руководители стремительно развивающихся компаний становятся жертвами азарта: увеличиваются продажи, появляются деньги, но темп, с которым они их тратят, намного выше, чем темп зарабатывания. Такая тенденция в конце концов может привести вполне успешную компанию в состояние финансового кризиса. Чтобы этого не случилось, совсем не обязательно разрабатывать и внедрять технологически сложный бюджет.

Можно начать с малого: финансовое планирование и бюджетирование, шпаргалка. Отделу финансов необходимо подготовить к началу года оценку доходов, затрат и прогнозируемой прибыли. Вам потребуется определить сумму, которую вы сможете потратить на развитие предприятия: строительство новых цехов, налаживание новой производственной линии, создание новых точек реализации и т.п. Далее вы планируете свои затраты, ориентируясь на эти данные. В этом случае финансовое управление систематизируется, и вам удастся избежать необоснованных затрат.

Ошибка № 3. Генеральный директор участвует в оперативном бюджетировании. Если генеральный директор лично подписывает платежки, осуществляет контроль затрат на офисные принадлежности и прочую «мелочь», значит, в компании не налажена система делегирования полномочий. Руководитель не должен осуществлять оперативный контроль, в этом случае ему может не хватить времени на решение своей основной задачи, которая заключается в разработке стратегии развития компании. Пошаговый алгоритм внедрения стратегического управления вы найдете в статье

На больших предприятиях оперативный контроль осуществляется казначейством. В его обязанности входит контролировать финансовое бюджетирование, отслеживать заявки и затраты, принимать решения относительно запросов структурных подразделений. Если организация небольшая, то этим может заниматься менеджер по финансам. Формальным критерием распределения финансовых средств могут стать установленные лимиты.

Бюджетирование на предприятии и финансовое планирование: 5 функций и 3 этапа бюджетирования + 9 подробных шагов по внедрению + 2 подхода к автоматизации + обзор бюджетирования в программах Excel и 1С.

Залогом успеха компании является грамотная организация ее работы. Упрощение, систематизация и автоматизация бизнес-процессов значительно повышают конкурентоспособность предприятия.

Четкое и актуальное финансовое планирование и бюджетирование на предприятии – очень важная и перспективная часть организации работы. Любому руководителю и владельцу бизнеса, пусть даже пока небольшого, обязательно нужно знать азы процесса и внедрять его в своей компании.

Что такое финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Финансовое планирование – это кит, на котором держится вся организация деятельности компании.

Оно сопряжено с прочими планированиями, присутствует в любом бизнесе (только в разных формах), а также является оценкой миссии и стремлений компании с учетом требуемых средств и их доступности в нужное время.

Планирование финансов выполняется на такие временные периоды:

• Долгосрочное или стратегическое планирование характеризует основные цели организации, пути достижения, ее размер и сферу работы в качественном либо общем количественном виде сроком более 5-ти лет .
• Среднесрочное или тактическое планирование формируется на срок от 1 до 5 лет , и устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
• Краткосрочное или оперативное планирование формируется в текущей работе предприятия, по сути является бюджетированием .

Иными словами, бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование.

А если смотреть шире, то это не только планирование ресурсов, но и руководство предприятием при помощи критериев, которые учитывают вклад в рост компании, ее отделов и сотрудников.

Итогом бюджетирования является бюджет – документ с фирмы на ближайшее время.

Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии?

1. Бюджетирование ищет пути распределения ресурсов с учетом ситуации на рынке и его возможностей, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.

Представляет собой финансовый контроль отделов и сотрудников , совершает анализ эффективности за счет сверки плановых результатов и достигнутых.

Отслеживание различных показателей позволяет увидеть их воздействие на итоги и внести правки.

2. Система бюджетирования на предприятии предоставляет возможность отслеживать эффективность работы менеджеров , основываясь на выполнении ими поставленных целей, а также является финансовой мотивацией работы сотрудников.
3. Бюджеты имеют хороший эффект за счет нисходящей информации в формате планов.

   Это означает, что поддерживается коммуникация между различными уровнями сотрудников и формируется понимание среди них как миссии и задач каждого сотрудника и подразделения, так и всего предприятия целиком.

4. Укрепляет взаимодействие между подразделениями , способствует лучшему пониманию особенностей каждого из отделений.

3 этапа бюджетного периода

Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии выполняется циклически и на некоторый срок (бюджетный период). А бюджетный период делится на определенные этапы.

Этапы бюджетирования на предприятии:

1. Планирование – осуществляется перед началом бюджетного периода и подразумевает следующее:

• определение задач на бюджетный период;
• выборка, анализ, группирование данных;
• проектирование смет, их анализ, корректировка и утверждение.

Реализация – исполнение смет, анализ и коррекция оперативных показателей.

Завершение – написание отчетов по исполнению смет и их целей, анализ показателей, выводы для последующего проектирования смет.

Как внедрить бюджетирование на предприятии?

Чтобы выстроить рабочую систему бюджетов на фирме, нужно пройти несколько шагов, каждый из них важен и требует тщательной проработки.

9 шагов для внедрения бюджетирования:

Определить его цели и задачи.

Выше были описаны функции бюджетирования, их можно взять за основу.

Более конкретно определить цели может только руководитель компании, опираясь на потребность в информации, необходимой для принятия решений по управлению компанией и ее финансами.

Подобрать бюджеты, которые будут вестись на предприятии.


Бюджетирование подразумевает наличие нескольких бюджетов.

Но основных — два:

• операционный (продажи, остатки товаров, закупки, различные расходы и другое);
• финансовый , он рассчитывается от операционного (смета доходов и расходов, кассовая и другое).

Также на предприятии может вестись вспомогательный бюджетный расчет, например, капитальных расходов или кредитный. А еще специальный , который зависит от специализации работы фирмы.

Определить источники информации.

Сбор информации – такой же важный этап, как и другие. Актуальная информация бесценна.

Для финансового планирования и бюджетирования собирается не только внутренняя информация компании, но и внешняя, которая дает понимание о реалиях рынка и потребностях клиентуры.

Источники данных могут быть следующими:

• статический учет;
• налоговые отчеты;
• акты проверок;
• другие источники данных, например, исследования и экспертизы;
• изменения в законодательстве и другие публикации властей;
• исследования аналитических контор;
• СМИ и реклама;
• отчетность конкурентов, партнеров и клиентуры.

Определить исполнителей.

На небольшом предприятии управлять бюджетами может бухгалтерский отдел или главбух.

На предприятии среднего размера уже возникает необходимость в формировании новых подразделений, в связи с чем расчетами будет заниматься планово-экономический отдел или директор по финансам.

На предприятии крупного размера возникают сложности со сбором и группированием данных, получением актуальной информации в краткие сроки, прозрачностью процесса. Поэтому схема управления бюджетными расчетами имеет сложную структуру. Ею занимается финансовый отдел.

Финансовый отдел на крупном предприятии обычно разделен на следующие подразделения:

• планово-аналитическое;
• контрольно-учетное;
• управленческое.

Каждое из этих подразделений выполняет свои функции в системе.

Построить схему центров финансовой ответственности.

Этот пункт необходим, если предполагается ответственность определенных лиц (менеджеров подразделений, например) за выполнение бюджетов, а также если процесс связан с мотивацией сотрудников.

Спроектировать модель бюджета.

Написать регламент.

На производстве систему бюджетных расчетов обязательно нужно стандартизировать, используя определенные формы и инструкции.

Должен быть составлен бюджетный регламент, в котором собраны все документы, касающиеся бюджетов. Он предписывает правила ведения смет для всех отделов компании, а также содержит формы применяемых документов, отчетов и т.д.

Процесс составления регламента очень ответственный и трудоемкий. После его готовности начинается процесс обучения персонала. От того, насколько грамотно и полно будет составлен регламент, зависит успех внедрения системы бюджетов на предприятии.

Рассчитывая показатели бюджета, используют нормативы и формы . Это очень удобно в работе, но их составление — достаточно щепетильный процесс.

Перед расчетом нормативов важно понять, насколько обосновано такое решение и действительно ли есть необходимость и целесообразность в их разработке.

Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу. Пример такой таблицы приведен ниже.

Обучить персонал.

Спланировать бюджет на первый расчетный период.

Автоматизация бюджетирования

Бюджеты неразрывно связаны с финансовым планированием и часто с управленческим учетом. Поэтому обычно программное обеспечение для автоматизации процесса является комплексным.

Вообще, подходов к автоматизации бюджетирования на предприятии есть два, а именно:

1. Выбор программного обеспечения, затем постановка системы бюджетов.
2. Постановка бюджетирования вручную с последующей автоматизацией.

Как видно из схемы, первый вариант является более простым и логичным. Исключения составляют компании с нетипичными требованиями к ведению расчетов.

Делая выбор в пользу первого подхода к автоматизации , самое важное – не ошибиться с выбором программы.

Еще не имея четкого понимания структуры дальнейшей работы, сложно сформулировать требования к программному обеспечению. Поэтому если вы выбрали первый вариант, уделите достаточно внимания планированию и подготовке проекта.

Второй подход используется гораздо реже первого в силу своей кажущейся сложности. И зачастую не как взвешенное решение, а по необходимости.

Такая ситуация может возникнуть вследствие неудачи с первым подходом, когда система бюджетов уже частично внедрена, но программный продукт не подошел и работать с ним неудобно и малоэффективно.

Во втором подходе наибольшее количество времени занимает этап сбора информации и ее подготовки, так как это будет выполняться вручную. Но гораздо больше шансов в итоге иметь четкую и эффективную систему финансового планирования.

Автоматизацию финансового планирования на предприятии можно выполнять самостоятельно при наличии подготовленных соответственным образом сотрудников.

Такой подход, безусловно, в разы дешевле. Но вот на практике оказывается, что без привлечения третьих лиц (финансовых консультантов, программистов) выполнение этой задачи занимает слишком много времени и трудовых ресурсов и может привести не туда, куда нужно.

В России наиболее часто для автоматизированных расчетов используются программы Excel и 1С. Давайте рассмотрим примеры в каждой из этих программ.

1. Бюджетирование в Excel.

Работа в этой программе заключается в написании форм бюджетов и их связке с использованием формул и макросов.

Данная программа подойдет с простой структурой (как и показано в примере ниже).

Для крупных компаний работа в Excel будет малоэффективной и запутанной.

Одним из основных недостатков данной программы является однопользовательский режим . Другие, достаточно существенные недостатки: доступность одинаковой информации для всех пользователей и сложности в консолидации информации .

На рисунке ниже вы видите форму бюджета доходов и расходов:

Ниже следует форма бюджета движения средств:

Следующая таблица – итоговая – баланс предприятия. Также видно все виды бюджетов, которые ведутся на предприятии, во вкладках (листах):

2. Бюджетирование в 1С.

Для финансового планирования на предприятии чаще всего используют 1С «Финансист» . Безусловно, эта программа гораздо эффективнее работает для бюджетов и финансового планирования, чем Excel.

Программа достаточно гибкая и дает возможность настроить подходящим образом формы бюджетов, их связь, сбор информации. Также есть очень удобная функция связи с внешними учетными системами для планирования и учета данных.

Если говорить конкретно про программу 1С «Финансист», то она предоставляет такие возможности:

• моделирование бюджетов;
• регистрация показателей по подразделениям;
• утверждение бюджета;
• коррекция и ее согласование;
• связь с внешними источниками информации;
• отчеты.

Ввод бюджета осуществляется через форму, принцип которой очень схож с таблицами в Excel, что очень упрощает работу при переходе от одной программы к другой.

На данный момент бюджетирование в 1С является наиболее приемлемым вариантом.

Во-первых, скорее всего, на вашем предприятии уже используются продукты 1С, и вы представляете, о каком софте идет речь.

Во-вторых, эта программа предоставляет достаточно гибкий и эффективный функционал за относительно небольшие деньги.

Мы рассмотрели основы такой обширной темы, как бюджетирование на предприятии .

Безусловно, представленной информации недостаточно для постановки системы бюджетов и финансового планирования в компании, и вам потребуются услуги специалистов. Ведь подход к такому серьезному вопросу должен быть индивидуальным и исходить из потребностей каждого предприятия в отдельности.

Заметили, что бюджетирование на вашем предприятии неэффективно?

Разберемся в возможных причинах этой проблемы:

Однако вы поняли, что такое бюджетирование и чем оно полезно для управления компанией, а также уже знаете, на что обратить внимание при внедрении, настройке и автоматизации бюджетирования и финансового планирования на предприятии.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту